文化华为成长的短板.doc

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1、文化华为成长的短板文化华为成长的短板 最近中国企业界出现了许多观点回归从过去对跨国企业的顶礼膜拜中领悟出了什么于是出现了对戴尔的质疑甚至对国内 IT 旗帜联想的诸多批评。其实戴尔还是中国绝大多数企业的学习对象而联想也肯定是中国 IT 企业的领袖。为什么我们对企业的评论不能客观一些一会大讲中国企业和跨国企业的差距好像中国企业除了向跨国企业学习之外别无出路；一会又对中国领袖企业大加批评认为他们应该走下神坛。本人一向反对片面思考问题提倡分析事物应该辩证。哲理性思维是中国企业分析事物必须具备的思维方式不然在这百家争鸣的知识恐慌时代企业很容易迷失战略方向。本文是拙作思维决定一切中的案例通过对华为的评论期

2、望还原企业的本性不要将华为神化也不能逃避它确实存在的问题。在批判中修正在否定中超越这是本文最终期望达到的效果。 在中国高举文化大旗并取得卓著成绩的首推海尔、联想和 TCL但真正称得上高瞻远瞩的我们认为是华为。华为基本法是中国企业第一个将企业管理的基本原则和思维精髓进行高度总结和凝练并在企业管理中坚定不移地实施的一部企业文化纲领应该说它是以任正非为首的华为人的思想总结及前瞻性要求。有人说华为基本法是几位学校老师写出来的但从现在各种资源分析这几位老师只不过是代笔而已这些深邃的哲理思维不可能出自学院派的老师之手我们并不是说学院派老师的思维方式不行而是对企业管理如此高瞻远瞩、对事物深远的洞察力就肯定不

3、是那些没有当过企业家的老师所能够想象出来的因为这不仅仅需要理论与实践更需要企业家的天生商业敏感与悟性。正如我们所说的伟大的企业家思维并不是后天可以习来的而是需要一定的天赋。最多我们只能说那几位老师让华为基本法可以通过理论的推敲经得起大雅之堂罢了。 但就是在这样的华为企业文化中我们看到的不仅仅是它伟大思想的闪光点同时我们也感受到其中存在的不合理性及危机。 华为企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”这九个字作为概括这个文化特征是和华为的行业特点及它企业自身的资源劣势所决定的。 IT行业绝对是适者生存的写照特别是华为所处的细分行业更加是一个高利润的行业因此它一开始进入市场就已经和国际顶尖的跨国公司

4、同台竞争而华为创业时又恰恰是最没有背景和实力的一家民营企业这就决定了他们要生存下来的基础最是狼性的文化也就是为达目的不择手段听起来好像是贬义但其实是褒义。一家没有任何背景的企业能够在国际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁这难道还不足以让人骄傲吗？ 但这样的企业文化优点与缺点一样的明显。优点是它激发了人潜在的主观能动性高工资是华为之所以吸引众多优势人才的主要原因之一一个本科毕业生一年可以拿到比同班同学高两三倍的工资这还不包括其它的福利。当然相信这并不仅仅是公司发展的需要可能和企业家个人的追求有莫大的关系。但它的高压力也是众所周知所以尽管高工资吸引了无数人投奔华为但高工作压力也使不愿意为了工作

5、而生活的部分华为人离开华为。从这点说任正非深知人是先物质而后精神的因此他抓住了人的最本质需要但他却无法回避一个现实就是人对精神的需求偏好是不一样的。任正非可以为了华为的事业放弃自己的生活但他却无法也不能让其它华为人也可以说：工作就是生活生活是为了工作而存在。 其实华为一直在寻求方法解决这个问题我们有理由相信华为存在着许多困难与危机但没有理由相信任正非完全没有看到这架高速飞行的火箭存在的问题。无论是员工持股制度还是内部创业都是华为试图在解决员工真正成为企业老板或者说是尝试过一下老板瘾的一种制度安排但结果并没有想象中那么完美毕竟真正老板的体会往往并不在物质上而是在社会地位、权利和荣誉感甚至更多地说

6、是老板肩上的责任感而这些仅仅通过股权或其它类似的方式是无法解决的。从华为出来的许多中高层他们离开华为的理由并不是因为华为不好而是想尝试一下创业滋味。其实这是中国人的通病每个人都想当老板不管自己有没有能力去享受那种做老板的艰辛但似乎华为人员的流动并不仅仅是这样的原因可能更多的是在功利性企业文化的导向下当人们已经获取了足够的生活资本后（据说一个普通员工在华为做两三年后他们已经可以抵上其他公司员工十年的工资了。）他们就厌倦了这种为了工作而工作的生活要他们其中部分人从华为出来后才知道华为外面的世界其实很精彩因此有些人愿意为了真正地活一下而放弃了高工资高福利的华为。我们设想一下如果华为将员工工资全部减薪

7、一半那么愿意留下来与华为共度难关的华为人又有多少？ 一个企业的文化在企业高速前进时所表现出来的只是其中一部分而企业文化更为关键的是在企业遇到危机时有多少人愿意与企业共存亡那才是企业文化真正精髓的体现。华为尽管在发展过程中经历的大风大浪不计其数但员工工资基本没有怎么降过反而一直在提升这可以从最近几本写华为的书上领略到华为的高工资文化以及华为“以人为本”的内涵。但我们却不确定如果有一天华为的冬天真正来到正如任正非所说而且这次华为并没有准备好过冬的棉衣那现在的华为人又有多少人愿意与任老板一起穿着背心饿着肚皮一起度过这个寒冬呢？ 同甘不共苦不是人都可以做到。不同甘却共苦相信除了上帝之外没有人这么伟大。

8、因此同甘共苦是所有企业对员工的共同期望这也是最基本的要求。 但在华为的企业文化体系中更多的是讲究有劳必有得决不让雷锋吃亏。甚至可以说华为的薪酬福利体系已经脱离了市场的规律也许这么说不恰当应该说是华为员工的高薪酬是因为他们愿意牺牲个人生活而换取得到的他们用自己的机会成本换取了高薪酬。这种文化的特征就是强调以能力为基础的激进性思维在华为创业伊始在 IT行业华为这么做并不是什么特殊的行为美国微软文化也大同小异我们关键要探讨的是华为文化能否继续这种风格和基调？它在华为未来的公司战略中起到的作用到底是利大于弊还是弊大于利。 深知辩证唯物主义的任正非肯定知道世界唯一不变的就是变。今天的华为已经不是昨天的华

9、为庞大的人力资源体系激烈的市场竞争越来越成熟的客户越来越透明的营销体系华为知名度越来越高这些变化都使得华为必需重新考虑企业文化的基调及其导向的变革问题。如果华为还是一再强调功利性的企业文化还是以高工资、高压力和高效率为主流的企业文化那么华为是否缺少那么一点梦想性的内涵。说到这里可能很多华为的员工会反对单从“中华有为”和华为的进行曲你就应该感受到华为的伟大理想及精神力量。不错华为之所以成为华为如果没有一种精神力量在支撑一个伟大的企业家在伟大的梦想下的牵引华为也不可能成为今天的华为。但仅仅有这些还不够因为那只是少数华为人的梦想肯定不是绝大部分华为人的梦想而华为梦想能否成为实现单靠一个任正非肯定不够

10、华为也就是短短的十几年历史从它的发展速度和成绩我们说它伟大但这更多是从民族企业的自豪及自尊谈起如果仅仅从企业的角度分析那华为离世界伟大的企业还差得远起码从华为能够生存多久这项指标上就很难做出回答。永远战战兢兢永远如履薄冰这种危机意识是中国企业现阶段一定必需具备的战略思维但如果一个企业在战略发展上永远都处于这种状态就如任正非所说的一样明年可能就是华为的冬天一年如此年年如此那这个企业战略肯定有问题。没有一个可持续发展的战略思路没有一种基业长青的文化这种企业应该淘汰。我们为什么没有听说世界五百强的通用、惠普、 IBM或者微软天天说他们危机四伏难道他们没有危机感？难道他们就没有冬天？不对吧在IT行业冬

11、天来临之前首先裁员的就是这些世界五百强的企业华为反而显得反应迟钝了。 因此在高速发展的时候华为应该更多地考虑如何使企业能够活得更长活得更久而不应该再把自己当成小孩天天讲长大而忽略了活得更久的问题。企业在小的时候应该更多考虑长大的问题在长大时候应该考虑如何壮大的问题在壮大同时应该考虑活得更好、活得更久的问题。 现在的华为尽管依然生活在刀尖锋口之中但起码也是国际知名的高科技企业一个在中国举足轻重的企业这个时候再说它没有能力或者没有时间考虑活得更久的话于情于理都说不过去。如何活得更久和更长我们的建议是华为应该更加考虑到人性化的真正内涵人除了物质之外还有其它层次的需要物质是第一性精神是第二性但这并不说

12、明物质一定是重于精神华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。这不是说华为没有考虑员工的其它需要恰恰相反就华为对员工的宿舍等福利措施来看华为在员工福利的投入上决不含糊而且华为给予员工的也不仅仅是薪酬在华为这样的知名公司工作无论是在个人综合素质的学习提高上在社会认同上华为并没有让员工失望但这一切都是围绕着工作。人生不外乎有几件大事：事业、家庭和健康。但在华为员工似乎除了工作还是工作据说华为有一个秘书申请一时假就是为了去办结婚证她说不然她就会嫁不出去。我们无法确认这个故事的真实性但我们却可以知道在华为的员工不少人都面临这样的情况为了工作只好牺牲了家庭。这种牺

13、牲是巨大的如果不是很高的回报相信很难让人们放弃家庭的快乐。这也造成了华为成本的居高不下华为的利润率确实是多少我们没有答案但随着电信行业的规范华为能否保持如此高的利润却是我们所担心的。 人们对华为的关注与赞美其实已经超越了对企业或者说是对华为本身的范畴更多地是从它身上看到了民族产业的希望从它身上寄托了无数中国人强国的梦想。因此华为现象不能单纯理解成华为企业的梦想它也是中国人的梦想。由于有了梦想所以国人对华为关注程度逐渐提升正如当初的海尔。但我们要切记华为首先是一个企业它必需按照企业运行的规律遵守规律才能适应规律如果我们单凭一腔热血违背规律去适应我们的梦想那华为可能就不能够成华为了。从这个角度说任

14、正非是睿智的他深知中国文化的深义人怕出名猪怕壮即要利用名气为企业争取更多的利益和支持但又保持一定的距离不至于自己完全被暴露在阳光下而被灼伤。 企业文化不应该是宗教所提倡的无私奉献但也绝对不是街头唯利是图的小贩。没错企业文化是功利性的它应该为企业发展服务但它也是梦想性的因为它要弥补功利性的不足。我们知道烧香拜佛的香客他们因为相信佛祖能够替他们消灾消难而虔诚尽管他们也知道佛祖也需要物质例如捐香钱烧香等等但佛祖在他们心目占依然是精神的支柱因为他们相信他因此就信任他。但如果有人去对他们说佛祖并不是大慈大悲之人他们也是认钱不认人因此要相信佛祖首先要交钱。那么我们可以想像一下又有多少人会再相信佛祖是他们的

15、精神支柱呢？佛祖之所以伟大是因为他不食人间烟火他可以为众生而牺牲自己因此他伟大。如果佛祖都唯利是图那他的信众连最后一点希望都破灭了。 这用来比喻企业文化的精神作用并不是非常恰当但它说明一个道理如果企业文化完全是功利性的话不管你是用一个什么样的现代名词来套用它象什么高绩效、能力、素质等等那企业文化存在的必要性就可值得商榷如果人们之间的行为完全是赤裸裸的金钱关系那世界还会有什么值得我们去梦想的？ 矛盾永远是存在的问题是你能否发现矛盾并转化矛盾我们相信任正非在这方面是高手。但任正非也是有局限的人格上的局限这一点相信绝大部分华为人包括任正非本人也不会否认除非你认为任正非是神因为除了神之外世人没有完美的

16、。任正非的局限正是他个人对华为整个企业文化的决定性影响这恰好也是他最大的优点因为他的睿智因此我们关注他。企业家对企业文化的影响是起决定性作用的这点华为并没有什么特殊之处但作为华为如果在这方面没有突破的话那面临国际一流企业的竞争接班人可能就是华为的一道坎。我们相信在华为众多的总裁级人物上华为肯定可以找到一位胜任华为未来的领袖人物但我们却不敢肯定任正非能否找到一位能够传承他哲学思维的接班人。有人认为华为的接班人不是问题我们认为那是他对接班人涵义的不了解如果仅仅是从能力上或品德上要求的话这肯定不是问题但如果从思想上要确定接班人的话那就不是一句话可以概括的了。其实任正非的流程管理系统和职业化系统也正是

17、想解决这种人治的问题但正如我们上面所说的一样任正非由于他个人经历和人生观的原因他给华为文化打上了深深的任氏风格烙印这种风格并不是随便一个人就可以模仿或继承的了的。我们相信通用的韦尔奇在任职期间他突然的辞职并不会对公司有太大的影响尽管他对通用的企业文化也是起到决定性的影响而通用董事会不需太长时间就可以确定新的最佳人选来代替他的位置最多是在报纸上多了一些新闻而已。但假设华为如果有一天任正非突然辞职相信基本上所有的人都不会相信这是真的因为没有任正非的华为到底会怎么样？这不仅仅是我们所想知道的也是任正非本人想知道的！ 生产整合要学会教别人怎么去赚你的钱 教别人怎么赚钱教的对象是自己的竞争对手而且还是教

18、他们怎么赚自己的钱。 是不是觉得我们大脑有问题这种做法除了疯子之外相信世界上没有人会这么做吧。 但这不仅仅是一种想法而是一种实现在中国真实的现实。 这种例子在中国市场经济刚开放之初就已经存在。例如世界五百强公司之一的瑞士雀巢公司它们在 1979年就开始进入中国迄今其瑞士总部对中国的直接投资已累计达人民币67亿元。但在长达十几年的时间里雀巢公司的中国业务一直处于赢利水平线以下直到两年前才真正有了转机。如今中国业务是其全球增长最快的业务之一根据有关数据20_年雀巢公司全球业绩发展最好的地区就是印度和中国销售额均以两位数速度增长。 在这十几年年中雀巢公司做成了两件最难的事一是帮助中国奶农改良奶牛一是

19、教中国的农民种植咖啡豆并教他们学会喝咖啡。 1989年当雀巢公司正式在中国开始其咖啡制造和销售业务时当时中国咖啡豆的种植既不得法又没销路产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源雀巢再次耐心地帮助中国农民种植咖啡豆不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数还明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价付款方式和将产品运往工厂的方法还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息并且派资深农艺师教授农民种植技术。 这仅仅是雀巢一家包括可口可乐、大众等大多数较早进入中国的跨国公司当时都面临着这样一个两难选择：一方面中国市场是公认的未来全球最具吸引力的市场之一另一方面当时中国又是全球最贫穷的国家之一现实的市场很小。不过在现实利益

20、和长远利益二者中这些公司最终选择了长远利益。 对于他们来说要开发市场首先是要培育市场或者说要改变中国人在他们产品上的消费观念和习惯如可口可乐和百事可乐人们现在看到的是一个庞大的中国软饮料市场但我们有没有想过这个市场是当初就已经有了呢还是后来才有的结果不言而喻两乐要在中国赚钱首先面临的是如何启动这个市场如果没有长期的投入及雄厚的实力中国软饮料市场就不会有今天的状况。 真正的市场营销是引导顾客消费做顾客的上帝！从这里我们还可以知道象雀巢这样的跨国公司他们在战略上是高瞻远瞩的因为要降低成本他们不惜花时间和精力来培训中国供应商让他们来赚自己的钱这样做并不等于他们一开始就可以赚钱事实上他们开开始都是亏损

21、的这种做法需要的是眼光需要的是战略性思维、需要的是战略创新。 中国大部分企业现在还没有这种思维可能是他们还暂时不需要这样做但有些企业已经开始这样运作。中国经济有一个特点就是做什么都是一窝蜂什么好赚钱大家都做什么某个村或者某个镇全部做同样的产品提供同样的服务这样的事情在中国很多特别是在浙江和广东一带。这种做法在机会很多的时候没有问题大家都可以赚钱因为市场大但一旦市场成熟起来面临的就是产业结构的调整绝大部分企业都面临倒闭的风险。因此这些企业可以继续生存下去的一条道路就是给别人做加工赚取微薄的利润。从一方面说这是中国中小型企业的困境从另一方面说这也是中国大型企业的机会。 在中国大型企业可以很容易找到

22、给自己加工的中小型企业这类中小型企业他们成本低廉加工能力强而且正如我们上面所说他们往往很集中彼此竞争激烈企业不难找到适合自己的外协厂商。 学会都别人赚自己的钱这种战略思路就是指中国的有实力的企业在战略决策时没有必需什么事情都依靠自己的生产投入要善于利用社会的资源特别是中国目前的丰富社会资源这样做往往可以达到“四两拨千金”的功效。 在我们一个战略咨询项目中我们对原来该公司在战略扩张的做法提出了不同意见。这是一家在行业中排名第四的大型制造企业他们企业在过去几年中得到持续发展但因为投入过大企业利润率一直处于较低水平因此而影响了企业的现金流股东对此更是不满意。在我们的战略三年规划中我们针对未来公司的战

23、略发展计划提出了几个意见。其中一项就是反对他们原来在全国投资设立两大生产基地的计划这项涉及投资金额十几个亿的投资计划按照现金流量分析可能会使未来几年内公司依然处于低利润水平和现金流紧张状态。特别是因此造成的财务费用让公司面临巨大的风险但如果这样做公司又面临生产规模偏小生产成本居高不下的困境。我们提出的建议是： 减少一个生产基地的投资另一个生产基地转移到原材料集散地充分利用当地的中小型工厂做代理加工也就是外协加工厂商形成以他们为主外协加工厂商为辅的生产格局。这投资计划改变一下子使公司的财务情况有了很大的转变更重要的是它让公司的决策层知道： 不是什么事情都要自己做社会资源也是自己的资源竞争对手也可

24、以变成合作伙伴。 而这种外协加工的思路其实就是生产整合的概念它要求企业将所有的社会竞争对手都可以视为合作伙伴将他们的优势为我所用当然这种战略的关键在于它需要企业的品牌和技术能力的强大支撑因此任何想建立这种战略的企业都要将品牌战略作为企业差异化战略的核心。同时还要注意的是企业能够实现生产整合的作法首先需要有一套质量标准如果没有一套完善的质量标准那对外协厂商的生产质量就没有能力去规范和统一那就谈不上整合的概念了。 实现生产整合的做法还有一件重要的战略决策就是生产基地的选择及规划问题。下面是我们给他们公司生产基地规划的建议。 加工基地的选择及规划是公司战略、业务战略指引的结果。公司应把握战略管理的关

25、键要素区分好核心业务、新兴业务及种子业务的发展规划以此来指导企业资源优化配置及加工基地的选择和规划。 对于该公司生产基地的规划我们提出了以下几条原则： 1、符合资源导向或市场导向的关联性协同原则贴近市场或者原材料产地。 加工基地的选择原理在于贴近市场或者原材料产地结合行业的特点市场更多的指向是市场集散地也应包含对消费市场的良好的辐射度。 生产基地设置于集散地能够起到以点带面整合各种有利资源少投入低成本多产出的作用。 2、依据公司总体战略规划以及具体竞争（业务）战略导向。 生产基地由集团总部承担统筹规划、协调冲突、提供公共服务但其各组成部分由各事业部自主管理独立核算场地可形成向集团总部租赁的方案

26、体现生产基地的共有原则与独立原则相结合。 3、针对被选择区域的市场趋势及竞争态势。 在划分业务发展次序的基础上确定业务组合并分析不同业务的目标市场同时在采取何种竞争战略的指导下方可决策应在何地选择加工基地加工基地如何结合当地及其辐射的区域市场情况进行规划。 4、分析不同业务的目标市场确定竞争战略结合当地及其辐射的区域市场。 5、符合公司自身驾驭能力。 从战略发展的决策判断能力、从支持战略实施的人力资源、从公司融资能力等等方面考虑加工基地规划一般不宜扩张过大速度过快追求一步到位否则很容易导致各种战略配套无法跟上的困境。 别人的也可以是自己的竞争对手也可以是合作伙伴这关键看你站在什么角度。用整合的

27、高度来理解竞争竞争对手就是合作伙伴用整合概念来运用资源那社会的资源也就是你的资源 文化战略将文化做成像战略一样实在 不知道在多少研讨会和培训课上有多少人问过我这个问题： 企业文化如何做实？ 文化的形式是虚的但内容是实在的。 文化的感觉是虚的但精髓是实在的。 研究和实践企业文化的三种境界： 第一种境界是内外皆虚。 这种境界是就文化论文化形似神不似。这类人最多是以前做过类似文化的行业例如记者、编辑、 CI 策划、广告等等。他们把大的文化概念套到企业文化上来把文案功夫做到家但企业的实际需要或文化需求可能连边都没有粘上更不要说是从战略的角度来理解文化从哲学的高度来指导文化了。尽管他们当中许多人已经将文

28、化与管理联系在一起了但根子里的文化意识却非一朝一夕就能改变过来的。 第二种境界是下实上虚或下虚上实。 把企业文化完全作为基础的管理职能来运作操作层面实在得不能再实在但宏观指导精神虚得不能再虚。这类人基本上是以前在企业负责过相关的企业文化工作有过企业文化的实际操作经验但缺乏理论支撑的所谓实战派。他们对于基础的企业文化操作流程和理论有一定认识和经验但由于认识层面基础低缺乏企业家层次的宏观理论指导不能从企业文化跳出来理解企业文化所以就事论事负责企业文化的具体运作可以但希望从企业战略角度来运作企业文化就勉为其难了。 这类人还有一种情况是各种学院派的老师和所谓的专家。他们在理论上进行探讨研究中国企业文化

29、确实对中国企业文化建设在理论上做出贡献但他们由于与企业联系太少或者说他们中有些人根本没有企业工作经验特别是缺乏企业家的领袖知觉所以说起企业文化来完全脱离实际给人高深莫测的感觉其实连他们自己也不知道在讲什么。我问过一个研究企业文化的专家为什么他曾经帮助建立企业文化的那些企业一个接一个都倒闭或被人收购了他没有回答。如果仅仅将国外的企业文化理论引进中国或者是皇帝新衣一样用新的框架套了旧的理论那有用吗？ 第三种境界是内外皆实上下务实。 这种境界可以说现在基本上还没有人能够实现这种境界我们当然也不例外。企业文化作为一项管理理论出现的时间相比其它管理理论而言时间较短尽管世界上据说有许多成功企业案例但企业文

30、化的个性化决定了其复制是完全不可能的所以那种企业文化理论及实践是否适合中国企业现在定论为时过早。我们唯一能够做的就是在实践中探索在探索中总结在总结中提升。所以那些自称为企业文化专家包括我们在内充其量也只能说是中国企业文化探索先锋而已谈得上是专家那还为时过早 !哲学家说过：人只有承认自己是无知的他才能发掘自己的理性能力向智慧过渡从无知变成有知。 以上这三种境界总结起来可能得罪了不少人但研究企业文化的人如果没有这点心胸怎么去跟别人讲企业文化。 经盛之所以将企业文化列为公司咨询三大模型之一就是我们期望通过实践去探索中国企业的管理模式对此我们坚信中国管理模式的根基在于能否将现代科学管理理论与中国文化相

31、结合因此文化战略是中国企业最终能否具备竞争力的关键。 企业文化对于经盛公司而言就是： 从哲学的高度指导文化从战略的角度理解文化从人力资源层面配合文化。 我们目前要做的就是努力把虚的东西变实将感性的东西变理性将抽象的东西变具体要把文化象做战略一样实在。但无论怎么实在文化还是先有感性的东西所以说做文化的人要有敏感度对文化要特别敏感如果你把握不住文化敏感的话再好的工具你都用不上因为你找不到点找不到问题。 所以我们认为哲学是道文化是根战略是术。战略源于文化的基本假设以及愿景使命的强大拉力文化又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。企业文化绝不是钉在墙上的标语、发在手里的传单而是由战略为导向的制度、机制、程

32、序整个系统的实施保障。 企业哲学是指导企业运行的最高层次的思考模式是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。企业文化是企业哲学的外在表达企业哲学是塑造企业文化的大本大源。 中国企业哲学以融合贯通中国传统哲学理念为体以学习借鉴西方先进管理精神为用追求企业内外部平衡和谐、共生共赢、内圣外王的哲学境界及文化力量。 在那些获得成功的高速成长的当代组织中究竟什么在起作用呢？欲理解这一点我们需要一个超越规划相对有限框架的哲学体系。它将促使组织内的所有个体树立起目标和战略意识也包括确立

33、必须能够指导他们集体行为的独特的价值观。 那企业文化如何战略化？经盛有一套完整体系具体内容在我们出版中中国企业文化战略书中有全面的介绍。 且成熟的战略性目标甚至是可望而不可及的。例如迪斯尼它刚建立时的目标就是要把欢乐带给世界；而索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各地去改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的目标也非常清楚那就是“我要打败阿迪达斯”实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯但从当时实际情况分析是根本不可能的。 但中国现在企业的战略目标要做好随时调整的准备。 为什么？因为中国处在过渡经济时期很多经济的情况都可能发生重大的改变入世更加加速了这种调整的速度如果企业战略目标太多刚性或者

34、说企业在确定战略目标的时候并没有做好战略目标调整的准备一旦经济发生变化战略目标调整的弹性就缺乏相应的配套体系这种战略目标的风险就相当大。 但愿景可以更有前瞻性更有想象力愿景是需要跨越时空的想象力的它可以是十年、二十年甚至是三十年。 时间对愿景来说并不是障碍障碍的是企业家的心胸与魄力。 授权就是陪着新手学开车 人才接力捧一线经理人的第一考核指标 对于经理人的考核指标一般是以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为主要指标再结合公司竞争力指标体系进行搭配这样就构成了一个部门经理的主要考核指标体系。 在核心竞争力指标体系中我们强调要突出人才梯队的培养考核指标。 为什么？ 因为公司人才梯队的培养其实最终

35、的选择权并不在公司人力资源部而是在各职能部门的负责人手里。我们经常说真正的人力资源经理并不是人力资源部经理而是各部门负责人就是一线经理人。 对于规范的人力资源体系人才的选、育、用、留主要权力在部门经理他们才是主要的人才培养者。 人才往往因为公司而来却往往因为上司而离开。 所以要形成良性的人才梯队一定要对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。 但这里有一个问题是许多公司无法解决的难题。 这就是管理学的有名定理： 帕金森定理 帕金森定理是由英国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究写出一本名叫帕金森定律书中的一个定理。他在书中阐述了机构人员

36、膨胀的原因及后果：一个不称职的官员可能有三条出路第一是申请退职把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是两个平庸的助手分担了他的工作他自己则高高在上发号施令他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能他们就上行下效再为自己找两个更加无能的助手。如此类推就形成了一个机构臃肿人浮于事相互扯皮效率低下的领导体系。 可以知道这个定理与我们所提倡的理念恰好是相反的！如何解决？ 问题最终来到我们公司的高层如果公司高层没有能力在

37、其位谋其职那么他就会象帕金森定理一样一个部门经理能完成的工作叫两个部门经理来完成尽量不给他们晋升的机会。所谓上梁不正下梁歪公司高层如此部门经理也好不到那里去结果全公司就会感觉大家都很忙都很尽职每天都要加班加点人员越来越多但效率却越来越低！因此有没有一个能力强的企业家有没有能力强的核心团队是帕金森定理能否起作用的根源！如果有一支能力强的核心团队那么问题就要集中反映在： 提高部门经理素质设计职业生涯通道！不断提升部门经理的综合素质加强他们的技能通过良好的职业生涯规划让每一个部门经理都有广阔的晋升空间是解决公司人才梯队的根本。如果他们的问题没有解决就象是河道堵住了淤泥人才通道就会不畅通。但首先是要有

38、这种意识建立这种制度让每一个部门经理都知道： 为公司培养人才是他们的第一职责！按照中国传统的权谋之术相信大部分高层在挑选部门经理的时候会充分考虑未来下属的发展是否会造成对其地位的影响而大部分部门经理在挑选助手的时候同样会思考这样的问题。尤其是在越强调能力与业绩导向的企业中这种潜意识的价值趋向会显示得更为明显。 在我们一个采用直线职能制的食品加工业咨询客户中就存在极为严重的能力倒金字塔式危机。一方面高层面对企业发展的需要痛陈人力资源体系不完善人力资源素质太低难以跟得上等等弊端另一方面却是部门经理层没有进与出通道也没有设置如何产生内部高层领导的制度设计高层全部从外招聘也就是高层没有竞争压力。而部门

39、经理在选择部门员工的时候无一不是挑选能力比其低好几个层次的。从而整个人力资源状况效率低下短时间内的确无法跟进规模扩张的速度而每个领域的事务无不只依赖于某一个人的能力支持如果某一经理辞职则立即面临无人可替的局面这对于整个企业的发展异常不利。 我们通常讲要踩在巨人的肩膀上继续攀登就是说别人走过的路我们接着往前走就可以才能超越别人取得更高的成就没有必要自己还要去重走一遍。基于自身利益而非顾全大局的选才原则必然导致管理干部利用权威的各种影响力而难以有效培养下属这是非常不利于企业进行人才储备计划的。 没有不好的员工只有不好的主管！因此必须充分意识到人力资源管理的这种潜规则打破它改变它并且通过制度、通过各

40、种管理工具强制要求中高层干部致力于为企业培养下属、培养人才。当然也必须设置好任职资格管理系统以及企业人员晋升机制否则中高层干部自己的路都堵死了怎么可能带好自己的下属呢？除非他自己走开。 在建立能力导向的绩效考核中加入领导力提升的指标就是这个道理应当在中高层干部中建立这样的理念：给你带的人出不了成绩那么就是你的责任就是说明你能力不行的表现。没有不行的员工只有不行的主管。 IBM：领导力发展计划的经验 IBM公司在打破管理干部的领导力方面通过若干制度的设计为我们的上述观点提供了更为深入的操作办法。 首先是分享权限并要求负责。仍然抱着“谁掌管谁就有权力”心态的企业认为分享领导力发展的权限就会意味着没

41、有人为结果负责。 IBM摒弃了这个看法并制定了一个全面的、以结果为导向的方法。董事长兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）把这样的人力资源思维提升到了核心价值观的高度他认为IBM公司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人。我们全力以赴地执行这项原则把它看作我们的核心价值的基石。 IBM拥有三百多名成员的强大的高管理团队建立起明确的领导力期望标准确保具备领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上得到讨论。在这些会议中高层经理参与IBM所谓的“5分钟操练”。在操练中每个高层经理都必须做好准备从自己的业务单位或职能部门中至少一名显现出领导潜力的员工。彭明盛通过主持5分钟操练表现了自己

42、对这个流程的承诺。大家都知道如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务董事长办公室就会有人找那些名单的高层经理们。 通过类似这样的办法 IBM的直线经理为领导力发展担负起了责任：他们知道除非自己表现出发展领导人方面的技能否则高层的职位就轮不到自己。跟高层经理一样直线经理必须全力挖掘有前途的人才并确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来。 IBM在领导力发展方面取得成功的第二个关键是公司投资于流程而非产品。公司领导力发展流程接受“IBM领导力架构”的指导这是公司最高层主管、直线经理、以及全球高级主管与组织能力部（GEOC）共同创建的文件。GEOC由大约50名企业和领导力顾问以及接班

43、规划专家组成他们帮助IBM的直线经理思考公司的经营战略对人力资本的意义。 该架构的重要部分是经过反复研究制定的一套领导力胜任素质即 IBM杰出领导人所表现的11项技能和行为。公司教练和导师以这些资质为试金石评估某人是否有潜力在愈来愈苛求的环境中成长为领导人。如果答案是肯定的他们便确保该员工得到更有发展挑战性的工作。 该架构的另一个重要原则是经理人从经历中比从教育课程中更能有效地学习领导力。在这种思想指导下 IBM偏向于运用有计划的在岗发展来培养领导人。GEOC部门的顾问们跟直线经理紧密合作以确保高潜质人员进入可充当发展平台的岗位。在岗学习的关键领导技能包括扭转经营局面、启动新业务、管理文化多样性以及进行跨部门的合作。 第 26 页 共 26 页