政企客户经理甩单可行性分析(共8页).doc

《政企客户经理甩单可行性分析(共8页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《政企客户经理甩单可行性分析(共8页).doc（8页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上政企客户经理甩单可行性分析中国电信股份有限公司宁波市分公司 童海、董文俊摘要：在激烈的市场竞争中，政企客户是电信企业营销活动的重要战略资源。随着通信技术的不断发展和信息化应用的不断普及，政企客户的需求正向着个性化和多元化方向发展。为了给客户经理“减负”，减轻客户经理营销以外的工作内容，使客户经理有更多的精力投入营销工作，提升政企业务收入增长，2013年末宁波分公司开始尝试推进政企客户经理甩单式的支撑新模式。关键词: 政企支撑 甩单 项目经理一、一点接应（项目经理，机制推动项目进度）客户经理反映业务开通和跟单繁琐，很大部分都是自己打电话去内部协调处理，为了推动某条业务的

2、进度，电话找下来，没有10多个甚至20多个就搞不定。客户侧，则抱怨电路开通时间长，电信内部流程复杂，施工环节多，如光纤布放、熔接、光路跳纤、设备安装调测，往往一个网点开通需要跑好多趟现场，会接到N个部门不同施工人员的电话，感到非常的头大。图1：建设银行WIFI互联网建设网点清单如11月份的建设银行WIFI互联网项目，第一批市区就有40多个网点新开业务，作为金融行业重要的项目，客户要求年底全部完成开通，此项目的施工进度也直接关系到后续业务点位是否是电信做。为赢得客户的信任，赢得项目的成功，提升客户经理的感知，对于此项目实行项目制管理工作模式，组建项目团队，形成项目经理整体负责项目团队推动实施的机

3、制，实现全程管控，实现售前及早介入、售中强化管控、售后严格交付，确保工程进度和质量。尝试确立项目经理人员后，为班组工作生产带来正面影响，其中主要体现在，从原来客户经理每天打电话给客户工程师催单，到现在项目经理定期将开通进度、发现的疑难问题反馈给客户经理，变被动为主动。为此，公司拟考虑设立项目经理岗位，对项目型工单开通做到一点接应，全程管控，总体协调。由3-6人具有较强协调能力的政企支撑人员组成项目支撑团队，主要负责对客户经理受理的业务和项目实施进度管控和执行进度跟踪及反馈，应接客户经理和客户的咨询。由于客户经理原因（联系方式不准确，装机地址模糊）导致甩单不成功的工单进行跟踪通报，并实行制度化考

4、核。二、一张工单（管理工单，全域协调接应实施）图2：政企管理工单流程处理信息政企客户经理在日常营销服务过程中，需要后端提供大量的支撑工作。除了标准化产品和服务外，前后端缺乏统一的支撑系统，存有支撑流程长、接口多、进度不透明等现象。基于上述情况，针对政企客户出现的个性化、突发性等需求，通过政企支撑工单化，客户经理通过客户服务调度系统管理工单模块向后端提交支撑需求，如光缆提前建设、客户机房巡检、走访需求、重保任务和其他需求等。后端部门通过系统可以有效安排和跟踪需求，有效落实支撑责任人，做到统一接口，一点响应，全程管控，过程透明，减少客户经理协调时间，提高工作效率，提升客户感知。随着管理工单模块的广

5、泛应用，后续，我们将与管理工单进行充分系统对接，将管理工单接单后，多岗位的接应，进行项目式工单派单，通过派单，把工作任务分解到具体的岗位，并对岗位的工作量和工作效果进行评估，通过这个方式，推动实现政企支撑工作朝着可量化、可评价、可管理的目标迈进。三、一键报障（依托平台，智能终端快速操作）图3：2013年上半年政企电路故障申告来源统计如图3统计数据所示，政企客户发现网络故障首先想到打客户经理电话，当客户经理接到客户申告时刚好不在办公室，手头又没有电路清单，导致对政企业务无法报障。为此，我们基于如何做好甩单，进行了甩单的简化。具体思路：图4：按客户、用户机房、装机点在手机上查询电路资料图5：将后端

6、电路编号和前端业务号码在一个系统里关联，支持通过客户名称，装机地址、业务号码查询客户详细的资料1、 摒弃原始的客户经理资料维护手段，实现前后端电路编号一一对接，即通过系统更新、客户工程师和客户经理共享资料方式，实现客户经理资料系统化2、 系统对接智能终端，今后无论客户经理还是客户工程师，可以快速地利用自有终端，手机登录查询，从自己所带的客户列表和装机点特征中，快速定位电路，从而实现人在外面，快速查询找到后端电路编号、光路编号，为今后在智能终端上实现一键式报障奠定基础。四、一点管控（解决故障处理瓶颈）现有的运维体制弊端，同一客户分段运维，跨域裸光纤故障缺少协调牵头人。政企支撑人员面临政企客户的数

7、量越来越多，客户要求越来越高的现状，要做好障碍的一点管控个人认为应遵循以下几点原则：1、重要客户优先的原则。对党政机关、金融客户、大型银行优先保障好这些单位的网络才能抓住更多高质客户，同时也能让客户感受电信的差异化服务和快速处理能力。2、第一时间联系客户的原则。可以让客户有放心的感觉，第一时间联系客户也可以及时掌握一手信息，并通过电话指导客户解决一些易处理问题。装机第一时间联系，约定上门时间。故障第一时间联系，通过交流进行远程预处理。3、及时协调汇报的原则。对重要客户的障碍通过简单判断如果觉得需要其他部门协同处理要及时联系沟通，让其他部门做好安排以便能够迅速处理。这种方式，在疑难故障处置时，特

8、别有效。4、强化全程光路调测原则。为提高政企客户的一次开通率，对跨域分段施工的光路质量要求也极为关注。而要提高质量，除了对应段落能够很好地完成本段的跳接外，与上下关联节点的光衰测试、光路核对等就显得非常重要。因此，除了落地侧注重施工质量，如果能够牵头岗位发起全程性的光路调测，则能在终端施工之前，也就是客户工程师上门之前，把全程光路的的隐患给排除掉，以实现端到端的光路畅通。五、一次关联（根据故障编号，自动关联历史工单）图6：同一客户下的故障统计清单按照以前的运维方式，如果客户提出要求电信提供客户某一阶段的运维报告，我们只能依托客调系统，要求监控人员按照客户名称，模糊查询方式，查出所有电路，然后逐

9、条查看，手工形成运维分析报告。现在，所有客户在用电路，均自动收敛在该客户名下，但凡经过我VIP客户保障团队处理的故障，均能形成快速故障统计。如：客户总共发生故障数、客户名下各种故障的归类统计、客户名下某一电路重复发生的故障次数等，这些故障数据加上固定设计好的运维分析模板，再加上项目经理对客户网络的综合评估，就能形成一个半自动化的客户健康档案文档。运维期限，客户名称，可快速订制，迅速形成。开启半智能化的客户运维分析新模式。总结：综上所述，要实现政企客户经理甩单，不妨从五个一着手，“一点接应”、”一张工单（管理工单）“、”一键报障“、”一点管控“和”一次关联“。至少从这5个1，能针对性地解决当前诸

10、如跟单困难，报障不方便等突出问题，也能较好地改善政企支撑的环境和工作氛围，让客户经理便捷，让客户工程师轻松。但是，从更为严谨的角度来看，甩单绝非简单的“前抛后接“，特别是从事客户维系的客户经理，我们在公司内部也需要培养和树立起一种成本意识。任何事情、任何支撑服务，都是有成本有支出的，上游的任何疏忽，都可能会造成下游的反复甚至返工，而这些反复和返工，最直接的，则是造成内部施工成本的增加，更长远的，则是会打击相关联岗位的积极性和信心，所谓有百害而无一利。正因为如此，我们必须深刻认识到政企客户经理甩单，其实是一项系统性的工程，它涉及到跨部门多专业的配合，也涉及到组织架构调整甚至是岗位的构建等等。总之，要响应公司提出的“一去两化”战略，政企支撑服务的发展必须走出1个客户经理+1个客户工程师的模式。首先，公司层面大力优化政企支撑服务体系，设立项目经理岗位，提供政企客户一站式服务。其次，通过简化面向客户的接触面，优化形成“小前台、大后台”。最后，改善现有售中、售后支撑体系对客户经理的一点支撑存在疑难问题解决不足，提升政企客户服务满意度。专心-专注-专业