研究某公司员工绩效考评系统的研究与设计,69页.doc

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1、研究某公司员工绩效考评系统的研究与设计,69页目 录 前 言 1 第一部分 绩效考评概述 4 11 绩效考评的概念 4 111 什么是绩效考评 4 112 员工绩效考评 5 12 绩效考评的意义和作用 6 121 绩效考评的意义 6 122 绩效考评的作用 7 13 绩效考评的主体 8 131 绩效考评主体的界定 8 132 对绩效考评主体的要求 11 133 绩效考评主体的培训 12 14 绩效考评的原则 13 141 基本原则 13 142 实务原则 15 15 绩效考评的内容 17 151 业绩考评 17 152 能力考评 17 153 态度考评 18 154 潜力测评 18 155 适

2、应性评价 20 16 绩效考评的常用方法 21 161 绩效考评方法的分类 21 162 常用绩效考评方法 22 163 几种常用绩效考评方法的比较 29 17 绩效考评的程序 30 171 制定计划 30 172 技术准备 31 173 分析考评 32 174 结果运用 32 第二部分 FF公司原有员工绩效考评系统诊断 33 21 FF公司介绍 33 22 FF公司原有员工绩效考评系统介绍 35 221 FF公司原有员工绩效考评目的 36 222 FF公司原有员工绩效考评指标 36 223 FF公司原有员工绩效考评主体 37 224 FF公司原有员工绩效考评方法及结果应用 37 23 FF公

3、司原有员工绩效考评系统评价 38 231 考评对象的单一性 38 232 考评指标的单一性 38 233 考评目的的单一性 39 234 客观衡量标准的缺乏 40 235 考评方法过于简单 40 第三部分 FF公司员工绩效考评系统的再设计 42 31 FF公司员工绩效考评的目的、原则、对象及主体的确定 42 311 FF公司员工绩效考评的目的 43 312 FF公司员工绩效考评系统设计原则 44 313 FF公司员工绩效考评的对象 44 314 FF公司员工绩效考评主体的确定 45 32 FF公司员工绩效考评指标体系设计 46 321 FF公司员工绩效考评内容的确定 46 322 FF公司员工

4、绩效考评的指标体系 46 33 FF公司员工绩效考评指标权重的确定 51 331 权重的定义 51 332 权重确定的方法 52 333 权重确定的原则 53 334 FF公司员工绩效考评指标权重的确定 53 34 公司员工绩效考评结果的确定 55 3.41 FF公司员工绩效考评结果综合评价 55 342 FF公司员工绩效考评结果确定的步骤 56 343 FF公司员工绩效考评综合评分值计算 60 35 FF公司员工考评程序及制度的设计 61 351 FF公司员工绩效考评程序的设计 61 352 FF公司员工绩效考评制度的设计 63 36 FF公司员工绩效考评系统的实施 63 第四部分 FF公司

5、员工绩效考评系统的评价和总结 66 41 FF公司员工绩效考评系统实施效果分析 66 42 FF公司员工绩效考评系统的评价与改进计划 68 421 FF公司员工绩效考评系统的优点 68 422 FF公司员工绩效考评系统的缺点 68 43 FF公司员工绩效考评系统设计总结 69 参考文献 73 前 言 研究的背景 近年来由于信息产业的迅速发展市场需求量逐年递增从而导致行业人才紧缺。在知识经济时代信息产业不仅是一个国家整体经济的构成部分还是一国经济得以快速发展的先导和支柱产业。这就必然导致市场竞争模式较之以往有了重大变化即由产品的竞争演化为技术的竞争谁更多地掌握了先进技术、核心技术谁就会掌握市场竞

6、争中的主动权。技术的竞争归根结底体现为人才的竞争因此人才争夺的白热化是未来企业之间竞争的主要特点。代表现代高新技术发展的信息产业是典型的技术密集型产业在这一行业的人才竞争是人才竞争的主战场人才的紧缺将是各国共同面临的课题。入世后我国各行业有了更多的商业机遇但同时又面临着来自国外企业的巨大竞争压力和冲击从短期来看资本流动带来的冲击会很大但是从长远来看人才流动将会是某一行业爆发危机的根源。 一个公认的判断和事实是随着企业间竞争激烈的程度加剧人是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。我们知道机器和资本都不会有新主意不会解决新问题也不会抓住机会。有竞争入场券的同类企业在技术、设备或营销工具等方面基本上大

7、同小异所不同的是投入其中并不断思考的人。如何吸引、招募、使用、配置和开发人在不同的企业是大不相同的可以说人是其他经营要素都日渐趋同的现实中唯一重要的变数这个变数决定了企业员工的质量、效率和热情同时也决定了企业的竞争优势而人力资源管理是一个复杂多变的系统由若干子系统构成其中包括招聘系统考评系统、报酬系统、发展系统、协调系统、控制系统、管理运行系统等。人的因素是一个太过复杂的变数加之经营环境的快速变化几乎没有任何工具和手段可以完全消除其不确定性。但是经过人类长期不断地探索与实践人力资源管理发展到今天为我们解决人的因素提供了一整套相对完善和有价值的实践指导使我们对“人力黑箱”的内部结构能有较大程度地

8、掌控和开发利用从而最大限度地把握好企业中人的因素。绩效考评就是人力资源管理实践中最具实际意义的工具技术之一对于迅速发展的中国IT企业建立科学的人力资源管理系统吸引人才、留住人才、用好人才提高核心竞争能力积极参与日益激烈的人才争夺战具有重要的战略意义。 人力资源管理系统的基础是绩效考评系统而作为企业大多数的员工绩效考评是企业绩效考评系统的一个重要组成部分。人员招聘必须对人员的素质、能力、技术、知识潜力等方面进行全方位考评；人员晋升必须对其德、才、能、绩进行考评；人员培训必须对其适应性、发展方向、潜能、兴趣、特长等进行考评；确定人员报酬必须对其业绩、贡献、能力进行考评。总之人力资源管理的各个环节均

9、须以员工绩效考评作基础。所以人力资源考评系统是一个人力资源管理系统中的一个重要的子系统对于企业来讲建立一套完整的员工绩效考评体系是至关重要的。考评结果与员工个人利益密切相关而员工的个人利益完全取决于其对公司的业绩贡献而只有通过考评才能得以真实反映。所以涉及员工利益的具体表现如薪资调整、晋升、奖励、岗位移动等变化的依据主要来自于考评结果；同时还必须从员工职业生涯发展的高度来进行公司的绩效管理。只有如此企业才能在日益激烈的人才竞争中保留优秀的人才保持企业核心竞争力。 研究的目的和意义 本文研究的目的和意义如下所述： 通过系统阐述绩效考评的概念、理论、意义、原则、内容、方法、程序等方面的内容为FF公

10、司人力资源管理的员工绩效考评系统进行诊断和重新设计提供理论依据。 在对FF公司人力资源管理的员工绩效考评系统进行诊断的基础上运用绩效考评系统的相关理论构建适合FF公司发展战略的员工绩效考评系统。 通过FF公司员工绩效考评系统的设计在不断实施和完善的基础上对发展中的高科技企业在人力资源管理中的员工绩效考评工作提供一定的指导意义和可供借鉴的实践经验。 研究的范围 本文试图通过对现代企业制度下企业绩效考评系统的概念、理论、意义、原则、内容、方法、程序等方面的研究以FF公司为研究对象在对公司员工绩效考评系统进行诊断的基础上对FF公司员工绩效考评的目的、考评的标准、考评的方法、考评的原则、考评的一般程序

11、等方面进行设计为例寻求和建立一套对中国企业特别是在新经济条件下不断发展壮大的高科技企业具有借鉴意义的员工绩效考评体系。 研究的主要内容及结构安排 本文共分四个部分依序为：第一部分绩效考评概述；第二部分FF公司员工绩效考评系统的诊断；第三部分FF公司员工绩效考评系统的设计；第四部分FF公司员工绩效考评系统的评价与总结。 第一部分 绩效考评概述 绩效考评是一项系统性的评价工作这种评价的过程和结果将对人力资源其他方面的工作产生重要影响。因此在进行绩效考评系统的设计和实施工作之前必须了解和掌握绩效考评的概念、意义、作用、原则、内容、方法、程序等方面的内容。 11 绩效考评的概念 111 什么是绩效考评

12、 对绩效考评管理学界没有一个统一的定义但管理学者们从不同的角度不同的侧重点对这一概念作了不同的描述。 A.Longsner 认为绩效考评就是“为了客观制定员工的能力、工作状况和适应性对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价包括评价的程序、规范、方法的总和”。杨东龙 ： 如何评估和考核员工绩效第27页中国经济出版社20_年 E.B.Flippo认为绩效考评是指“对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评判”廖泉文：人力资源考评系统第25-26页山东人民出版社2000年 。 松田宪二认为人员考评是人事管理系统

13、的组成部分由考评者(上司)对被考评者(部下)的日常职务行为进行观察、记录并在事实的基础上按照一定的目的进行评价达到培养、开发和利用组织成员能力的目的”。同2 RW.Mondy等人认为绩效考评就是“定期考察和评价个人或小组工作业绩的正式制度。”何承金：人力资本管理第246页四川大学出版社2000年（第六版） 由于绩效考评本身不是目的而是手段因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。从内涵上说就是对人与事的评价有两层含义： 1是对人及其工作状况进行评价。 2是对人的工作结果即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。 从外延上说就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、 分析和评价

14、有三层含义： 1是从企业经营目标出发进行评价并使评价以及评价的人事管理有助于企业经营目标的实现。 2是作为人力资源管理系统的组成部分运用一套系统的一贯制的规范、程序和方法进行评价。 3是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。 要想给绩效考评下一个准确而完整的定义并非一件容易的事因为绩效考评本身也许就是人力资源管理领域中最为棘手的任务之一它的设计和实施必须是全面的连续的和系统的任何一种要求都将是一个艰难的过程。但绩效考评却是一个组织和员工真正需要的管理手段所以对概念的理解将十分重要。 本文认为所谓绩效考评是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价

15、根据事实和职务工作要求考评该人对组织的实际贡献同时强调人的特殊牲并在对人进行评价的过程中配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动以提高组织绩效达成组织目标。 112 员工绩效考评 所谓员工绩效考评主要是指企业大多数员工而非管理人员和企业各级组织整体的绩效考评。员工绩效考评是企业绩效考评系统的一个重要组成部分肩负着反映员工工作业绩和为员工薪资、培训、晋升、绩效改进等管理工作提供参考和依据的重要职能它的合理与否将深刻影响企业的经营管理与发展。 员工绩效考评作为企业绩效考评系统的一个重要组成部分员工绩效考评系统的目的、遵循的原则、理论、方法和程序与企业整个绩效考评系统基本一致本文主

16、要出于研究的考虑重点对员工绩效考评系统进行细致的探讨和分析。 1.2 绩效考评的意义和作用 1.2.1 绩效考评的意义 绩效考评是了解人力资源管理现代化、合理化所不可或缺的重要方法通过对从业员工能力发挥度、对业绩贡献度加以把握从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。但是必须充分了解到绩效考评更重要的目的是如何才能使员工发挥能力积极推进工作从而改善公司整体绩效。因此绩效考评是解决人力资源管理课题的一种重要手段对有效实施人力资源管理具有重要意义。 1. 绩效考评给员工提供了自我评价和提升的机会 对职工个人而言随着社会的发展企业不仅仅是谋生的场所还应该满足其社交需求、尊重甚至自我实现等高

17、级的需求。对于工作成绩突出的成员希望自己的工作得到企业当局的承认和肯定通过工作业绩的考评则可以满足他们这方面的要求；另一方面工作效率低的人员如果没有给予评价就以为“没有消息便是好消息”不明自身的实际情况在决定报酬和其他人事调配时会无根据地和旁人攀比。所以企业没有采取客观的业绩考评制度的话对先进和落后的人员都是不利的：先进没有给予肯定将打击其工作热情；而落后没有帮助其了解实际状况业绩无法提高。而且攀比的行为将影响整个组织的士气容易产生劳动纠纷。 2. 员工绩效考评使各级主管明确了解下属的工作状况。 对管理者而言经过对下属的工作业绩考评正确了解本部门的人力资源状况作到心中有数有利于提高管理工作的效

18、率。比如人员安置、工作指派可以安排得更恰当培训计划制定更有依据等。 3. 绩效考评有利于多种人群之间的沟通 在员工绩效考评过程中加强了上下级之间的沟通建立起相互信赖的关系及时发现工作中的问题并加以改进。实际上许多员工遭受挫折和失败经常是由于他们搞不清楚组织希望他们怎么做他们花很多精力做他们认为“该做的”而不是真正该做的事。所以绩效考评工作架起了沟通的桥梁排除了很多不必要的误解改善了上下级关系。 4. 员工绩效考评有利于推进企业目标的实现 对组织而言通过对个人或部门业绩的考评了解他们对更高层次目标的贡献程度经过对目标和实际成绩间的差异分析查找影响达到目标的内外部因素便可以通过管理的各种职能作用物

19、质环境的调整以及人员的共同努力推进企业目标的实现。同时将个人目标和企业组织的整体目标加以协调和相互联系增强了员工的成就感提高组织成员的士气促进业绩水平的提高。 122 绩效考评的作用 绩效考评是整个人力资源开发和管理的一个总结与人力资源管理的各环节密切相关。没有绩效考评人力资源开发和管理就失去了标准和依据人力资源开发和管理的改进和发展就失去了方向。同时绩效考评积累下来的丰富实用的内部数据是人力资源开发和管理最好的信息提供者。其具体作用为： 1. 绩效考评是员工任用的依据。人员任用的标准应该是德才兼备绩效考评获得的信息为准确判断员工是否符合任用标准提供了近似于唯一获得承认的根据。 2. 人员调配

20、和职务升降的依据。企业内部员工职位的变动必须由科学的依据才能保证人员的积极性及工作的顺利开展和完成而通过全面的绩效考评就可以判定员工是否符合某职位对其素质和能力的要求或者可以察觉到某人素质和能力的变化以致在不能适应公司的发展要求从而及时予以调整和改变以保证公司的正常运行。 3. 人员培训的依据。员工培训是人力资源开发和管理的一个最关键的环节而且根据当今企业发展的趋势表明企业正向学习型组织转变员工培训逐渐成为企业发展的核心所在。而要了解员工的优势和劣势就必须通过对员工个人的绩效考评来获得。同时培训的效果如何也需要通过绩效考评来判定。 4. 员工报酬的依据。这里主要指除工资以外的奖励在工作结束后根

21、据完成情况来给予奖励是激发员工积极性和满足员工需要的必要手段。但要运用合理作到令员工心服是必须以绩效考评的结果为依据。 5. 激励的手段。在绩效考评的过程中员工可以看到成绩坚定信心；同时也可以看到自己的缺点和不足明确努力方向以便将来可以做得更好。 1.3 绩效考评的主体 由谁来考评是绩效考评一个很重要的问题。它关系到考评的信度和效度同时也是维持绩效考评公正权威的一个重要因素。绩效考评是一个复杂的系统。考评主体的多样化有助于多层次、多角度地进行考评。这对整个绩效考评系统的稳定是很有帮助的。 1.3.1 绩效考评主体的界定 在大多数组织中人力资源部门负有协调设计和执行绩效考评方案的责任。但值得注意

22、的是直线管理人员自始至终都起着十分关键的作用。这些人对考评方案负有实际实施的职责并且如果评价方案想取得成功没有他们的参与简直是不可想像的。 这个问题直接涉及到考评的结果和质量因此在实际工作中必须根据实际情况进行慎重地选择。 1由直接的主管进行考评 由主管进行考评也称上级为下级考评这是大多数考评体系中普遍采用的方法。选用这一评价方式有几个容易理解的原因： （1）主管通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。 （2）主管对特定的单位负有管理的责任。当评价下层的任务被移交给其他人时主管者的威信就可能受到削弱。 (3)下层的培训和发展在每个管理者的工作中是一个不可缺少的环节同时也排除了同事之间互相考评的

23、一些弊端具有一定的公平性。 从不好的方面看主管可能会强调员工业绩的某一方面而忽视其他方面。此外主管操纵评价从而为对员工 做出的加薪和提升决策提供根据这是众所周知的。在项目或矩阵组织机构中职能领域的基层主管还可能缺少足够观察业绩的机会来对业绩进行考评。但在多数情况下直接领导仍将可能继续负责绩效评价的工作。 2. 由同事进行考评 这种考评办法可以有效地预示某人的发展潜力即谁应该被提升、谁应该被免职。这种方法潜在的问题是互相吹嘘因为所有的同事坐在一起互相考评碍于面子和各自的利益容易出现高估的情形。长期以来同事评价的拥护者认为如果在一个合理的长时期内工作小组比较稳定并且完成了需要相互影响的任务受全面质

24、量管理观念所激励的组织都在不断地增加使用该工作小组包括那些自我管理的工作小组。因此在这些小组内同事的评价可能会越来越流行。小组成员实施考评有如下优点： (1)小组成员比任何人对彼此的业绩更为了解所以做出的评价更为准确； (2)同事的压力和竞争对小组成员来说是一个极为有力和激励因素； (3)那些认识到小组中的同事将会评价他们工作的成员会表现出更高的积极性和工作效率； (4)同事的评价中包括众多的观点且不单独针对某一个人。 同事评价所带来的问题包括实施评价所需要的时间以及在区别个人与小组的贡献方面所遇到的困难。而且有些小组成员在评价他们的同事时可能有些不适应。因此应该对参与绩效考评的小组成员进行必

25、要的培训。 3. 由考评委员会进行考评 许多组织都采用由考评委员会对雇员的工作进行考评的方法对员工进行考评。考评委员会成员通常由员工的直接主管及34名其他主管组成。 这种考评形式有很多优点它可以从34名不同角度来评定一个人的工作行为。因有34名主管是非直接主管所以他们完全凭事实说话排除了直接主管自己考评的许多感情因素所以更真实、公平、有效。 4. 自我评估 员工对工作行为的自我评估也是许多组织经常采用的一种方式它通常是与主管的评估相连接的。如果员工理解了他们所期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准则他们往往处于评价自己业绩的最佳位置。许多人最清楚自己在工作中哪些做得好、哪些是他们需要改进的

26、。如果给他们机会他们就会客观地批评他们自己的工作业绩并采取必要的措施进行改进。还有由于员工发展是自我的发展所以自我考评的员工会变得更加积极和主动。自我评价对那些特别重视员工参与和发展的经理们具有很大的吸引力。但是通常情况是员工做出的自我评价通常高于主管和同事得出得绩效。因此这种方法须慎重使用。 5. 由下属对主管的行为进行考评 现在有许多组织都提倡下属用不记名的方式对他们的主管的工作行为进行评估这一过程又称为“向上的反馈”。在整个组织中实行这种方式的考评有助于顶层管理者重新审视他们的管理风格明确一些潜在的问题并按照对管理者的要求来采取一些正确的行为。这种考评方式对促进管理者的发展和改进工作更有

27、价值。有些管理者断言由下属来考评管理者是可行的。他们的根据是下属处于一个较有利的位置来观察他们领导的管理效果。这种方法的拥护者认为负责人将会特别意识到工作小组的需要并且会将经营管理工作做得很好。而反对者则认为管理者会追赶一种流行的竞赛而员工有可能担心会遭到报复。如果这种方法有效的话有一点相当关键必须对考评者的姓名讲行保密。 6. 小组考评 小组考评是指使用两个或两个以上熟知员工业绩的经理组成一个小组来对员工进行绩效评价。例如如果一个人常常与数据处理经理和财务经理一起工作那么这两人可能一起参与对这个人的绩效评价。这种方法的优点是它通过利用旁观者来增加了评价的客观性程度。该方法的一个缺点是它削弱了

28、直接领导的作用。此外由于经理们对时间的一些要求要把他们组织在一起进行小组评价可能也有困难。 7360度考评陈黎明：绩效考评第23页煤炭工业出版社20_年 许多公司把“向上的反馈”扩展为他们称之为“360度的考评”形式。在这种形式下一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人包括他(她)的上级、下属和同事及外部顾客这种考评通常被用于培训和发展有时也可用于对工资的晋级。 大多数360度考评系统都是由几个通常的栏目组成的。适当的当事人如同事、上级、下属及顾客等填写考评某人的调查问卷表。调查问卷形式有多种但通常包括“及时回电话”、“是个很好的听众”、“与员工有及时良好的沟通”等管理技巧然后用计算

29、机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析得出考评结果。考评结果可根据考评的目的而决定由谁拥有。如果是为了促进个人发展则只有被考评者才可拥有这一报告另外人就没有必要知晓。然后在他们认为合适的时候他们会与他们自己的主管或下级一起来分享那些他们认为对制定他们自身发展计划有用的信息。 一个包含各种身份评价者的考评系统自然会占用更多的时间因此费用也较高。但无论怎样实施在考评系统中关键在于参与者之间高度的信任和对他们进行必要的培训。 132 对绩效考评主体的要求 绩效考核是一项标准化的工作但恰恰又最容易受绩效考评实施者主观方面的影响。所以为了使绩效考评更加真实、精确有必要对绩效考评的主体进行规范尽可能将

30、主观方面的影响降至最小。 1. 要求绩效考评主体公正地对待被考评者。绩效考评主体更应该是位公 的裁判做到公平、客观对事不对人不应存在偏见。否则即使有科学的考评手段、方法也无济于事。 2. 要求绩效考评实施者对被考评者的业务有相当的了解。通过精确的了解可以正确直观地评估被考评者所取得的成绩和其努力程度。同时对不同业务的被考评者应作出相应的判断体现差异性原则。 3. 要求绩效考评主体熟练掌握考评的基本原理及相关实务特别是考评范围内的知识要能熟练地运用到实践中去。 4. 要求绩效考评者主体能与被考评者进行有效的沟通和交流。这是非常重要的。由于绩效考评主体与被考评者的关系不同其沟通和交流的方式也有所差

31、异如与上级进行沟通就具有一定的难度这就需要绩效考评主体各显神通了。 5. 要求绩效考评主体尽量避免知觉上的差错如晕轮效应从众心理等等至少要求他们具有心理学方面的知识。 133 绩效考评主体的培训 培训的目的主要是使绩效考评主体在开展工作时显得更加专业更加规范从而提高绩效考评的效度。 1. 考评者培训的内容 对考评者的培训一般由人力资源管理部门负责实施主要包括以下内容：（1）企业人事制度的讲解 主要是由人力资源部门对企业整个人事制度的结构和内容作出整体的介绍；同时还要站在企业目标和企业整体战略的角度对人事制度的运行情况以及未来的发展方向和模式作出阐述。 通过讲解不但可以使考评者充分认识到人事制度

32、系统是企业经营战略的一个重要组成部分而且还能使他们了解到考评制度是整个人事制度的基石从而增强他们对员工考评工作的重视程度和对考评工作的责任感。 （2）考评基本知识的介绍 明白了考评工作的意义和地位之后就要具体来讲解有关考评的些基本知识和技巧从而保证考评者能够正确地进行考评工作。 这些基本知识包括：如何确定考评的项目怎样设计考评用表如何制定考评的标准考评的方法有哪些以及考评实施过程中应注意的问题等等。同时还应注重对考评者的实际操作训练使他们对整个考评的流程有一个总体的把握并能熟悉考评的各个环节。 （3） 说明考评中的种种误区 在考评工作中经常会出现一些错误例如光环效应、首因错误相似性假设、从众心

33、理。 这些错误往往影响到考评者做出正确的考核评价结果。因此需要在培训的过程中进行说明使他们可以尽量避免这些错误从而做出正确的评价。 1.4 绩效考评的原则 在建立评估考核制度及实施评估考核时在宏观把握上必须遵循一定的基本原则在具体操作上必须遵循实务原则这些原则既是评估考核制度建立的重要理论依据同时又是良好的、行之有效的人力资源管理考核体系应满足的基本条件。 141 基本原则 1. 公开与公平 即建立公开性要求下的开放式评估考核制度。开放式的评估考核制度首先是评价上的公开和绝对性借此而取得上下认同推行考核。其次是评价标准必须是十分明确的上下级之间可通过直接对话面对面沟通进行考核工作。在贯彻开放性

34、原则时应注意做到以下几方面： 第一要通过工作分析(或职务分析)确定组织对其成员的期望和要求制订出客观的评估考核标准通过制订职能标准及考核标准将组织对其成员的期望和要求公开地表示和规定下来这样评估考核具有总体性、全局性的特点进而成为人力资源管理的组成部分； 第二将评估考核活动公开化破除神秘观念进行上下级间的直接对话并把现代评估考核的本来目的即能力开发与发展的要求和内容引入评估考核体系之中； 第三是引入自我评价及自我申报机制对公开的绝对评价作出补充。通过自我评价可增进组织目标的实现。进一步说如果这种相对评价能侧重于能力评价并在职能资格等级制度的范围内进行的话至少能发现员工自身差距弥补自身的不足。

35、第四是根据企业不同分阶段引入评估考核评价标准、规则使其员工有一个逐步认识、理解的过程。 公开的同时要注重公平。员工考评应依照明确的考评细则对事不对人尽量避免掺入主观因素和感情色彩。 2. 反馈与修改 即把考评后的结果及时反馈。好的东西坚持下来发扬光大；不足之处加以修改和弥补。 在现代人力资源管理系统中缺少反馈的评估考核没有多少意义的既不能发挥能力开发的功能也没有必要作为人管理系统的一部分独立出来。顺应人力资源管理系统需要必须构筑起反馈系统。 3. 定期化与制度化 评估考核是一种连续性的管理过程因而必须定期化、制度化。评估考核既是对员工能力、工作绩效工作态度的评价也是对他们未来行为表现的一种预测

36、因此只有程序化、制度化地进行评估考核才能真正了解员工的潜能才能发现组织中的问题从而有利于组织的有效管理。 4. 可靠性与正确性 可靠性又称信度是指某项测量致性和稳定性。评估考核的信度是指评估考核方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的结果应该大体一致。如果考核因素和考核尺度是明确的那么测评者就能在同样的基础上评价员工从而有助于改善信度。 正确性又称效度是指某项测量有效地反映其所测量内容的程度。评估考核的效度是指评估考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度它强调的是内容效度即考评事项能真实反映特定工作内容(行为、结果和责任)

37、的程度。 可靠性与正确性是保证评估考核有效性的充分必要条件所以一个评估考核体系要想获得成功就必须具备良好的信度和效度。 5. 可行性与实用性 所谓可行性是指任何一次考评方案所需时间、人力、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。因此它要求在制定考评方案时应根据考评目标合理设计方案并对考评方案进行可行性分析。在对考评方案进行可行性分析时应考虑以下几个因素： （l） 限制性因素分析。任何一项考评活动都是在一定条件下进行的必须研究考评方案所拥有的资源、技术以及其他条件分析考评方案适用对象如何适用范围如何。 （2） 目标、效益分析。全面分析和确定考评所要实现的目标全面评价考评方案对人力资源管理所能带

38、来的直接和间接的效益也包括经济效益和社会效益。 （3）潜在问题分析。预测每一考评方案可能发生的问题、 困难、障碍发生问题的可能性和后果如何找出原因准备应变措施。解决这一问题的办法是在实施考评活动前对各种考评工具进行预试通过预试发现问题减少考评误差。 所谓实用性包括两个方面的含义： （1）指考评工具和方法应适合不同考评目的的要求要根据考评目的来设计测评工具。 （2）指所设计的考评方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。 142 实务原则 为了要确切而有效地进行评估考核各级主管都应该遵循的一些原则以下我们提到的是堪称为重要支柱的五大实务性原则。 1. 考核基准的明确化 评估考

39、核到底要用什么标准来进行。比如说其目的、考评方式、考评类别、考评项目、比重、考评等级的尺度等内容都应该要很明确此为第一原则。若员工不知道上司用什么标准来衡量自己又不了解考核尺度在那里就很容易引起对考核的不安；进而演化成不信任。若要摒除这种反面效果就应该对考核对象公开考评的尺度与内容使其彻底地明确化这是非常重要的大前提。 至于评定基准明确化的方式若能由上司向员工作直接的说明是最为理想的办法。 2. 评定期间的限定 评估考核人员最容易犯的毛病之一就是只参考上次或前任主管的考核结果而径自作出考评。较极端的情形就是作出和上次一模一样的考核结果这种做法虽然很容易但事实上却是非常危险的。另一方面如果过去的

40、优良业绩继续穿插在下一期的考评之中则会使员工以为稍稍松懈一下也不要紧而沉浸在安逸的现状满足感之中从而产生缅怀过去业绩的“怀旧病”型员工。特别是在以工作业绩、勤务态度为重点的考核里更应该以现在的状态为基准因此考评期间的界定一定要严格遵守。 3. 考核人员的多数化 评估考核是一种“以人考核人”的制度只要是人创造出来的制度不管考评方法、考评基准、尺度等设计如何客观公正其评定结果还是不可避免地陷入考评者主观的倾向之中。 因此对于同一受考人的考评不以一个人为限必须两个以上的人进行考评防止因主观意识或个人情感而造成误差从而将弊端减少到最低限度。此时受考人的直属主管为第一考评者；而往上面的主管为第二次考评者

41、（一级主管）。以此往上推为原则而在各考核者之间也需要针对考核结果作互相的调整和考评的内容统一即进行总的调整。 4. 第一次考核的尊重 第一次考评者和受考人有日常接触所以最了解其实态他对部属负有指导的责任因此有必要知道其工作实况。因此在评估考评中所做的内容首先应受尊重的就是第一次考评者的考评了因此若能对其进行适当的考评训练则无疑成为最理想的考评人员。 15 绩效考评的内容 企业员工绩效考评的内容体现了企业对员工的基本要求。考评内容是否科学、合理直接影响到员工绩效考评的质量。因此实行员工绩效考评的企业对有关考评内容的问题都十分重视都试图制定符合企业实际情况需要、能全面而准确地评价员工的人事考评内容

42、。一般而言完整的人事考评内容应该包括业绩考评、能力考评、态度考评、潜力测评和适应性考评等五项内容。在实际操作过程中由于各企业所处的环境不同完成目标管理工作中具体的特点不同以及经营者的偏好不同就可能使企业人事考评偏重于其中一项或几项。比如企业管理工作的重心在于提高工作效率其考评内容偏重于业绩考评如果需要提升一些有才干的人员来促进企业的发展则考评的内容就偏重于能力考评和潜力测评。 151 业绩考评 通常称为“考绩”是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考察与评价。它是对组织成员贡献程度的衡量是所有工作关系中最本质的考评。它直接体现出员工在企业中价值的大小、与被考评者担当工作的重要性、复杂性

43、、和困难程度呈正相关关系。通过反馈系统的反馈业绩考评比其他考评更能体现组织的效率。 152 能力考评 能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。比如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中协调能力怎样等。根据被考评者在工作中表现出来的能力参照标准和要求对被考评者所担当的职务与其能力是否匹配做出评定。这里的能力主要体现在四个方面：常识、专业知识和其他相关知识；技能、技术和技巧；工作经验；体力。需要指出的是企业人事考评中的能力考评和能力测试不同前者是同被考评者所从事的工作相关而后者是对员工的能力从人的本身属性进行评价分出优劣强调人的共性不一定要和员工的现任工作相联系。 153 态度考评 态度

44、考评是考评员工为某项工作而付出的努力程度比如是否有干劲、有热情、是否忠于职守是否服从命令等。态度是工作能力向业绩转换的中介在很大程度上决定了能力向业绩的转化。当然同时还应考虑到工作完成的内部条件和外部条件。态度反应“功劳”和“苦劳”之间的关系最大限度地使只有“苦劳”的人成为有“功劳”的人是企业的责任也是企业有效使用人力资源的诀窍。 154 潜力测评 潜力相对于“在职务工作中发挥出来的能力”而言是“在工作中没有发挥出来的能力”。至少有以下四方面原因使一个人的能力不能在自己所担当的职务工作中发挥出来： 1. 机会不均等即没有经过公平竞争获得发挥能力的机会。 2. 与此相近的人员配置不合理担任的职务

45、与能力不配不相称。所谓大才小用或小才大用都会抑制一个人在自己的职务上发挥才能。 3. 领导命令或指示有误。 4. 能力开发计划不周。 具体而言一个人要发挥能力必须自身的能力结构合理否则就会因为缺少某一方面的知识而阻碍其他已经拥有的能力的发挥。与此相联系合作共事者之间的能力结构也要配套使彼此间能力互补相长相促等等。可以肯定地说一个员工在自己的职位上是不可能完全拥有能力的总是存在着潜力了解、测评和把握员工并在此基础上开发员工潜力是有实际意义的。首先是如何了解每个员工的潜力。能力考评解决的员工通过“职务”媒介发挥出来的能力的评价问题；潜力评针对的问题是：员工在现任职务工作中投机会发挥出来能力如何评价

46、。需要回答的是：他还能干些什么。难点是：在他还没有干些什么的时候如何把握他能干些什么。 这就需要找到一些“媒介”。我们可以利用一些咨询公司对企业的人员功能进行测评这是一种有效的手段。另外还可以用下述四个方面的综合评价办法来把握： 1. 根据工作中表现出采的能力进行推断即根据“能力考评”的结果进行推断至少可以在一定程度上参照该结果。 2. 根据工作年限具体说就是在该职务中连续工作时间长短这是一个综合反映一个人“经验”的指标； 3. 通过考试、测验和面谈等方式来进行员工的潜力查证和判断； 4. 通过员工的教育文凭、培训研修的结业证明和官方的资格认定证明等判断其应有的潜力当然这种手段只能是一个参考。

47、 显然我们至今还没有更为可靠的依据去百分之百地握一位员工可能具有的、尚未充分发挥出来的能力；但同时我们又不能放弃对员工潜力的测评和把握对员工的潜力放任自流这不仅是企业人力资源的一种浪费而且也是对“员工”不负责任的一种表现。 所以我们有必要设立每个员工的“能力开发卡”员工的潜力测评工作管理起来并赋予“开发”的内涵于“绩效考评”系统循环之中。有如下的基本思路： 1. 把每个人的职业生涯尤其是在本职务上的工作状况动态地记录下来。 2. 分别把每个人的学历工资认定证明文件、培训研修的结业文件(各科成绩)论文及成绩等动态记录下来。 3. 提出个人能力开发目标主要是根据自己工作的薄弱环节或工作的关键提出某一时期的努力目标。 4. 就上司辅导及自我培养开发目标交换意见并记录下来。 5. 对结果进行评价包括自我评价、领导评价与反馈。 这样我们在“能力考评”的基础上把能力考评的内涵中包含了“能力考评”与“潜力测评”即从日常能力评价系统扩展到了“能力开发系统”。 155 适应性评价 潜力评价或者能力开发卡要解决的问题是如何在现任职位上更好地发挥能力；进