部门经理绩效考核实施办法.doc

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1、部门经理绩效考核实施办法吉利集团管理总部 部门经理绩效考核实施办法 一、目 的 实施绩效管理将绩效考核结果与个人所得直接挂钩提高工作效率。 二、 对 象 集团管理总部各部门经理 三、 考核者 l 分管领导负责对下属部门经理业绩、能力进行考核。 l 相关部门经理相互打分重点考核其“合作性”等。根据工作相关度不同评分的权重有所区别。 l 下级参与考核重点考核其“培养下属”、“公平性”等。 四、 考核内容 考核内容为主要工作（Key Performance Item简称KPI）完成情况、工作能力及工作态度等三个方面详见附表管理总部部门经理绩效考核表。 分管领导考评内容： 考核项目 简要说明 权重 评

2、分者 工作业绩 （KPI） 对工作结果与目标进行对比评价 （具体内容由各分管领导自行确定）。 50% 分管副总裁 （总监） 素质与能力 对作为部门领导人的部门经理的领导能力和策划能力的综合评价。 10% 分管副总裁 （总监） 下级考评 由部属对部门经理培养下属、公平性、领导能力、纪律性、责任感等作出评价。 10% 下属 平级考评 对部门经理的合作精神、服务态度、业务知识、责任感、计划和组织的综合评价。 30% 用户部门、业务关联部门经理 五、 考评等级 根据综合得分对所有部门经理月度绩效分为S、A、B、C、D五个等级。对应分数如下： S级总分110120 A级100109 B级9099 C级

3、8089 D级79以下 六、 考核奖金 1 、经理月收入=基本工资+月度奖金 2、经理月度奖金计算公式 月度奖金=基本工资集团经济指标系数本人考核系数 本人考核系数=本人综合考核分数/100 本人综合考核分数=上级考评分+下级考评分+同级考评分 集团经济指标系数：由经营计划部、财务部根据每月集团销售指标、利润指标、质量指标达成情况核定。近阶段集团经营指标系数暂定为“1 ” 七、 考核程序 1、组 织：集团人力资源部统一组织并负责将考核结果与奖金直接挂钩。 2、考核表：部门经理绩效考核依部门经理月度绩效考核表进行。 3、申 诉：部门经理对考核结果有不同意见时可申诉由集团CEO裁决。 4、汇 总：

4、各分管副总裁（总监）需于每月3日前将部门经理月度绩效考核表送交人力资源部以便按时计算工资。 本方案经有效批准后立即实施。 人力资源部 _二年十二月二十四日 吉利集团管理总部部门经理月度考评表 （下属对领导考评） 在相应的方框内打“O” 被考评者_ 考评月份_ 项目 得分 培养部属 1、 是否有效地指导你开展工作帮助你提高工作能力。 2、 是否在工作中给予你帮助、建议以发挥你的优点。 3、 是否适才所用。 4、 是否对你的发展提供好的建议。 5分 4分 3分 2分 1分 领导能力 1、重要工作中是否能率先示范并说明。 2、在你工作遇到困难时能否沉着果断地给你指导和帮助。 3、你的领导是否得到你坚

5、定的信赖。 4、你们部门团队工作气氛是否融洽。 5分 4分 3分 2分 1分 品德操守 1、能否公平对待下属不贪小利大公无私。 5分 4分 3分 2分 1分 2、工作中能否做到“对事不对人”。 3、是否尊重你并充分调动你的积极性。 4、是否严于律己为部属作表率。 责任感 1、是否热爱吉利集团 2、是否热爱本职岗位 3、遇到挫折时能否主动承担责任 4、是否具有很强的工作主动性 5分 4分 3分 2分 1分 计划和组织 1、 工作是否有良好的计划性 2、 合理安排优先程序,以期达到既定的目标和按时完成工作 5分 4分 3分 2分 1分 补充： 总分 吉利集团管理总部部门经理月度考评标准 （同级互评

6、） 在相应的方框内打“” 被考评者_ 考评者_ 考评月份_ 项目 得分 合作精神 1、 是否以集团利益为重在工作中给予他人、其它部门以帮助、建议积极配合做好工作。 2、 是否具有良好的团队合作精神。 5分 4分 3分 2分 1分 服务态度 1、 是否具有全心全意服务用户部门的理念。 2、 是否对用户部门或关联工作部门的业务请求有求必应并在合理的时间内予以解决或给予合符情理的回复。 3、 是否经常主动与用户部门或业务关联部门沟通主动帮助解决问题。 5分 4分 3分 2分 1分 业务知识 1、 否具备足够的从事本岗位工作的知识 2、 是否掌握足够的从事本岗位工作的能力 3、 是否具有 “在做中学”

7、的动力在本职工作中不断自我提高。 5分 4分 3分 2分 1分 责任感 1、是否热爱吉利集团。 2、是否热爱本职岗位。 3、遇到挫折时能否主动承担责任。 4、是否具有很强的工作主动性。 5分 4分 3分 2分 1分 计划和组织 1、 工作是否有良好的计划性。 5分 4分 3分 2分 1分 2、 合理安排优先程序,以期达到既定的目标和按时完成工作。 补充： 总分 各部门业务关系表 被考评部门 考评部门 总裁办 人力资源部 战略研究部 品牌形象部 财务管理部 会计核算部 内控部 法律事务部 保卫部 国内合作部 国际合作部 基建工程部 供应商开发部 信息技术部 质量管理部 质量监控部 规划发展部 经

8、营计划部 总裁办 O O O O O O O 人力资源部 O O O O O O O 战略研究部 O O O O O O 品牌形象部 O O O O O O 财务管理部 O O O O O O O O O O 会计核算部 O O O O O O O O 内控部 O O O O O O O O 法律事务部 O O O O O O O O O 保卫部 O O O O O O 国内合作部 O O O O O 国际合作部 O O O O O O 基建工程部 O O O O O O 供应商开发部 O O O O O O O 信息技术部 O O O O O O 质量管理部 O O O O O O 质量监控

9、部 O O O O O 规划发展部 O O O O O O O 经营计划部 O O O 美日公司 O O O O O O O O O O 豪情公司 O O O O O O O O O O 杰士达公司 O O O O O O O O O 零部件公司 O O O O O O O O 路桥汽车城 O O O O O O 研究院 O 销售公司 O 说明：同级对其他部门经理的考评由业务关联部门进行无关联部门不作考评。 “O”表示有关联的部门 20_年部门经理月度绩效考核表 （满分120分） 部门： 部门经理姓名： 考核者： 考核月份： 月 考核项目 完成情况 权重 考核分数 考 核 标 准 主要工作 K

10、PI S：杰出工作超要求完成具有创造性。 A：优秀工作结果全面达到要求并有超越。 B：良好工作能达到原有要求。 C：合格工作基本满足要求但仍需提高。 D：不合格工作未能达到基本要求。 领导能力（领导团队、训练、指挥和启发部属统筹管理部门和完成部门工作等能力的综合评价） 10% S：带领部属创造性地完成工作。 A：带领部属出色完成工作。 B：领导能力较强能胜任工作。 C：领导能力尚可勉强胜任需提高。 D：领导能力差不能胜任。 策划能力（规划、设计工作的能力及执行计划的力度） 10% S：部门工作计划性强工作安排轻重缓急分明井井有条完成情况好。 A：工作有计划部门工作安排分配合理大部分工作能按时完成。 B：工作有计划计划性尚可但执行力度稍欠。 C：工作计划性不强仍需改进。 D：工作无计划执行力度差急待提高。 综合 考核 结果 1、综合考核分数=各考核项目考核分数的加权平均值； 2、考核等级与对应分数：S110120；A100109；B9099；C8089；D79及以下； 3、个人考核系数=综合考核分数/100。 综合考核分数： 补充说明： 部门经理自我评价： 签名： 分管领导评价： 签名： 注：1、“主要工作”栏：由各分管领导根据该部门经理职责、本月工作目标确定 第 9 页 共 9 页