考试资料-人力资源管理师-企业人力资源管理师考试复习重点二级(共64页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上企业人力资源管理师考试复习重点 第一章（二级）第一章 人力资源规划 一、组织结构设计的基本理论 P1组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的 产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统 的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强 的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。组织理论的发展：1古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度

2、来研究组织结构；3现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的 有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。组织理论的分类：静态和动态（静态是核心内容） 组织设计的 5 项基本原则及各原则的基本含义：1、任务与目标原则：目标与手段的关系2、专业分工与协调的原则：整体性破坏的弥补3、有效管理幅度原则：IT 的影响4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析5、稳定性与适应性相结合的原则 组织理论与组织设计理论的区别与关系： 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。1 前者被称为广义的组织理论或大

3、组织理论，后者被称为狭义的、小组织理论2 前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。3 二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。组织结构设计的程序（5 步，注意分析内外环境）：1部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 不同组织结构设计的原则： 以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制 以成果为中

4、心：事业部制、模拟分权制 以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中 组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革 企业人力资源规划的内容：广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬福利计划；职业生涯规划计划；其它计划（劳 动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划）狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。 企业人力资源规划的环境：（掌握两者差别，易出多选）P24 外部环境：1、经济环境 2、人口环境 3、科技环境 4、文化法律等社会因素 内部环境：1、行业特征 2、发展战略 3、企业文化 4、人力资源管理系统 定量预测方法：转换比率法：要

5、求会计算（42 页）定员定额法：1、工作定额法 2、岗位定员法 3、设备看管定额定员法 4、劳动效率法 5、比例定员法 企业人员供给包含内、外供给，预测类型也分为：内部供给预测和外部供给预测内部预测供给的方法：P64l人力资源信息库：技能清单和管理才能清单管理人员接替模型马尔可夫模型人力资源需求预测的三个原理：1、惯性原理 2、相关性原理 3、相似原理（P38） 定性预测方法：1、经验预测法 2、描述法 3、德尔菲法制定企业人力资源规划的基本程序图 1-8 P26-271、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源

6、状况，为预测工作准备精确而 翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测 方法对企业未来人力资源供给进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项具体的调整，供大于求或求大于 供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。人力资源供求关系的三种情况：P69-70（了解表现形式和解决方法，可能出多选） 企业人力资源供求关系有三种：（1）人力资源供求平衡；（2）人力资源供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地下；（3）人力资源供小于求，设备闲置，固定资产利用率低，也是一种 浪费。人力资源规划就是

7、根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供 求实现平衡。一、企业人力资源供求平衡：很少存在，即使总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。 二、企业人力资源供不应求：要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象，应对措施有：1、将符合条件且处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划；如企业内部无法满足，应拟定外部招聘计划。3、如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，制定延长工时适当增加报酬的计划-短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者、

8、或聘用小时工。6制定聘用全日制临时用工计划。 最有效方法是科学激励机制、培训提高员工生产业务技能。改进工艺设计，从而提高生产率、减少人力资源需求。三、企业人力资源供大于求：人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，是人力资源规划的难点问题，解 决方法有：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2、合并、关闭某些臃肿机构；3、鼓励提前退休或内退；4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强其竞争力；5、减少员工工作时间，随之降低工资水平-解决临时性人力资源过剩的有效方式；6、多个员工分担以前一个或少数人完成的工作，按工作任务完成量计发工资-定量核薪；人力资源需求预

9、测的影响因素： 顾客需求劳动力生产培训员工移 旷工政府小时变 退休与安全福利1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动 生产率的变化趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情况 7、旷工趋向（或出勤率）8、政府方 针政策的影响 9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化 11、社会安全福利保障组织结构模式* 可能出现图表题，要看低级教程中的几种组织结构模式1 直线制：2 优点：结构简单，指挥统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率 高。缺点： 缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解决重

10、大问题。2 直线职能制： 优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高 缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题3事业部制： 优点：权力下放；有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确 缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益4 矩阵制优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便；能够较好地解 决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂新型组织结构模式：*1多维立体组织结构：1）矩阵制和事业部制相结合2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋3）按

11、地区将利润中心、成本中心统一起来2模拟分权组织结构：1）内部模拟独立核算2）赋予更大的自主权3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强注：了解各组织结构的特点和适用范围，要能够画出 组织结构图企业组织结构变革的程序：*（一）、组织结构诊断1、组织结构调查：A 工作岗位 B 组织体系图 C 管理业务流程图2、组织结构分析3、组织决策分析：A 决策影响的时间。B 决策对各职能的影响面。C 决策者所需具备的能力。D 决策的性质4、组织关系分析（二）、实施结构变革1、变革前的征兆：A 业绩下降 B 组织结构本身病症显露 C 员工士气低落，不满情绪增多。2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变

12、革、计划式变革。3、排除组织结构变革阻力： 反对变革的主要原因：（简答）1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。 为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。（三）、企业

13、组织结构评价了解“以成果为中心来设计部门结构”。 “事业部制、模拟分权制”之间的关系：事业部制：一般在大型企业中采用，它使每一个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务； 既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用此模式能够取得良好的效果，但需设置的分支机构，管理费用较多。模拟分权组织结构：拟分权制是事业部制的一种延续。是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人 为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经 营自主权，让它们拥有自己的

14、职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经 营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 当一个大型的企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，这种结构比较适用，但其 明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。针对旧组织架构组建新的组织架构的程序企业人力资源管理师二级考试复习重点 第二章第二章 招聘与配置 员工素质测评的基本原理：1、 个体差异原理2、工作差异原理3、人岗匹配原理：工作要求与员工素质；工作报酬与员工贡献；人与人；岗与岗图。（2-1 人岗匹配图）员工素质测评的类型 *1、选拔性测评：强

15、调区分功能；刚性强；强调客观性；具有灵活性；结果体现为分数或等级2、开发性测评：以开发员工素质为目的，对测评的结果提出开发建议。3、论断性测评：测评内容精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性4、考核性测评：概括性，是一种总结性的测评；结果要求有较高的信度与效度。 员工素质测评的主要原则：掌握五项原则的含义和优缺点1、客观测评与主管测评相结合 2、定性测评与定量测评相结合 3、静态测评与动态测评相结合4、素质测评与绩效测评相结合 5、分项测评与综合测评相结合 员工素质测评量化的主要形式：（具体内容看书 P76 选择题）一次量化与二次量化；类别量化与模糊量化；顺序量化、等距量化与比例量化；当量

16、量化（权重）7品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。1、品德测评：FRC 品德测评法；问卷法。投射技术测评法（其特点 a.目的具有隐蔽性 b.内容的非结构性 与开放性 c.反应的自由性）2、知识测评：依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。3、能力测评：一般能力、特殊能力、创造力、学习能力 测评的实施阶段：是核心 引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应；近因误差；感效应；参评人员训练不足测评结果处理的 4 种常用分析方法：集中趋势分析；离散趋势分析；相关分析；因素分析面试的类型：1、根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。2、

17、根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。3、根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。4、根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。面试的发展趋势：1、形式丰富多样 2、结构面试成为主流 3、提问的弹性化 4、测评的内容不断扩展 5、面 试考官的专业化 6、面试的理论和方法不断发展素质测评标准体系的要素： 测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由标准、标度和标记三个要素组成。1标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素质规范化行为

18、特征或表征的描述 与规定。2标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的 规定。3标记：所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表 示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。测评标准体系的构成8测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行 分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为或表征进行描述与规定，并按层次 细分。1测评标准体系的横向结构： 员工的素质，可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。2测评标准体系的纵向结

19、构：（1）测评内容（2）测评目标（3）测评指标 关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。面试的基本程序：（一）、面试的准备阶段1.制定面试指南；2.准备面试问题；3.评估方式确定；4.培训面试考官。（二）、面试的实施阶段1.关系建立；这个段一般提出的问题是封闭性的2.导入阶段；这个段一般提出的问题是开放性的3.核心阶段；这个段一般提出的问题是行为性的4.确认阶段；这个段一般提出的问题是开放性的5 结束阶段。这个段一般提出的问题是开放性、行为性的（三）、面试的总结阶段1.综

20、合面试结果 2.面试结果的反馈 3.面试结果的存档（四）、面试的评价阶段面试中的常见问题：1. 面试目的不明确 2. 面试标准不具体 3. 面试缺乏系统性 4. 面试问题不合理5. 面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）9面试的实施技巧：1. 充分准备 2. 灵活提问 3. 多听少说 4. 善于提取要点 5. 进行阶段性总结 6. 排除各种干扰7. 不要带有个人偏见 8. 在倾听时注意思考 9. 注意肢体语言沟通结构化面试问题的类型：1. 背景性问题 2. 知识性问题 3. 思维性问题 4. 经验性问题 5. 情境性问题 6. 压力性问题 7. 行为性问 题行为描述面试的内涵

21、：1. 实质：1）、用过去的行为预测未来的行为 2）、识别关键性的工作要求 3）、探测行为样本（多选）2. 假设：1）、行为具有连续性 2）、说与做是两码事3. 要素：（STAR 原则，下面词的第一个英文字母。）1）、情境 2）、目标 3）、行动 4）、结果；（多选）基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：1. 构建模型 2. 设计面试提纲 3. 制定评分标准及等级评分表 4. 培训结构化面试考官，提高面试信度和 效度 5. 面试及评分 6. 决策评价中心含义：当代人力资源中识别有才能的管理者的最有效的工具。简单说，就是把受评人置于一系 列模拟的工作情景中，由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预

22、测，了解其是否胜任该项工作岗位的 要求的测量和评定方法，开创此技术先河的是美国电话电报公司。主要作用：选拔员工；培训诊断；员工技能发展。 主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏无领导小组讨论的题目的类型：1. 开放式问题 2. 两难式问题 3. 排序选择型问题 4. 资源争夺型题目（主要能考察被评价者的语言表达 能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。）5. 实际操作型题目无领导小组讨论的概念：无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称 LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一 定数量的一组被评人，在规

23、定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定 小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问题解决的决策方案， 评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表10专心-专注-专业达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内 容进行评分。无领导小组讨论法的类型：1 根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论： 无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。2 根据是否给应聘者分配角色，可以

24、分为不定角色的讨论和指定角色的讨论： 不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解；指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。无领导小组讨论的优缺点：（一）优点：1 具有生协的人际互动效应2 能在被评价者之间产生互动3 讨论过程真实，易于客观评价4 被评价者难以掩饰自己的特点5测评效率高（二）缺点1题目的质量影响测评的质量2对评价者和测评标准的要求较高3应聘者表现易受同组其他成员影响4被评价者的行为仍然有伪装的可能性设计招聘方案系列11企业人力资源管理师二级 第三章 培训与开发培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训

25、需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以 下几点要求：1系统性 2标准性 3有效性 4普遍性 教育计划的设计原则：只用记住并列项1适应性原则 2针对性原则 3最优化原则 4创新性原则教学计划的内容：记住并列项1、教学目标 2、课程设置 3、教学形式 4、教学环节 5、时间安排 管理人员的层级：各层次管理人员的含义1、高层管理人员：注重理念技能的开发2、中层管理人员：注重人文技能、专业技能3、基层管理人员：注重管理能力和管理艺术，思维和观念层次的开发， 培训效果评估的形式：非正式与正式评估；建设性评估和总结性评估 培训效果的定性评估方法：如问卷调查、访谈、观察、座谈、内省、笔试、操作性测验、行为

26、观察法培训课程的要素：（一）课程目标（三要素：1、操作目标，最主要的要素。2、条件 3、标准）（二）课程内容（三）课程教材（四）教学模式（五）教学策略（六）课程评价（七）教学组织（八）课程时间（九）课程空间（十）培训教师（十一）学员培训规划的主要内容：1 培训的目的 2 培训的目标 3 培训对象和内容 4培训的范围 5 培训的规模 6 培 训的时间 7培训的地点 8 培训的费用（直接成本和间接成本，各包含哪些项）9培训的方 法 10 培训的教师 11计划的实施制定培训规划的基本步骤：121、培训需求分析 2、工作岗位说明 3、工作任务分析 4、培训内容排序5、描述培训目标 6、设计培训内容 7

27、、设计培训方法 8、设计评估标准9、试验验证企业员工培训效果评估的四个层级：评估层级评估内容1反应评估受训者对培训的满意程度2学习评估受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收益3行为评估受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进4结果评估受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩八、培训培训效果的四级评估：1 培训的目的 2 培训的目标 3 培训对象和内容 4培训的范围 5 培训的规模 6 培 训的时间 7培训的地点 8 培训的费用（直接成本和间接成本，各包含哪些项）9培训的方 法 10 培训的教师 11计划的实施制定培训规划的基本步骤：1、培训需求分析 2、工作岗位说明

28、3、工作任务分析 4、培训内容排序5、描述培训目标 6、设计培训内容 7、设计培训方法 8、设计评估标准9、试验验证企业员工培训效果评估的四个层级：评估层级评估内容1反应评估受训者对培训的满意程度2学习评估受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收益3行为评估受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进4结果评估受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩八、培训培训效果的四级评估：（一） 反应评估反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。这个层面的 评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课

29、程 全部高分，或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。（二） 学习评估 学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。这个层面的评估往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实施。优点：对培训学员有压力，使他们更认真地学习，对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准 备课程和讲课。缺点：评估带来的压力也可能使报名不踊跃，所采用的测试方式的可靠度和可信度有多大、测试方法的难 度是否合适，对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。（三） 行为评估 行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。它主要有观察、主管评价、客户评价、同

30、事评价等方法。优点：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映培训的效果；可以使高层和直 接主管看到培训的效果，使他们支持培训。行为评估实施的重要性：涉及培训和开发人员、区域培训师或地方经理；评估的目标涉及培训的应用领域， 包括重要的在岗活动。因此行为评估是很重要的。行为评估实施的难点：实话的时间往往是在培训结束后的几周或几个月之后，要花费很多的时间和精力， 人力资源部门可能忙不过来；要求占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；问卷设计非常重要却比较 难做；员工的表现多因多果，难以剔除不相干因素的干扰。（四） 结果评估 结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成

31、本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。收集四级评估的数据 涉及的责任包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。优点：它的优点显而易见，高层在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标，如果能在这个层面上 拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层投资于培训的顾虑，而且可以指导培训课程计划， 把有限的培训经费用到最能为企业创造经济效益的课程上来。缺点：首先，需要较长的时间，因为培训成果的转化不是一朝一夕就能够完成的；其次，相关经验很少， 评估技术不完善；第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到相关的数字；

32、最后，多因多果，简单的 对比数字意义不大，必须分辨哪些结果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关。培训效果评估的作用和内容： 培训前：1、作用：（多选）（1）保证培训需求确认的科学性；（2）确保培训计划与实际需求的合理衔接；（3）帮助实现培训资源的合理配置（4）保证培训效果测定的科学性2、评估的内容：（1）培训需求整体评估（2）培训对象知识、技能和工作态度评估（3）培训对象工作成效及行为评估（4）培训计划评估 培训中：（多选）1、作用：（1）保证培训活动按计划进行（2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整（3）找出不足，进行改进，发现新需求，为新培训提供依据。（4）过程监测和评估有助于科学解释培

33、训的实际效果2、评估的内容：（1）培训活动参与状况监测（2）培训内容监测（3）培训进度与中间效果监测评估（4）培训环境监测评 估（5）机构和人员监测评估 培训后：1、作用：（1）对效果进行正确合理的判断了解是否达到原定的目标；（2）培训人员的技能和行为的改变与培训是否有关第；（3）检查费用效益，合理配置资金；（4）可以较客观的培训者的工作；15（5）可以为管理者决策提供所需的信息。2、评估的内容：（1）培训目标达成的情况评估；（2）培训效果效益综合评估；（3）培训工作者的工作绩效评估；撰写培训效果评估报告1、评估报告的撰写要求注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的

34、归纳要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果必须观察培训的整体效果以免以偏概全必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。要注意报告的文字表述与修饰。撰写培训评估报告的步骤：1 导言2 概述评估实施的过程3 阐明评估结果4 解释、评论评估结果和提供参考意见5 附录6 报告提要：针对问题培训、培训计划的制定（一） 反应评估 反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部

35、高分，或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。（二）学习评估学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收 获。这个层面的评估往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实施。优点：对培训学员有压力，使他们更认真地学习，对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准 备课程和讲课。缺点：评估带来的压力也可能使报名不踊跃，所采用的测试方式的可靠度和可信度有多大、测试方法的难 度是否合适，对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。（三） 行为评估 行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。它主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方

36、法。优点：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映培训的效果；可以使高层和直 接主管看到培训的效果，使他们支持培训。行为评估实施的重要性：涉及培训和开发人员、区域培训师或地方经理；评估的目标涉及培训的应用领域， 包括重要的在岗活动。因此行为评估是很重要的。行为评估实施的难点：实话的时间往往是在培训结束后的几周或几个月之后，要花费很多的时间和精力， 人力资源部门可能忙不过来；要求占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；问卷设计非常重要却比较 难做；员工的表现多因多果，难以剔除不相干因素的干扰。（四） 结果评估 结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、

37、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。收集四级评估的数据 涉及的责任包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员。优点：它的优点显而易见，高层在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标，如果能在这个层面上 拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层投资于培训的顾虑，而且可以指导培训课程计划， 把有限的培训经费用到最能为企业创造经济效益的课程上来。缺点：首先，需要较长的时间，因为培训成果的转化不是一朝一夕就能够完成的；其次，相关经验很少， 评估技术不完善；第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到相关的数字；最后，多因

38、多果，简单的 对比数字意义不大，必须分辨哪些结果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关。培训效果评估的作用和内容： 培训前：171、作用：（多选）（1）保证培训需求确认的科学性；（2）确保培训计划与实际需求的合理衔接；（3）帮助实现培训资源的合理配置（4）保证培训效果测定的科学性2、评估的内容：（1）培训需求整体评估（2）培训对象知识、技能和工作态度评估（3）培训对象工作成效及行为评估（4）培训计划评估 培训中：（多选）1、作用：（1）保证培训活动按计划进行（2）培训执行情况的反馈和培训计划的调整（3）找出不足，进行改进，发现新需求，为新培训提供依据。（4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实

39、际效果2、评估的内容：（1）培训活动参与状况监测（2）培训内容监测（3）培训进度与中间效果监测评估（4）培训环境监测评 估（5）机构和人员监测评估 培训后：1、作用：（1）对效果进行正确合理的判断了解是否达到原定的目标；（2）培训人员的技能和行为的改变与培训是否有关第；（3）检查费用效益，合理配置资金；（4）可以较客观的培训者的工作；（5）可以为管理者决策提供所需的信息。2、评估的内容：18（1）培训目标达成的情况评估；（2）培训效果效益综合评估；（3）培训工作者的工作绩效评估；撰写培训效果评估报告1、评估报告的撰写要求注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳要

40、尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果必须观察培训的整体效果以免以偏概全必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。要注意报告的文字表述与修饰。撰写培训评估报告的步骤：1 导言2 概述评估实施的过程3 阐明评估结果4 解释、评论评估结果和提供参考意见5 附录6 报告提要：针对问题培训、培训计划的制定企业人力资源管理师考试复习重点 二级 第四章第四章绩效考核 效标的含义：指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。19绩效考评方法的种类：（各类效标都具有：经济性、可行性

41、、准确性、功能性、开发性和有效性）1行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法 和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择 量表法。2结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳 动定额法。3综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。 效标的类别：特征性效标、行为性效标、结果性效标绩效考评方法的应用： 强迫选择法：最终考核不反馈个人的是强迫选择法。 短文法：不用于员工之间的比较，适用范围少。 结构式叙述法：要有被考

42、评人参与。 成绩记录法：需要外聘专家。 劳动定额法：用到方法研究和动作研究。 绩效考评指标体系的设计程序：工作分析理论验证进行指标调查，确定指标体系进行必要的修改和调查 绩效考评标准的设计：定量准确；先进合理；突出特点；简洁扼要 考评指标标准的评分方法单一要素计分方法 ：自然数法 、系数法 （函数法和常数法 ） 多种要素综合计分法：简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法关键绩效指标的内涵及意义：（简答）（P245）关键绩效指标简称为 KPI，亦即英文 key performance indicator 的缩写。作为一个相对独立的术语，可 以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。是通过对组织内部某一流程的输入端20输出端的关键参数进行设置，取样、计算、分析、衡量流程的一种目标或量化管理指标，是把企业战略目 标分解成可运行的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。建立战略导向的 KPI 体系具有以下意义：1、激励约束和牵引 2、将个人绩效与部门绩效相结合，诠释与传播总体发展战略，成为实施企业战略规划 的重要工具。3、转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系的主要区别：（简答） 从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。1从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制