现实案例：一个经理的苦恼绩效面谈为何谈出火花.doc

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1、现实案例：一个经理的苦恼绩效面谈为何谈出火花现实案例：一个经理的苦恼绩效面谈为何谈出火花 面对充分准备的李小茹缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措一时无言以对。她只是简单地安慰李小茹她会考虑下一个月度调低对她的考核指标帮助她把工作做得更好也会动员其他同事给她提供一些帮助。至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助吴静表示自己正在考虑中。 看完客户服务部员工李小茹发来的邮件人力资源经理李若兰感到无地自容。 李小茹向HR投诉：每月都要做绩效考核但从来就没见考核结果起过作用对自己的工作质量提升没有任何影响。她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例认为这纯粹是浪费时间。 事实上公司的绩效管理体

2、系非常注重KPI指标的细化也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的。李若兰说但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理。此外在绩效面谈的环节各个部门经理都没有给予应有的重视才会引发这一次的冲突。改变考核形式化的努力某日上午客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期要求员工在两天内填好并上交给她。同时吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。 出乎吴静的意料当天下午这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她所得的自评分数均介于70-80分之间这是一个既没有优

3、秀又没有普通的分数段。更让她哭笑不得的是有3名员工在自评后即在上司评分栏里签下了自己的名字。也就是说不管上司给予什么样的评分员工在事前就已经表示了同意。 在下班前吴静召集员工开了一个简短的通气会就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法认为是对她表现出的信任表示感谢。但她同时指出这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理是不合理的。她要求员工重新拿回表格再做评估与衡量后合理地打出自己的分数后再返回给她。同时吴静再次强调：HR已经明确发文考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！第二天下午吴静顺利地回收了7名员工的考核表格。结果却让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上！这意味着部门员工的绩效表

4、现均为优而这不符合HR制定的强制分布原则：每个部门只有20%的员工得优。 吴静根据月初制定的KPI指标逐一对7名员工进行了评分。最后她和往常一样把考核表格发还给员工交代员工如有异议可找她做绩效面谈。 绩效面谈起冲突由于在过去考核结果并没有与收入直接挂钩中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用绩效面谈也一直流于形式化最后是如果员工对上司的评分没意见就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了。 但这一次却因为李小茹的面谈让吴静尴尬得差点下不了台。李小茹主动找吴静要求面谈时吴静是有心理准备的因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想这个月吴静给了她一个最低分。 李小茹非常坦诚的问她的上司：这个

5、月她的KPI指标完成情况的确不够理想也遭到了几个客户的投诉得了部门的最低分她心里非常难过。但她希望知道自己如何做才能避免这种情况？面对充分准备的李小茹缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措一时无言以对。她只是简单地安慰李小茹她会考虑下一个月度调低对她的考核指标帮助她把工作做得更好也会动员其他同事给她提供一些帮助。至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助吴静表示自己正在考虑中。 李小茹对吴静的态度感到不满认为自己在这种情况下非常无助的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助。但吴静的答复对她没有任何价值。她认为这样下去自己肯定是第一个被淘汰的员工。她再次直截了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效？

6、由于吴静缺乏对这方面的准备及经验只是简单地以调低绩效考核指标来敷衍、许诺自己的下属不可避免会给员工带来一定的危机感。李若兰说。 投诉激化矛盾感到异常无助的李小茹把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了HR经理李若兰对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑。她显然认为部门经理对绩效改善的漠不关心是对她工作不满意的前兆。实际上这是由于部门经理缺乏面谈技巧与准备所造成的一个误解。李若兰说吴静的逻辑是尽管公司一再强调月度考核结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩但实际起作用的只是年终的考核结果。李若兰认为这是吴静的一个误区 尽管她每次都告诉自己的下属要重视月底的考核但真等员工重视的时候自己却

7、毫无准备。李若兰说实际上绩效管理是一个持续的咨询与指导过程给员工在绩效方面提供建设性的、目标导向的反馈包括对一些绩效过低的员工要给予更多的沟通及明确的改善步骤。直接上司在整个考核年度都必须扮演一个教练的角色而不仅仅只是把绩效管理当作一个年度的评估。而吴静对李小茹的投诉非常反感认为自己已经做出了多个承诺会帮助她在未来的时间做好工作李小茹实在犯不着捅到HR.李若兰对此非常无奈后来二人的关系一直处得不甚愉快李小茹的工作绩效也没有起色。做好绩效面谈的五个步骤确定面谈内容。了解员工的工作日程及工作目标并在这个目标与员工个人的技能水平之间准确地找出任何不足。在本案例中吴静既然给自己的下属打了一个最低分就应

8、该在做绩效面谈前收集相关信息确定面谈的主要内容在下属的绩效目标及其个人技能之间寻找出差距。 分享经验。以客观的、非判断性的思维倾听员工的绩效描述准确无误地记录员工对自己的绩效描述然后帮助员工分析绩效结果优劣的原因同时分享自己在实际工作中的一些经验。在本案例中吴静没有根据自己的经验为下属提出改善绩效的方法只是一味许诺。这很容易会被下属视为是一种敷衍认为上司对自己已经失去信心不愿意给自己提供指导性意见。 制定绩效发展的行动计划。把一个大的目标分解细化为一个一个的小目标并帮助下属确定完成这些小目标的时间安排。如吴静即使真的要调低对李小如的考核指标具体到什么程度？指标细化为一个个小目标后各个小目标的完成时间段是怎样安排的等等。 提供资源发现障碍。在完成目标分解及时间安排后吴静应询问下属完成这些目标需要哪些资源、缺乏哪些资源共同发现和找出员工完成目标过程中可能面临的潜在障碍并与下属一起找出清除这些障碍需要提供哪些资源及协助。 让员工扼要重述。员工再次检查一下面谈获得了哪些信息让下属承诺在下一次面谈之前必须采取的行动及需要完成的哪些目标。同时再次强调作为上司会尽可能提供资源支持、将会以什么样的方式提供协助。明确以后的完成时间段与义务。 第 6 页 共 6 页