破译企业文化——访思科系统公司林正刚.doc

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1、破译企业文化访思科系统公司林正刚构建思科文化经济观察报：思科员工人手一个文化卡被业内传为佳话。作为思科高级管理人员你认为管理、文化和沟通之间是一种什么关系？这也是目前很多中国企业管理人员都很关心的话题。林正刚：管理、文化和沟通三者是互相关联的他们的关系很难一句话说清楚。几天前一个相当规模的企业老总跟我说他的企业有点麻烦。我了解他是一个聪明能干的人对公司的愿景描绘很清楚。我问他一个很简单的问题：除了你之外还有谁知道你的愿景？他没法回答我。这就是很多企业的通病企业的领导很有远见、很有激情但他们没有合适的途径和手段对内对外传达这种企业的愿景和文化所以是失败的。很多公司把企业文化写出来挂在墙上思科也有

2、一张文化卡但我认为公司的文化绝不是一句动听的话语它表现在我们的行为里根植于我们的思维中。比如说一个人没有文化这是从他的行为做出的判断同样道理一个企业的文化就是它的行为就是企业每一个员工做出来的行为。如果企业的员工都不知道老板想什么怎么可能形成一个企业的文化？这样就带出了另一个问题沟通。如果一个企业既没有价值观和做事的准则又没有沟通的途径就谈不上管理根本无从管理。换句话说一个企业没有文化、没有沟通就没有管理这三者是三位一体的关系。经济观察报：思科的文化卡上写着“客户成功、高质量团队、推动变革、团队精神、没有技术崇拜、相互信任”等看上去只是一些口号而看不到文化的体系。思科的企业文化是如何架构起来的

3、？林正刚：我认为一个企业文化的形成有几个阶段。首先制定做事准则。年初进思科时并没有像很多人以为的那样去看公司的各项数字我花了一个月时间准备了一个企业文化的演示。公司的文化就是行为的准则在开始游戏之前规矩要先定好哪些行为是可以接受的哪些是不可以接受的。其次是沟通。开始三个月我跑了公司内外很多地方跟人们谈思科的文化。我认为一定要由企业的领导人来讲这个行为准则不然不会引起员工的重视。而且讲一次是远远不够的要通过不同的手段通过实际行为不断地讲。比如每个企业都会说“客户至上”刚到思科我也听到这种文化我以为又是说说而已的表面工作过了一段时间我发现不是。有一次我与某服务经理开会他的秘书来找他说客户有电话找他

4、通常经理的回答是让客户等一下我正在开会。但他立刻去接电话因为客户比我们开会重要。而钱伯斯也会因为与很重要的客户谈电话而在董事会上迟到。这些故事就是对企业文化的行动证明和最好强化客户真是重要。除了在管理的机制当中有这个要求从管理的行为中也要有这种体现。第三企业需要鼓励的机制。每年思科都有客户满意的调查结果与员工的奖金挂钩。有一年调查出两个客户不满意我立刻就去见他们客户吓了一跳没想到反应这么快同时客户也就理解了思科的“客户至上”、“客户满意”不是停留在口头上的。以上三个方面的要求不仅针对“客户至上”这一条对企业文化的所有准则都通用。我曾用几张胶片来说明“变革管理”这一企业文化。昨天的企业环境像一个

5、大轮船在风平浪静的海面上只有船长会时时查看海面上有没有冰块其他员工的注意力都不会在外部。但现在的企业环境如同激流中的橡皮筏三年计划是没用的三个月的计划都可能跟不上市场的变化船翻了也不知道是怎么回事。这不是说企业以后不用做计划了而是计划的重心要改变。过去一年做一个计划计划书很厚很好看现在三个月就要做一次计划也不再是一本计划书而是要提供一个环境让大家沟通和作为。思科的市场和销售每三个月都要进行沟通看看外部环境有什么改变？如果没有改变才按原计划进行如果变化了随时就要调整。在成熟的市场环境中每一块地都已用上了无缝插针企业只有把自己小小的一片地种好不断提高效率和产能。而中国市场还有许多待开垦的土地虽然如

6、此中国的企业还是要面对全球化不能关起门来做生意。这次非典事件也很好地说明了这一点。对个人、对企业都是这样生存之道是应变思科的企业文化就是不断创新这一文化同样表现在员工的行动中。我年来公司负责企业事业部除了电信外分管金融和所有企业过了几年这个部门被拆分为四个一般企业的管理者很难接受权限突然被分了一大半出去但在思科每一个人都准备好了接受变化。一般情况是今年有一块地盘有一定的销售指标下一年地盘缩小了一半但是销售指标却提高了。公司要求地盘越做越小指标越做越大这种企业文化对人的价值观有很大挑战。有一项调查表明到目前为止世界强企业的平均寿命是年百年公司是很难做到的而企业所以能存活百年它一定善于应变否则迟早

7、完蛋。我相信未来公司的平均寿命会越来越短。过去推动企业变革的诱因是工业技术现在是由电子技术来推动变革我们知道工业技术的演进是很慢的电子技术完全是另一回事市场变化的速度超乎想象。正因如此基业长青成为很多公司的追求目标。总而言之公司文化包括三个方面公司有要求员工的行为体现加上鼓励机制。在考虑升降一个员工能否适应变化是很重要的一条。我们每半年对员工进行一次挑战评估其中的（多功能性）很重要一个员工的适应能力有多强是否只能做销售或其他？适应性不强员工总的价值就不会高。不一样的思科？经济观察报：有一种公司文化的定义是：“组织文化是指组织成员的共同价值观体系它使组织独具特色区别于其他组织。”这是不是说一家公

8、司的文化一定不同于另一家公司的文化？我看到上面所列举的“思科文化”的描述在其他公司的文化介绍中也能看到。您认为区分企业文化最核心的因素是什么？思科文化的特质在哪里？林正刚：思科文化的特质在于执行这是与其他公司最大的分别思科成功也在于这一点。作为特定组织内的特殊的游戏规则公司文化是自然而然形成的很多公司对此都有共识不同之处在于执行在于公司的管理机制。我们做一切事情都是为了达到一个结果执行过程很难衡量但结果很容易衡量。在思科如果任何事情不能衡量那就不要做这最好地体现了执行。在别的公司还在开会讨论时思科已经动起来了。经济观察报：重构公司文化（）一书的作者曾经说：文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西实

9、施起来十分艰难但取得的效果却牢不可破。在实施的过程中文化传播者和接受者之间如何沟通并最终取得一致？我想沟通的双方不应当只限于公司内部人员还应包括公众、媒体和所有利益相关者？思科如何与外部进行传播和沟通？ 林正刚：这是一个很好的问题。虽然我们并没有刻意想去影响别人但我们认为确定公司的文化和价值观至少要达到让人羡慕高出利益相关者的期待而不是与利益相关者抵触一定要是很正面的而且不能太离群。我们不断与各层利益相关者沟通企业文化就从我们的行为中表现出来成为分析师的依据。中国的企业家如果想让股票升值最好的办法是改善管理使之更加透明化因为投资者愿意投资运营透明的公司这个游戏规则是全球通用的。同样道理企业文化

10、也要透明这样它不仅对员工产生吸引力对所有相关者都有吸引力。我们对投资者、政府、客户、合作伙伴企业文化在沟通方面着重点不同但基础是一样的。钱伯斯见过很多人他与国家领导讲什么？讲生产力如何提高人均生产力无论对个人、企业还是国家这个目标都是一致的而解决办法就是做事今年做件事明年要做件事通过不同的手段更有效率地做。政府面临的挑战和企业很相似做得好与不好完全在于沟通全世界打仗都是因为沟通失败这的确值得好好研究。我们提供的技术都是为了改善沟通条件当然最后还是要靠人去沟通。经济观察报：思科是一家美国公司所以思科的文化肯定带有美国文化的特色而美国文化与中国文化之间存在着巨大的差异既然有差异肯定就会存在融合或者

11、并存、尊重或者排斥的问题。那么思科中国公司或者思科亚太区是否遇到了这样的问题？如果是如何解决这些问题的？你们是如何在中国推行思科文化的？(网办公人员公同的天地.yytv.)林正刚：我的理论是在全球化的进程中将消除中西文化的区别有的只是高效率文化和低效率文化。文化是一种行为一种习惯。举例说有人习惯迟到这是成功的还是高效的？道理很明白但有人永远改不了东西方人没分别。但中西文化在沟通方面有明显的分别如果用形状来表达西方人是方的中国人是圆的我个人喜欢方的圆的摸不着边完了没有不知道。这是我个人的观点不代表思科。我在国外时间很长常为一件事与老外争吵对事不对人但在中国这样会得罪很多人甚至被误认为是人身攻击。

12、当然不止中国是圆的有的老外也有这种习惯特别是欧洲人。我认为效率高的还是直来直去绕来绕去不到正题有礼貌的考虑但对沟通造成了障碍也浪费了时间。大部分人的出发点都是为了做好一件工作误解和差错出在沟通的方法最后导致人与人之间的矛盾。我的经验是正视问题的存在并说明做事的方法我是直来直去诚实不隐瞒对事不对人在中国十几年了这个方法基本还行得通但技巧上改了一些。企业管理当中效率是最重要的开会兜圈、拖拖拉拉这对客户是最不负责任的。只要抓住基础的价值观外面叫你思科文化还是美国文化这并不重要。思科所推行的企业文化是否成功不由我来评价而要由客户来说。但可以肯定的是思科的做法有一定的效果和效率。有些企业在很小的时候能坚

13、持企业文化公司一大就没办法了价值观也就慢慢稀释掉了公司也就完了。所以思科不断地在系统上投资不断扩大它的覆盖面确保所有员工都能接触到公司的文化和价值观并将之贯彻到底。经济观察报：的确思科先进的网络为沟通提供了技术保障和通畅的渠道这方面是其他公司很难做到的。林正刚：是很重要的手段没有这些刚才这些都白讲了。我们讲开放的沟通理论上公司内部人与人沟通不成问题如果没有网络找人都找不到跟谁沟通？那是空谈。无线上网、电话、即时语音我可以在同一时间与三四个人沟通这是很平常的事。除此之外思科的人事系统都在网上系统把需要批示的文件送到我这里如果我两天之内没有反应该文件就被送到我的老板那里所以不提高反应速度大家日子都

14、不好过。系统还有一个最大的好处在于所有的人都不愿做坏人那么让系统做坏人系统在催你不管你是总裁、副总裁还是其他系统一视同仁。系统不单纯是技术它一定要适用于企业运作和业务发展。思科正要开办一个教育讲座其中讲到一定要讲求系统与公司业务之间协同关系否则系统投资都是浪费的。思科自己在这个方面做得确实很成功。经济观察报：财年思科全球客户满意度达到了（满分为）这个数字意味着什么？是否体现了思科文化在客户当中的渗透情况？林正刚：思科请第三方公司对全球客户进行数据采集用来测算客户满意度报告针对每一个国家、每一个客户涉及思科产品、技术、服务等方面的个问题。思科每年得分总是比上一年要高但分数本身的意义不大关键是要了

15、解这个数字是怎么测算出来的拿到数据后我们怎么分析利用怎么提升客户满意度这才是最重要的。你的问题很好现在问卷里多涉及产品、技术、服务我们完全可以考虑把思科文化和管理也列进调查内容。我们讲“客户体验”客户在与我们交往的过程中也学到了我们管理的方法合作伙伴也是这样。最近五六年里不断有客户提出要求除了讲产品和技术给我们讲讲思科管理吧。所以我在中国常常对客户讲课其中两个最热门的题目是思科的企业文化和思科的管理方法。两年前广东邮电多管理者请思科团队讲课我们派出了隆重的讲师团杜家滨和我都在其中家滨讲思科文化我谈销售管理其他三个人讲服务体制等反响很好。经济观察报：我想这实际上是思科影响力的表现客户不只当你是个

16、技术领袖你传播的东西甚至能影响到他们的思维和管理。与时俱进经济观察报：目前国内最流行的一句话是：与时俱进。随着社会的变迁相信企业文化也需要与时俱进。关键是企业怎样才能保证自己的文化与时俱进？林正刚：企业文化、远景、使命、价值观、战略按这个顺序排下来越在前面的历时越长。我们每三个月都会回顾一下战略问题看看是否需要修正同时我们也会看公司的价值观。客户满意、适应变化、团队精神有些东西短期之内只要加强不需要改变。同样是“团队精神”一个字年前与现在含义不同人们对它的理解变化了它对公司的重要性也有所不同三个人的团队合作很容易做到公司发展到人时团队的重要性就更大万人的公司如果没有团队合作肯定会失败所以今年思

17、科要加强团队精神这就是与时俱进的表现。除此之外思科今年强调从总部到区域的跨部门合作。一个组织如果不能互相推动是不健康的很容易变成一潭死水。我们推行权力下放但一段时间不与人沟通自主权没有监控就会出问题管理就是同时处理很多有矛盾的事情整天在走钢丝。我们的愿景“互联网改变一切”还远远没有达到互联网改变生活这样的事正在发生在中国也是这样泡沫过后互联网开始脚踏实地电子商务也在逐渐推进所以我们的愿景不需要改。 后记艾君文文化看似玄奥其实简单：几个好朋友下班后去喝一杯再回家这是生活文化；日本的火车车厢里很安静讲手机电话的人要到车厢外面去这是社会文化；客户至上开会时允许随时接听客户来电大家对此都表示理解这是企

18、业文化。人们常说观念是最难改变的“企业文化”就是属于观念范畴的东西。上个世纪年代初我国商界就流行一个口号：客户是上帝。这意味着一个很大的观念转变。十几年前初来中国时林正刚一进商场就看到大标语“客户是上帝”还说“微笑服务”但售货员常常背对着顾客你不叫他他不理你。林正刚戏言上帝只要见一次就够了。这种口号式管理与行动脱节但口号有总比没有好多少是个依据是个开始接下来才会把口号变成实际的行动。实际情况正是如此我国企业真正做到“客户是上帝”不过是近几年的事情也就是说这个观念的转变用了多年的时间基本与中国从计划经济向市场经济转变的节奏同步。思科的故事说明一个出色的企业领导和一个出色的企业两者不能分割除了思科

19、还有微软公司和比尔盖茨戴尔公司和迈克尔戴尔等作为例证。近年来中国的企业和企业家也能开始形成这种对应比如海尔公司和张瑞敏联想和柳传志。这些企业家身上折射出很突出、很优秀的企业文化如果换一种解读方式它意味着沟通有效管理科学。中国今天面临很大的管理难题大到国家小到企业都是如此。不少企业的高层领导缺乏基本的管理概念问及平日看什么书他说孙子兵法似乎不知现代企业的管理技巧、文化和价值观已经完全改变。在中国管理是弱点这很正常因为中国过去是计划经济不需要管理管理是西方市场经济条件下的产物。但这个借口不能老用经济全球化不允许中国企业“特立独行”管理水平十年二十年不行三十五十年还不行那就死定了。第 12 页 共 12 页