成功企业留住人才的十大诀窍.doc

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1、成功企业留住人才的十大诀窍成功企业留住人才的十大诀窍 怎样留住你手下的得力干将这是所有企业主管最关心的。在这方面十家成功的美国企业为我们提供了有益的启示。这十家企业是美国财富杂志精心挑选出来的它们来自不同的行业代表了新旧两种经济不过它们有一些共同的特点几乎所有公司都有一位具有远见卓识和超凡魅力的领导人他们为下属创造良好的工作环境鼓励互相交流奖励独创要求人才能在企业内部流动给予具有挑战性的工作、发展的机会、发表意见和意见得到听取的机会。在如此强大的优势面前那些试图挖走人才的网络公司和猎头公司自然无计可施。 瓦莱罗能源公司建立一种家庭和社区感使雇员感到他不仅是为一家公司工作而是为一种事业工作 去年

2、8月奔腾的洪水袭击得克萨斯州时这家年收入80亿美元的公用事业公司立即投入行动。有3名雇员家被洪水冲垮公司为他们每人捐款5000美元。公司的自愿委员会组织小队清理瓦砾。这个行动本身并无什么惊人之处让人感动的是瓦莱罗公司每天都在做这样的事情。公司的使命书要求雇员在社区起带头作用。它得到了许多环保奖和好公民奖证明它是实实在在执行这项使命的。所有雇员都参加“共同关怀联合之路”的计划捐献收入的1而公司为每一美元捐款上加上50美分多数雇员每个月为自愿委员会与当地慈善组织合作的项目工作两小时为了保证招聘的雇员适合这种支持慈善活动的公司文化瓦莱罗公司根据对其雇员的严格评估进行测试内容包括候选人参与社区活动的程

3、度等项内容。 瓦莱罗公司的管理人员还注意公司自己的社区它的员工。如果一名员工要到医院做手术公司首席执行官格里希一定会同他交谈或给他写封信。以格里希为首的主管们努力到公司各处视察在员工食堂吃午饭在一般情况下员工可以随时找他们。格里希说：“人是很聪明的。他们知道管理层是否真诚。” 第一资本金融公司确定你作为一家企业竞争优势。然后把它融入雇用和留住人才的战略 第一资本公司是一家以数字分析为业务基础的企业。公司给信贷史不佳的“二流”借贷者这类未得到足够服务的人提供信用卡从美国的消费性贷款和支出数据中发掘未开发的利润来源。第一资本公司过去三年的收入增长了220%利润增长了190同一时期内雇员从5900人

4、增加到15500人每年的流失率还不到10。公司总裁兼首席运营官奈杰尔莫里斯认为在知识和情感两方面把人力资源与公司的战略联系起来是非常重要的。1998年公司对1600名员工包括电话中心的话务员和高层经理进行了四到五小时的全面测试建立了一个用于衡量求职者表现的数据库。现在对所有求职者都进行两种测试一个是认识上的另一个是非认识上的人力资源部总监丹尼斯利伯森说结果使第一资本公司得到能预测求职者工作表现的精确数据。这种周密的分析也帮助利伯森得出这样的结论：通过公司内部计划雇用的人比较强留在公司的时间也比较长因此利伯森更加重视这个计划增加了奖励每个成功的求职者可获得2500美元。现在几乎45的新雇员是公司

5、员工的。 通用电气公司发掘机构内最有才能能的人然后投入大量资金进行培训和指导 每年春天在一个神秘地称为“C会议”的进程中杰克韦尔奇和高级人力资源负责人比尔科纳蒂大约花160个小时仔细审阅公司内部管理人员的简历看看有无未来领导通用电气公司的管理人才这些简历列出他们的成就、强项和期望的职位。他们与上司讨论那些期望看是否现实。然后部门领导向韦尔奇和科纳蒂精挑细选的几名员工由他们决定哪些人参加公司举办的管理培训计划。他们只挑选360名专业人员分为6个班每班60人学习“成功需要什么”教他们的人并不是来自商学院的老师而是学员们所要追求的重要职位的现任管理人员。 第二个计划是为有希望成为一般经理的人举办的一

6、年四次。学生分组解决公司一些棘手的经营问题然后向公司经理委员会汇和还有另一个课程是为有希望成为高级经理的雇员举办的一年一次他们研讨公司面对的重大问题然后在每年10月公司高层会议上汇报。通用电气公司认为给予高级管理人员在公司内发展的机会会留住这些人才。许多高级经理人员就这样留在了通用电气公司韦尔奇在从中不断发现强干的接班人通用电气公司8的人才流失率就是一个证明。 安然天然气公司使员工容易在公司内流动人们向外看的可能性就比较小 辛迪奥尔森干了15年会计和三年的社区关系工作以后于去年成为负责人事关系的执行副总裁。她说“我们有许许多多不同的业务部门机会是无限的。”安然公司以其敢为天下之先的勇气建立了一

7、个业务范围从天然气到宽带网应用无所不及的企业它期望雇员也是这样。首席运营官司杰夫斯基林说在这里要成功就必须成为创业者公司鼓励员工敢冒风险创建事业。招募来的大学毕业生首先在一些业务部门呆一段时间看哪里最适合他们。随着员工的进步公司鼓励员工在公司内部流动掌握新技术处理自己的事业前程。实际上安然核心业务部门的雇员85至少在公司内担任过两种职务。公司还有一个在线简历数据库由员工定期更新这样经理可以从内部招到人才。结果公司每年的雇员流失率只有微不足道的3而去年雇用的员工达5000人。 西南航空公司功夫下在招聘过程中仔细挑选人才 西南航空公司人才资源部总监利比萨廷说公司招聘雇员时很注重自身的举止行为采取谈

8、话式的面试使求职者感到不受拘束公司认为如果求职者感到他们好像在同朋友闲话家常他们会讲出一些难以置信的事从而使招聘人员从面试中看出求职者有否能成功地适应以客户为核心的公司文化。公司人才资源部对公司自己雇员的行为进行了长达十年的分析不仅把测试常识、判断和决定能力这类共同属性的问题标准化而且把根据各工种的具体需要和要求进行测试的问题标准化。去年5000名新员工是从16万名申请者中挑选出来的其中7万人进行了面试。招聘过程所花的时间和金钱使公司的人力流失率只有9上层管理人员为6大大低于航空业其他公司。它还使西南航空公司在重大发展过程中能保持强固统一的文化能在公司内部培养管理人才。这家航空公司高级管理人员

9、中外来者不到五人许多都是从基层工作开始的。 家庭用品公司把决定权交给所有店员不管他们的地位多低 家庭用品公司把它的销售人员称为“同仁”而在其他机构这只不过是种空洞的称呼。这种公司文化是由内到外建起来的非基层职位有90以上是公司的人填补的公司400名部门负责人中只有12人是从外面招聘的。公司认为“同仁”意味着平等与挣工资的奴隶相反。商店销售人员的意见同地区经理的意见一样被受到重视有时甚至更加重视最基层的意见因为销售人员与顾客有更多的接触。公司的股票购买计划也力图使所有雇员都成为真正的“同仁”。所有雇员都可以在任何时候以低于公司股票价格15的价格购买。得到的报偿是：虽然没有确切的人才流失数字但公司

10、发言人说起码要比零售业的平均水平低20。 SAS研究所相信你的员工能平衡工作与生活上的需要并提供机会和灵活性让他们去支配 据哈佛大学商学院最近的一项研究软件业人才流失大约为20而SAS研究所却保持在40以下它使公司一年节省的人力资源相关费用达5000万美元。另外公司认为人员的稳定使它能更便宜有效地生产新型数据采集和统计分析软件。SAS的首席执行官吉姆古德奈特说：“公司的兴旺与员工的福利紧密相连。员工决定我们的兴衰如果我们努力为员工提高专业水平投入人力物力和财力所有的人都将是赢家包括员工、客户和公司。” 公司尽力为员工创造舒心惬意的工作环境其中包括可容纳700个孩子的低价托儿所：配有高脚椅的餐厅

11、使员工可以同孩子一起用午餐；一个占地36000平方英尺的免费健身房一个高尔夫球练习场和一个按摩室；一个为公司所有白领员工开放的办公室。古德奈特说：“如果你把员工看作对公司做出贡献的人那他们就会为公司做出贡献。”看来这样是有效的：在几十年来最紧张的技术劳动力市场有27000人申请SAS研究所的945个工作岗位。 奥穆尼康公司使公司像一个爵士乐队。如果内部交流畅通雇员会从公司其他单位的最好做法中获益 执行副总裁托马斯沃森用一个新鲜的词描述公司各经营部门之间的会议爵士音乐会。他说这些会议为各个部门举行动听的独奏以及协调整体的演奏。这家去年收入达51亿美元的广告和营销巨头十分懂得创造新词它的广告代理商

12、为百事可乐、维萨信用卡和恩霍伊泽一布希创作过个人难忘的广告。但是奥穆尼康公司最成功之处还是在公司内部管理上公司创造了一种了不起的无磨擦工作环境。它18的人才流失率比行业的平均水平几乎低50。公司员工们都说这归功于12人的管理班子。在财富美国最受赞赏的公司排名榜上奥穆尼康公司在管理质量方面名列第三仅次于安然天然气公司和通用电气公司。 公司的下属公司既竞争又合作但他们不互相争夺客户和人才。公司把不同业务部门的首席执行官集中在一起建立网络交流思想结成伙伴关系达到合作的目的。沃森说人们从其他人的思想中得到启发使埋藏在某一部门的知识能进入其他的部门。 思科系统公司从第一天开始就尽一切可能使新员工感到受欢

13、迎 思科公司素有“兼并之王”的美称在过去一年里思科公司收购了20多家公司但只流失了微不足道的7%的员工。思科公司人力资源部总监巴巴拉贝克说除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似否则思科公司就不会考虑收购。收购之后思科公司尽可能让新员工得到好印象。新员工到来时他们会发现电子邮件、电话等需要的东西已经安排妥当情况介绍会告诉他们怎洋测资公司的网站和网站上有关公司福利和规章制度的资料说明思科公司文化的内容提出如何在公司内成功的建议。给每个新收购的公司分派一个过渡班子确保“蜜月”期是甜蜜的。这意味着给每一名新员工分派一名辅导员肯定不是公司上司。 到首席执行官约翰钱伯斯进行定期的季度交谈时思

14、科员工已感到自己就是思科大家庭的一员了。公司每个员工都有购股权而公司的投标价格在过去三年增长了916这大概磨平了剩下的任何毛边。 高盛投资公司建立独特的公司文化和作为市场领导者的声望员工会把跳槽到竞争对手看作降级 直到去年夏天一直有一条想像中的界线区分着华尔街的精英投资银行。摩根一斯坦利、美林和为数不多的另外几家上市银行为一边当时惟一采取私人合伙形式的高盛投资公司归于另一边。高盛投资公司拥有高级知识人才并造就了像美国前财政部长罗伯特鲁宾这样的财政领导人。在高盛工作有名气是高贵的标志所以它吸引了最好的MBA毕业生使它能达成一流的财务交易成为令人羡慕的行业领先者。负责全球人力资源的布鲁斯拉森说：“作为一家专业的服务企业我们能招到最好的人才与我们在市场的领导地住有直接关系。”目前高盛以主宰市场的气派成为领先的技术投资银行为企业股票上市筹集到的资金占全部的20人们都说它是有抱负的银行家首选的银行。 第 9 页 共 9 页