利用個人薪資促進團隊成功.doc

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1、利用個人薪資促進團隊成功利用个人薪资促进团队成功 (发表日期：1996年10月01日) 团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映。 Shari Caudron 著 如今多数公司的工资制度都是以个人业绩为基础。这种作法很难使员工买团队的帐。既然他们仍然根据个人成绩领取薪金干吗要讲什么团队协作呢？ 据调查员工各自为政的公司很少对工资进行重大改革。而那些实行以团队为基础的工资制的公司也尚未取得圆满成功。在Hay Group（编者译：海怡集团）对248家机构的调查中只有37%对以团队为基础的工资制感到满意。 原因何在？因为人们很难对自己的业绩参照其对别人的影响来进行评价。要想让员工适应这种工资制度将其

2、大部分薪金与团队协作的成就联系在一起尚需要一定的时间。 先决条件 要想把工资制度与团队协作结合在一起应该一步一步地慢慢进行。先让新团队成熟起来对新的组织逻辑有所了解。 美国Trigon Blue Cross Blue Shield（编者译：蓝十字保险公司）成立了四个跨职能团队以求改善顾客服务。每个团队有12名成员分别负责三摊业务：销售与市场营销、承保和运作。成立这四个组的目的是只要一个团队的员工就能服务主要客户。这样客户不用从一个部门跑到另一个部门一个团队就能回答他们所有的问题。 公司认识到突然改革工资制度可能会在员工中引起混乱所以先列出一系列先决条件必须在改革工资制度前逐项实施。在工资制度发

3、生变动之前蓝十字公司的经理们必须明确介定团队的职能和任务、培训员工在团队环境中工作、制订团队业绩检查制度、发展员工交流策略、确定团队奖金的奖励依据。 在达到这些条件团队成员也能在一起愉快合作时才开始改革工资制度。每位员工仍将拿到基本工资。但他们的业绩加薪不再是根据个人成绩、而是根据团队业绩来确定。每位员工的这部分工资是浮动的因为其数额不是预先确定的随着团队每年的业绩变化而可能有所变化。 有没有什么经验法则员工究竟要在一起合作多久才能改革工资计划呢？“我认为他们需要一年的时间才能适应”南加州大学组织效率中心负责科研的副主任Monty Mohrman（莫哈曼）说。 考评标准 在转向以团队为基础的工

4、资制度之前要做的第二件也是最棘手的一件事就是制订考评员工业绩的标准。 “人力资源工作人员需要自问几个非常具体而又详细的问题自己想通过团队达到什么样的目的？”Wilson Learning Corporation（编者译：威尔逊知识公司）负责实用研究的主任Wayne Burroughs（伯勒斯）说道“这些团队需要做好哪些关键性的事情才能将业务进行下去？团队运作良好员工工作效率高、计划完成好、对工作也很满意的时候情况将会怎样？”不管这个团队是从事生产还是服务也不管其成员是白领还是蓝领都需要考虑上述问题。考评标准必须有明确定义才能推出来。蓝十字保险公司的员工同人力资源部一起研究决定团队成功的关键因素

5、使考评标准与公司总体目标紧密联系起来。例如为了支持公司“扩大业务”的目标各团队业绩的考评依据就是他们出售新保单的数量。公司的另一个目标是顾客服务。对该项考评的办法是由公司出面征求客户意见了解各团队的服务情况。 美国费城的Cigna Corporation（编者译：西格纳公司）组建了团队以加强公司再保险业务的管理。据负责工资、计划和教育的助理经理 Claire Leidell（克莱尔）说这些团队根据12条标准进行评估。每一条标准都写得十分清楚并标明相应的分数值。这样员工便能知道自己该朝什么方向努力。到年终他们根据所得的分数值得到相应的奖金。 但克莱尔认为这种测评的标准太多长远来看在改变员工行为方

6、面不可能太有效因为每年的奖金总额只有1200美元即每条标准只相当于100美元。为了改变这种局面西格纳公司的薪资部正在把这些标准修改成三条“宏观”标准。 “人们仍然希望他们的个人贡献能得到承认”海怡公司副总裁兼总经理Steven E. Gross（格罗斯）说。要做到这一点一个办法就是把以业绩为基础的薪金制度改为以技能为基础。虽然员工的个人贡献仍得到承认但这样可使他们专注于个人能力及其对团队的贡献。 职业技能 很多以团队为基础的公司中薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。但这只是团队薪资的一部分。对于那些把自己看作一个团队的员工来说就需要有一定比例的团队奖金。就象蓝十字保险公司那样根据团队的成绩来

7、确定奖金数额。 员工的薪金中基本工资应占多大比例浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比例？“传统经验认为如果要浮动工资起作用需要一个月左右的工资数额”格罗斯说“至少也要达到基本工资的 5%至10%。” 有一家叫ESCA Corporation（编者译：爱斯佳公司）的工程企业采取的是三级团队工资制：员工一部分工资是以团队为基础的奖金另一部分是以公司业绩为基础还有一部分是个人业绩。 员工要想拿到基本工资必须积累职业技能。当他在工作中显示出更多的技能时便可以在职业道路上得到晋升。这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上体现在薪水上。 相反员工在职期间应该处于一种薪金曲线上。加薪或升职

8、的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提高。员工每年的基本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整。 公司还采用了一种团队奖励计划。根据各团队的业绩表现将一笔奖金发给团队负责人。负责人再根据每位员工的个人贡献把奖金分给团队成员。最后公司还根据总体目标的实现情况给员工分发年终奖。 爱斯佳公司把所有200名员工全部改组成自我管理的团队以便建立一种公司总体工资计划。不过多数公司只在某个单位、部门或分公司组建团队因此不能摆脱公司的薪金制度。那么一家非完全以团队为基础的公司在工资改革方面应该怎样做才好呢？ 内部协商 如果人力资源部的职能是负责内部人事问题的协商而不是人事计划和管理那么可以在公司不同部门实行

9、不同的工资制度。例如Honey well（编者译：汉利威公司）有10%的员工被改组成团队式管理。人力资源部根本不告诉各团队怎样给员工报酬、给多少报酬而是给各团队制定一套原则指导他们怎样确定员工薪金。各团队自行制定各自的团队薪金制度确定薪金数额。 爱斯佳公司人力资源部的职能在公司实行自主经营的团队式管理时也发生了深刻的变化。原来人力资源部为250名员工制订了136项职位说明分别制订了个人业绩加薪的原则检查所有工资变动情况并将它们与预算比较平衡。如今人力资源部的主要职能则是确保公司的工资制度以市场为基础借鉴其它公司的工资水平基准并收集公司以外的工资变化趋势信息。 改革工资制度要冒很大风险。对很多员工来说工资不仅仅是钱的问题。更重要的是它还反映出公司如何看待他们的贡献。然而工资制度仍然必须改革否则难以维持公司的团队管理。 原文摘自Personnel Journal杂志1994年10月号。 ACC munications Inc.公司（Costa MesaCA 92626）1994年登记版权。赵昌荣译。 作者Shari Caudron系Personnel Journal杂志的特约编辑。 第 7 页 共 7 页