人力资源管理复习资料(共7页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一节 人力资源及相关概念人力资源:指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。（二）人力资源的分类： 1 按就业情况分：在业人员 、失业人员、就学人员、 服兵役人员、家庭闲居人员、其他人员3按人力资源实现程度 ：1）潜在人力资源2）现实人力资源人力资源的绝对量:对于一个国家而言，人力资源的数量可以从现实的人力资源数量和潜在的人力资源的数量两个方面来计量。潜在的人力资源数量：未成年就业人口、适龄就业人口、失业人口、暂时不能参加社会劳动的人口、其他人口、老年就业人口。人力资源的相对量（即人力资源率）指人力资源的绝对量占总人口的比例。影响人力资

2、源数量的因素：人口总量及其再生产状况 人口的年龄构成 人口迁移（二） 人力资源的质量（宏观） 健康卫生指标： 教育状况指标： 劳动者的技术等级状况指标：劳动态度指标： 3 ) 质量的重要性：质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代性很差，甚至不能替代。三、人力资源的特征：（1）能动性： （2）两重性（3）时效性（4）再生性（5）社会性人力资源：一定范围内具有劳动能力的人口总量。劳动力资源：是指一个国家或地区有劳动能力并在劳动年龄范围内的人口的总和，侧重于劳动者数量。人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。人才资源重在质量。人口资源与人力资源的

3、关系：人口资源人力资源+不具有劳动能力的人口 人力资源中处于劳动年龄的那一部分人口构成劳动力资源。即人力资源现实人力资源+潜在人力资源 第二节 人力资源管理的概念及职能一、人力资源管理的定义【名词解释】：就是现代的人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用再生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。二、现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别： 继承和发展 a、人力资源管理的发展历史中可以看出 b、两者之间许多职能是相同的 c、虽是发展但立场和角度明显不同 d、是一种全新的人事管理 三

4、、人力资源管理的职能： A、工作分析：（所有工作的基础） B、人力资源规划：供给与需求预测平衡C、员工的招聘与录用; D、培训与开发; E、绩效管理; F、薪酬管理;第三节 人力资源管理的历史与发展1、古代人力资源思想：重人思想； 育人思想； 选人思想；用人思想； 管人思想；第六节 人力资源管理基本原理一、X理论，经济人假设与荀子的性恶论二、社会人假设与孟子的性善论三、Y理论，自我实现人假设。四、复杂人与告子的性无善恶论第七节 人力资本理论一、 人力资本的概念【名词解释】n 人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。n 对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本

5、形式。n 人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。二、人力资源与人力资本的区别【简答】1、两者所关注的焦点不同。前者关注的是价值问题，后者关注的是收益问题；2、两者概念的范围不同。前者包括自然性人力资源与资本性人力资源。后者是资本性人力资源，存在于人力资源中。3、两者性质不同。前者反映的是存量问题，后者反映的是存量与流量问题，资本是价值的转换 。4、两者研究角度不同。前者将人力作为一种资源财富，后者将人力作为一种投资对象。人力资源从人的潜能与财富关系来研究人的问题，人力资本从投入与收益的关系来研究人的问题。三、人力资本理论：（一）早期人力资本理论 代表人物 ：威廉配弟 、马克

6、思、亚当斯密、马歇尔（二）现代人力资本理论 代表人物：西奥多舒尔茨、加里贝克尔、爱德华丹尼森（三）当代人力资本理论 代表人物：雅各布明塞尔四、人力资本的投资与收益1、人力资本投资成本； 2、学校教育的成本与收益； 3、在职培训的成本与收益； 4、医疗保健支出与收益； 5、劳动力迁移；六、人力资本理论的理论价值与贡献：一、工作分析的含义：【名词解释】工作分析又称职位分析、岗位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 u 工作分析的结果：职位描述 职位规范二、工作分析的作用和意义：（1）工作分析为其他人力资源管理活动提供依据。1为人

7、力资源规划提供了必要的信息；2为人员招聘录用提供了明确的标准；3为人员的培训与开发提供了明确的依据；4为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；5为科学的绩效管理提供了帮助；工作分析是人力资源管理的平台。（2）工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应。1有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为；2有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；3有助于提高企业的协调效应；四、工作分析的步骤【简答】1、准备阶段 2、调查阶段3、分析阶段 4、完成阶段五、职位说明书的编写【掌握】（1）职位说明书应包括的内容：【名词解释】职位描述：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单

8、。职位规范：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。（2）一份完整的职位说明书应包括的具体项目：A、职位标识：如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、职位薪点。B、 职位概要：就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一 个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。C、 履行职责：就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。D、业绩标准与工作关系：u 业绩标准，就是职位上

9、每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。u 工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要于企业外部哪些部门和人员发生工作关系。E、使用设备、工作的环境与条件：u 使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等等。u 工作的环境和条件，包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等。F、任职资格：综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应包括以下几项内容：1）所学专业；2

10、）学历水平；3）资格证书；4）工作经验；5）必要知识和能力；6）身体状况；六、职位说明书的发展趋势：七、工作分析的方法【掌握】（一）定性的方法【可能单选、多选、名词解释】1、访谈法：指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。u 优点：能简单、快速地收集工作分析资料，适用性强。u 缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，易引起工作分析材料的失真和扭曲。2、非定量问卷调查法：是通过将问题制作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。优点：n 能迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快；n 节省时间和人力，实施费用较低；n 调查表可在工作之余填写，不会影响工作；n 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很

11、多工作者进行调查的情况。缺点：设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；调查表由工作者单独填写，缺乏交流；被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。3、观察法：由工作分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。优点：工作分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。4、关键事件技术（CIT）：是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。5、工作日志法：工作日志法是由职位的任职者本人按照

12、时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。6、工作实践法：指由工作分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。（二）、量化的方法：1.职位分析问卷法（PAQ）：2.管理职位描述问卷（MPDQ）：3.通用标准问卷（CMQ）:4.O*NET系统:5.职能工作分析法（FJA）:7.工作分析计划表法（

13、JAS）:第一节 人力资源规划概述一 、人力资源规划的含义【名词解释必考】人力资源规划，也就人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。二、人力资源规划的内容： （1）人力资源总体规划：是指对计划期内结果的总体描述。A供给和需要的比较结果，也可称作净需求。B阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。C确定人力资源投资预算。（2）人力资源业务规划：指总体规划的分解和具体。人力资源

14、业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。四、人力资源规划的意义和作用：1、人力资源规划有助于企业发展战略的制定；2、人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定；3、人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支；4、人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义；六、人力资源规划的程序：分为四个阶段【重点】准备阶段： 1）外部环境信息：a经营环境的信息； b直接影响人力资源供给的信息；2）内部环境信息：a组织环境的信息； b管理环境的信息；3）现有的人力资源信息：员工的基本信息；工作经历；受教育程度；工作经历；工

15、作业绩记录； 工作能力；态度记录； 预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。评估阶段：A在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果；并对平衡供需的措施做出调整。B对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡【重点掌握】一、人力资源需求的预测

16、的含义【名词解释】：是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。三、人力资源需求预测的方法：主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法、比率预测法四 、人力资源供给的预测：是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。（4）人力资源供给预测的方法：技能清单、人员替换、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型五、人力资源供需的平衡：【简答必考】人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。（1）供给和需

17、求总量平衡，结构不匹配应对措施：u 进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。u 对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。u 进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。（2）供给大于需求A企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。B永久性的裁员或是辞退员工。C鼓励员工提前退休。D冻结招聘。E缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资 。 F对富余员工进行培训。（3）供给小于需求A从外部雇用人员，包括返聘退休人员。B提高现有员工的工作效率。C延长工作时间，让员工加班加点。D降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。E将

18、企业的某些业务外包。六、国外六种工作分享方式工作岗位分享。 时间购买计划。 缩短法定工作时间。 提前退休和过渡性退休。 延长休假时间。 灵活工作制。第一节 员工招聘的含义一、招聘的含义【名词解释】：指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。二、招聘应遵循的原则：【必考】因事择人的原则；能级对应的原则；德才兼备原则；用人所长原则；坚持“宁缺毋滥”原则；三、招聘工作的意义：招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源；招聘工作影响着人员的流动；招聘工作影响着人力

19、资源管理的费用；招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径；四、影响招聘活动的因素：A外部影响因素：a国家的法律法规； b外部劳动力市场； c竞争对手；B内部影响因素：a企业自身的形象； b企业的招聘预算； c企业的政策；六、招聘工作的程序：A确定职位空缺。 B选择招聘渠道（内外部） C制定完善的招聘计划。 D选择招聘来源和方法。 E回收应聘材料。 F评估招聘效果。八、招聘计划的内容： （2）招聘的范围：u 企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大，但招聘成本也越会增加。招聘范围应该适度。u 确定招聘范围总的原则在于待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。u 需要考虑的主要因

20、素：空缺职位的类型、企业当地劳动力市场状况。九、招聘效果的评估：一般从以下几方面评估。招聘的时间 招聘的成本 应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）100%录用比率=（录用人数/应聘人数）100%第二节 招聘的渠道与方法一、内部招聘的来源：u 内部招聘的方法：工作公告、档案记录（即建立人力资源招聘信息系统）内部招聘的具体措施：u 内部晋升和岗位轮换：该方法建立在职位管理和职业生涯规划管理体系基础之上的。首先需要建立一套完整的职位体系，明确职位职责、级别和晋升轮换关系。在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。建立一个接班人计划。二、 外部招聘的来源：学校、竞争者和其他公司、失业者、老年群

21、体、军人、自我雇用者。外部招聘的方法：1、外出招聘：由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象，是潜在的应聘人员得到真实信息。招聘人员和应聘人员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企业的自我形象。费用高，需要投入大量的人力和物力会受时间限制。2、借助职业中介结构招聘：节省时间，使招聘有针对性。 招聘的人员可能不符合要求，费用高。3、推荐招聘：优点：招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。缺点：容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。4、广告招聘：需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。三、招聘信息的发布应遵循以下原则：

22、广泛原则、及时原则、层次原则、真实原则、全面原则第三节 选拔录用一、选拔录用【名词解释】也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和观察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。1、选拔录用的原则：a因事择人，知事识人；b任人唯贤，知人善用；c公平竞争，择优录取； d严爱相济，指导帮助；2、选拔录用的意义：选拔录用直接决定着企业能否正常运转。选拔录用直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支。四、选拔录用的程序、步骤:【掌握】评价应聘者的工作申请表和简历； 进行选拔测试和面试； 审核应聘者材料的

23、真实性； 体检；试用期的考察； 正式录用的决策；五、选拔测验的方法：1知识测验：2能力测验：能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能力。3、性格和兴趣测试：（1）性格测试。对应聘者的性格测试有助于判断他们是否胜任所应聘的职位。（2）兴趣测试。指的是职业兴趣，是指人们对具有不同特点的各种职业的偏好以及从事这一职业的愿望。4、工作样本测验：是指要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来作出评价，由于这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。5、评价中心测试：就是通过情景模拟的方法来对应聘者进行评价。评价中心测试的方法：A、无领导小组讨论B、公文处理C、管

24、理游戏D、角色扮演E、演讲F、案例分析九、信度和效度的含义：【名词解释】信度是指测试的可靠程度和可观程度，即测试的一致性。也就是说测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。效度也叫有效性或正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。第五章 培训与开发一、培训与开发【名词解释】是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。二、培训与开发的意义：有助于改善企业的绩效； 有助于增进企业的竞争优势；有助于提高员工的满足

25、感； 有助于培训企业文化；三、培训与开发应当遵守的原则：1服务企业战略和规划的原则； 2目标原则； 3差异化原则；4激励原则； 5讲究实效原则； 6效益原则；四、培训与开发的分类：【掌握】1按照培训对象的不同，可以分为：.新员工培训、在职员工培训。u 新员工培训指对刚刚进入企业的员工进行培训，相对在职员工培训来说比较简单。u 在职员工培训指已经在企业中工作的员工进行培训。本书讨论的就是在职员工培训。在职员工培训又可以分为：基层员工培训、中层员工培训、 高层员工培训。2按照培训形式的不同，可以分为：在职培训和脱产培训、传授式培训、改变性培训。3按照培训性质的不同，可以分为：知识性培训、技能性培训

26、、态度性培训。七、培训开发的两类方法：【重点】类型好处缺点在职培训员工的工作不会受到影响；培训的实用性较好，培训时的环境就是实际工作的环境；员工可以立即将培训的内容运用到实际工作中去，可以及时地得到反馈；培训费用低，不用专门购买设备。员工在接受培训时容易受到外界因素的干扰，造成培训的间断，影响培训的效果；会影响正常的工作，导致工作效率下降；司机、飞行员之类的职位不能使用这种方法。脱产培训其优缺点与在职培训刚好相反。在职培训的方法：学徒培训、辅导培训、工作轮换。脱产培训的方法：授课法、讨论法、案例分析法、角色扮演法、工作模拟法、网络培训法。八、新员工导向培训的含义【名词解释】：新员工导向培训（又

27、称职前教育），它是指组织通过预先规划的各种活动，一方面把新员工介绍到组织、部门和他们的工作伙伴中去，另一方面向他们提供如何成为组织合格一员相应的知识、技能和态度等所开展的一系列磨合诱导活动过程。新员工导向培训的意义：有助于减少新员工的焦虑感，消除不安情绪；有助于增进新员工的归属感，尽快融入企业；有助于增强新员工的认同感，努力提高士气。 九、新员工导向培训的内容：【重点】（一）人力资源部门的一般性导向内容： 1、企业简介：2、政策与制度3、工资 4、福利5、安全生产 6、工会。 7、实体设备 （二）新员工所属部门特殊导向内容： 1、部门的功能 2、工作职责3、政策与规定4、参观整个部门环境 5、

28、介绍部门同事。十、新员工导向培训的方法：1、印发员工手册； 2、集中讲解； 3、座谈会；4、实地参观； 5、放录象资料； 第六章 绩效管理一、绩效的含义与特征：【重点】绩效【名词解释】指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。绩效的特征：多因性、多维性、动态性。影响因素：A、从主观上讲：受到个人特征（指员工的基本素质和专业技能等的总和）和激励因素（指员工 的工作态度、积极性和创造性被激发的状态水平）的影响。B、从客观上讲：环境因素（包括组织内部环境和外部环境）和机会条件（个体或群体所面临的机遇和发展的可能性）对其有重要影响。二、绩效管理的含义：【名

29、词解释】绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。1绩效管理的内容：是一系统过程，包括四个部分：计划绩效、监控绩效、考核绩效、反馈绩效。2绩效管理的目的：A对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给与相应的奖励以激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目的。B发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。三、绩效管理的意义：1、有助于提高企业的绩效； 2、有助于保

30、证员工行为和企业目标的一致；3、有助于提高员工的满意度； 4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理；四、绩效管理与人力资源其他职能的关系【掌握】1与职位分析的关系：职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目标，可以让绩效管理工作更有针对性。2与人力资源规划的关系：借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。3与招聘录用的关系：通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，可减轻管理的负担。4与培训开发的关系：通过

31、对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的目的。5与薪酬管理的关系：将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现薪酬的内外公平。6与人员调配的关系：通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时还可以减少纠纷。第二节、绩效管理的实施过程：一、 计划绩效：（一）计划绩效的基本过程：计划绩效包括准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段：绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；职位职责；内、外部客户的需求。（二）绩效考核目标：【重点】1绩效内容：包括绩效项目和绩效指标。绩效项目即

32、指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。确定绩效指标的要求：A绩效指标应该有效； B绩效指标应当具体； C绩效指标应当明确；D绩效指标应当有差异性； E绩效指标应当具有可变性【考点】；2绩效标准：绩效标准应当明确、绩效标准应当适度、绩效标准应当可变。3绩效考核的SMART原则：目标要明确具体原则、目标可测量原则、目标可达成原则、目标相关原则、目标时间原则。绩效考核中的误区：晕轮效应。逻辑错误。近期误差。首因效应。对比效应。溢出效应。宽大化倾向。严格化倾向。中心化倾向。克服误区的方法：1建立完善的绩效目标体系；

33、2选择恰当的考核主体；3选择合适的考核方法； 4对考核主体进行评价；第三节 绩效考核的方法方法种类主要特点比较法个体排序法配对比较法【考】人物比较法强制比例法简单、容易操作；适用于作为奖惩的依据；无法提供有效的反馈信息；无法对不同部门之间的员工作出比较；量表法评级量表法行为锚定评价法行为观察量表法混合标准测评法具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核，结果横向比较等；开发成本较高，需要制定合理的指标和标准；五、结果导向型评价方法：【补充内容】1目标管理法：特点：绩效评价人的作用从法官转换成顾问或促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换成积极的参与者。员工从一开始就与管理者一道参与考评的全过程。

34、这使员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更加积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。2、绩效标准法：优点：为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。缺点：压根占用较多的人力、物力和财力，管理成本较高。3、直接指标法：简单易行，节省成本，但需健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。4、成绩记录法：适用于从事科研教学的人员。步骤是先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。第一节 薪酬管理的概述一、薪酬内涵与外涵的确定：（一）报酬的含义及构成：报

35、酬：是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。内在报酬: 通常指员工由工作本身所得到的心理满足和心理收益。外在报酬：通常指员工所得到的各种货币收入和实物（货币报酬、非货币报酬）（二）薪酬的含义及构成：薪酬指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简言之，薪酬就相当于报酬体系中的货币报酬部分。员工薪酬由三个部分构成：基本薪酬；激励薪酬；间接薪酬（主要指福利和津贴）；二、薪酬管理【名词解释】:是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。三、薪酬管理的意义：有效的薪酬管理

36、有助于吸引和保留优秀的员工。有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。四、薪酬管理的原则：合法性原则； 公平性原则； （包括内部公平性、外部公平性、个人公平性）及时性原则； 经济性原则； 动态性原则；五、影响薪酬管理的主要因素：企业外部因素企业内部因素员工个人因素法律法规； 物价水平；劳动力市场的状况；其他企业的薪酬状况；企业的经营状况；企业的发展阶段；企业的财务状况；员工所处的职位；员工的绩效表现；员工的工作年限第二节 基本薪酬基本薪酬设计的步骤：首先进行职位分析，界定各职位的工作职责和任职资格要求；接下来进行职位评价，

37、确定各职位相对的价值大小；然后进行薪酬调查，将调查结果和职位评价的结果结合起来，建立薪酬曲线；最后根据薪酬曲线来确定薪酬等级。B、职位评价：指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。职位评价的方法包括：【多选】排序法：直接排序法：从整体上来判断各个职位价值的相对大小。交替排序法：根据职位的总体判断，按照重要性或者对企业的贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对职位做出排序。排序法的优缺点及适用范围：优点：简单易行，费用比较低。缺点：由于没有客观的尺度，缺乏标准的评价标准；只是比较出了各职位价值的相对高低，无法判断其差距的大小。适用范围

38、： 规模小、结构简单、职位较少的企业。要素比较法：确定报酬要素（工作责任、工作技能、努力程度和工作条件）。选择典型职位。按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应的就要进行几次排序。确定每一典型职位个报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。剔除不合理的典型职位。确定其他职位的薪酬水平。要素计点法（评分法）：【简答】 根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小的，其操作步骤如下：u 确定报酬因素（工作责任、工作技能、努力程度、工作条件）；u 对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定；u 确定各个报酬要素及其内部各等级的

39、点值；优点：要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。它除了可以比较出个职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。缺点：尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。C薪酬调查：指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，确定出个职位具体的薪酬水平。二、基本薪酬的调整：整体性调整：按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行基本薪酬的调整，即

40、“普调”。个体性调整：针对员工个人来进行基本薪酬的调整。第三节 激励薪酬u 激励薪酬：指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。u 激励薪酬一般可分为：个人激励薪酬、群体激励薪酬。一、 个人激励薪酬：指以员工绩效表现为基础，有助于员工不断的提高自己的绩效水平，支付的基础是个人。个人激励薪酬的形式有：计件制：工时制：绩效工资：绩效工资的四种主要形式：绩效调薪、绩效奖金、月/季度浮动薪酬、特殊绩效认可计划。第四节 福利福利又被称为小额优惠，是指企业支付给员工的间接薪酬。福利的特点：采取实物支付或延期支付的形式 ；具有准固定成本的性质，具有刚性；福利的优势：形式灵活多样；保健性质；税收方面优惠；专心-专注-专业