尊重麦肯锡赶超麦肯锡.doc

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1、尊重麦肯锡赶超麦肯锡尊重麦肯锡赶超麦肯锡 -访北大纵横管理顾问公司执行董事总经理王璞 中国经营报20_年5月22日 星期二 总第1328期 主持人的话 北大纵横有资格谈论麦肯锡吗？10年前人们在谈到联想和IBM以及惠普的时候也是这么说的。而美国人10年前谈到微软和IBM时口气恐怕也差不多。管理咨询公司是给企业做诊断的因此了解国情、人情与否就非常关键。我倒不是说麦肯锡不了解中国的情况。不过很多中国的企业尽管用国内的标准看是很大、很规范的公司但其发展沿革的历史和它领导者的所思所想却很不“市场”。所以不是麦肯锡这个“大夫”不好而是咱的病得的怪。这时候王璞之类的“国产咨询”就有市场机会了。等到将来与国

2、际完全接轨了中国企业生的病也“国际化”的时候咱们自己的郎中也差不多成长起来了。所以别担心将来还是有看病便宜的地方。 主持人：你们这些做管理咨询公司的是不是都对麦肯锡又羡慕又嫉妒？ 王璞：麦肯锡多少年了？我们才搞了几年？我为什么要羡慕或者嫉妒它？ 主持人：你是不是觉得自己干得也不错？ 王璞：是的。北大纵横是一家起点高、起步早的咨询公司一开始就是非常规范的股份制企业北京大学控股个人参股保证了我们整个公司的健康、持续的发展。经过几年的发展应该说我们已经是一家较具实力的咨询公司。 主持人：何以见得你们有实力呢？ 王璞：这可以从六个指标来看：第一个指标就是企业的从业人员我们现在有上百员工这些人员绝大部分

3、都是名校MBA毕业的他们是MBA中的佼佼者管理咨询行业作为他们的首选行业北大纵横作为他们的首选企业在我们公司做专职人员；第二个指标就是我们的合同金额我们的合同已经达到2000万；第三个指标就是客户数量我们4月份同时在给五六家大型的上市公司、国有企业、高新技术企业服务；我们过去给上百家企业做过这样的管理咨询；第四个指标就是客户的质量我们服务过的企业绝大多数是行业中的代表性企业或国内500强企业；第五个指标就是办公的面积北大纵横在北大太平洋大厦有一千多平方米的办公场所应该说这样环境在国内的咨询行业里是首屈一指的；最后就是客户的评价也是一个重要的指标我们的客户满意度都是在90以上甚至有的客户满意度1

4、00虽然我们自己内部的评价要求更严格从这几项指标上应该说我们已经是行业中当之无愧的领导者。 主持人：你们这些“国产”的管理咨询公司是不是都梦想有一天成为麦肯锡第二？ 王璞：我要是一天到晚老想着麦肯锡如何如何我不但休想超越它甚至连接近它都是不可能的。我们有自己的理想称之为“愿景”：我们希望北大纵横成为中国最受尊重的大型咨询企业第一要受到客户的尊重通过我们敬业精神及我们个人的综合素质我们的报告成果等等让企业家认同尊重我们；第二要受到同行业的尊重我们不搞低价竞争不恶意挖人我们要起到规范行业的作用不断的将我们好的做法想法通过种种形式报道出来我认为这对行业是有很多好处的；第三就是受到员工的尊重也就是我们

5、要树立顾主品牌走的人在的人都很尊重这个公司。 主持人：你们公司叫“纵横”是不是什么咨询都干？包治百病的那种？ 王璞：我听出来了你怀疑我们的业务范围太广能力是否可以达到。实际上大型咨询企业表达了我们的定位我们是一家综合性的大型企业诊断公司有“内科”有“外科”也就是我们涉足的东西很多。比如说从管理职能的角度来讲有企业改制重组企业发展战略企业人力资源规划市场营销等等；从行业领域的角度呢我们涉足了许多行业比如家电医药IT通讯等等的行业所以我们是一家综合性的大型管理咨询企业我们不是一个社区医院也不是专科医院而是家综合性的大医院。我们是这样定位的目前也基本达到了这种状况。 主持人：请别介意我又要提到麦肯锡

6、了。它有今天的名声也不是浪得虚名而是由许多经典的咨询案例扬名立万的。你们有什么经典案例吗？ 王璞：那么请你告诉我除了在国际上的案例之外麦肯锡在中国的经典案例又是什么呢？我们目前的服务对象就是咱们中国的企业至于成功的案例可以说举不胜举。作为一个大咨询公司经过我们的手做过的项目中大家爱听的故事真的很多但是很多我们不能讲这涉及到一个企业的机密。作为咨询从业人员最重要的品德就是替客户保密而且离开公司后还能三缄其口。 经客户同意我这里点几个客户的名字也是四月份我们同时开展的项目。我们现在正做的秦皇岛港务局的项目我们给他们做整体的发展战略组织体制及结构调整；我们在给辽源商业银行做整体内部管理制度内部流程的

7、规范；我们帮助江钻石油管理局的江钻股份公司制定发展战略、做组织结构的调整做一些实施上的帮助；我们给山东鲁能集团的高科技公司做整个的具体到岗位职责的人力资源体系。这些企业的项目运作都进行的非常好取得了客户的认同。 主持人：你们这些咨询企业是如何开展工作的？ 王璞：在大的流程上和国际上大部分咨询企业一样。咨询工作提供的是个性化的服务每个企业委托的项目不同我们的工作也是不同的。就一般项目而言我们要做六个方面工作：一是深入企业了解客户的真实情况对客户进行SWOT分析；二是了解与企业密切的宏观形势；三是调查行业状况和竞争对手情况；四是寻找标杆企业找出关键成功因素；五是制定企业的战略；六是制定企业的策略。

8、 主持人：管理咨询企业干得怎么样是由什么标准来评价呢？ 王璞：根据我从事这个行业的经验我认为：因为咨询行业与其他的行业不同它是个性化服务因此可以说是没有标准的不论合同或者是项目建议书定的多细它还是有非常大的弹性与买一个杯子不同所以这时的控制是什么呢实际上是过程的控制结果当然要有一个初步满意但是满意的好与最好之间有很大的差距所以这就要求找一个可信赖的咨询公司来完成它而并不是仅仅依靠合同、项目建议书的内容而且要看管理咨询公司是用什么样的过程来干事的。 主持人：凭什么你的咨询师就能够给别人的企业诊断？你是不是派人到被咨询企业中当副总或者其他职务呢？ 王璞：您问的这个问题非常职业。倒不是去人家那里当副

9、总这么简单是这样的：我们首先根据客户项目的类型来选择熟悉这个行业和熟悉这块职能的项目经理和项目小组成员这个小组是为这个合同而准备的是专职为这个项目而工作的。这个小组的工作要根据这个项目情况采取几个步骤首先进入企业深入了解企业只有深入到企业内部了解之后才能很好的为客户做一个方案。同时我们已经建立了很好的数据库来支持这个小组并且北大纵横建立了很完善的质量控制体系来保证这个项目的质量。 在这里我再举个例子在项目启动前我要给项目小组把框架考虑清楚初步的思路捋清当然运作过程中也会调整但一定要有个初步的思路之后才能运作。这个初步思路的框架是由公司的技术副总、运作副总与项目组一起拟定的。进行深入调查中遇到问

10、题项目小组随时会跟公司技术老总进行沟通同时我们会把报告分成若干的阶段在各个阶段给客户交报告之前我们会有一个内部的评审会这个评审会是由公司的高层管理人员、高层技术委员会参加的对报告的内容提一些看法来供他们修改报告我们建立了这样的内部控制体系以后报告的质量得到了很好的保证。 对于您刚才的问题我们目前只有很少的客户会要求我们在做完项目后去到他的企业任职我本人也遇到过董事长说总经理我不做了你来做年薪我给最高的。我们很多人包括我们的咨询师都遇到过这种情况我们公司目前只有很少的去帮助企业直接操作。但是我们公司还有一个对员工的理念：凡是在公司工作过一段时间后因价值取向不同和员工提出要求我们公司会正式出函他去

11、他想去的企业工作。 主持人：派力营销屈云波和罗兰贝格的宋新宇去了科龙你想不想步他们的后尘？ 王璞：我大学是学工科的热能动力专业。大学的理想是从工厂技术员干起最后成为电力部总工程师。工作后想充电一不留神成为北大首届MBA。中国市场经济造就了两个新事物一个是MBA一个是管理咨询；国外经验表明最适合MBA干的就是管理咨询我既然都赶上了会一直干下去。直到有一天身体透支太厉害了或带不动这个企业了才会考虑其他选择。 主持人：你觉北大这块牌子对公司影响多大是否在市场方面为公司带来了很大的帮助呢？ 王璞：首先北大作为百年老店大家对他的信任程度是不言而喻的；所以我说我们的起点很高是因为有北大很好的背景。但北大毕

12、竟是学校品牌把北大纵横管理咨询公司培育成咨询业的著名品牌非常之不容易在过去点子、策划满天飞呼风唤雨的十年中我们都没有任何的动摇、参与而是在培育市场艰难的开展管理咨询业务。从目前的市场反应来看也完全证明了我们走的这条路子是对的是正确的在这个过程中我想一个是我们有责任去多作宣传指导企业、企业家如何选择咨询公司。现在在选择的过程中他们越来越慎重了非常多的项目都是我们在跟许多咨询公司的竞争中获胜的。 主持人：核心竞争能力是一个很时髦的词北大纵横的核心竞争力是什么？ 王璞：我们认为排在第一位的核心能力并不是纵横公司能够同时运作几百万的业务每年有数千万的合同也不说我们有近百人的队伍甚至也不是有北大纵横这么

13、多年来在业绩建立的口碑、品牌等等；北大纵横最关键核心竞争能力是我公司这么多年来逐步形成的一种良好的企业文化讲具体些我们所有的员工都非常的敬业、热爱这个行业。只有敬业、只有精益求精才能为客户做出来好的东西因为没有最好只有更好。还有合作、创新也是企业文化最重要的组成部分。也就是说什么都没有了只要有纵横企业文化就可以把其它的再建立起来。 举一个最简单的例子吧你从我们办公环境能感觉到不管是二三十人的会议桌还是我们现在坐的五六个人的会议桌都是圆形的为什么是圆形的因为它体现了平等我们不强调职务职级我们强调的是大家畅所欲言的平等氛围共同负责任的态度。再如我们提倡简单做人拼命做事。再如我们十分注意员工内部公平

14、、外部公平、自我公平的平衡统一不让雷锋吃亏。 主持人：面对麦肯锡你有没有自己的小小野心？ 王璞：不只是小野心从品牌价值上我们已经奠定了自己在国内的品牌我们非常像当年的联想与IBM竞争后来联想夺得了亚太区PC市场第一名；也非常像海尔当年把东芝、日立、松下的整个市场占领下来取得了在整个中国的家电市场第一；也非常像华为通讯当年在中国的市场上夺得了领先的位置。另外对比十家以上的外资管理咨询公司客户满意度、口碑也是我们的优势。根本不存在无法比的现象。 主持人：从经验上来讲呢？人家毕竟比你们的经验丰富多了。 王璞：如果说我们照这种速度的发展我们的未来就没有担忧因为从中国企业目前的发展阶段和管理水平来看我们

15、做起来是得心应手。如果今后全球竞争激烈了中国的企业已经不满足在国内发展了他们要把大本营搬到国外去的话把主要力量放在国外参与全球竞争。在这个时候如果我们还没有提高还没有成长没有掌握全球化的资源没有建立全球化的信息网络这个时候我们的劣势就会突现出来。但是我认为在一两年之内随着我们的发展我们就会逐步的考虑包括我们在新加坡的公司也是出于战略上的考虑以后我们会在欧洲建立一家这样的办事处之后一步一步的建到全球这样的话等若干年以后中国企业提出更高的要求把主战场建在国外的时候我们对他们的帮助应该说也是全球化的但现在由于还没有到这个阶段所以我们的劣势没有体现出来所以给我时间让我们把劣势补足。 主持人：现在好些人

16、在说麦肯锡不服水土你怎么看？ 王璞：我个人的看法是他们可能存在这样几个问题：第一咨询建议容易模板化忽略了个性化服务；第二思维方式不一样容易产生隔阂不能很快的理解中国企业的需求 文化冲突造成了不容易建立起与客户的默契沟通；第三作为外资咨询企业他们也不可回避个人感情色彩；第四外国咨询师没有中国企业高层工作经验。 主持人：你们在发展中走过什么弯路吗？ 王璞：可能是因为时间尚短吧大的弯路应该说没有。但经营过程中的困惑倒是有一些比如说我们就曾天真的认为替别人做咨询自己一定先非常非常规范才行把主要精力闭门制定一整套的业务、技术、人力的管理制度也就是说规范先行这从理论上讲不错但做出来的东西不具操作性反而等于什么都没有。管理咨询行业不像电力、家电等行业新成立一家公司可以到另一家企业去考察、学习或直接请别的企业的人过来做老总。在几年前中国根本就没有成功的咨询企业所以无处学习、无处借鉴经验、无人可请做出来的东西可想而知了。后来我们及时进行了调整把一大堆制度全部作废重新制定了一些简单的如工资及考勤的制度同时把主要精力放在市场上在跑步前进中解决问题。及时总结不断创新不断完善制度制定一条执行一条。应该说到现在在实践中探索出来的内部控制体系、业务管理办法、员工手册等都已非常完善具体。 第 11 页 共 11 页