中国海洋大学考研企业战略管理知识汇总(共14页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上企业远景 是企业未来希望达到的状态,概括了企业的未来目标,使命及核心价值,是企业为之奋斗的愿景和远景.具有清晰,持久,独特和服务精神的特点是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心、企业的、的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的、存在、事业、竞争力、行为、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划-实行-评价-

2、反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度企业使命 是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。是企业生存的目的定位。实际上就是企业存在的原因或者。企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念。是在界定了企业愿景概念的上，这时就要把企业使命具体地定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次，也就是说，企业使命只具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行为。企业使命是企业愿景的一个方面企业

3、使命至少应当具备以下五个要素：（1）反映企业定位，包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。（2）有导向作用。明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向，能为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确，力量集中。（3）说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营。（4）有利于界定自身的企业形象, 加深客户对企业的认识。（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。使命陈述的作用包括三个方面：一是提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力及企业经营方式；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念

4、, 树立企业形象；三是反映企业的核心价值观。企业目标 是企业希望实现的产出和绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。在企业目的的总框架中，为企业提供具体的发展方向，规定完成时间。是实现其宗旨所要达到的预期成果。目标与愿景的不同之处 目标具体，愿景笼统； 目标是即将实现，能够通过努力实现的规划，愿景是一幅前景，能够指引员工前进的理想。 愿景有助于确定发展目标，发展目标为实现愿景服务。 企业确定目标的依据和要求 *指导企业资源分配方向激励员工 *明确工作努力的方向 *衡量经营活动成效 *创造良好声誉和品牌形象企业目标管理 是组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要

5、达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。战略转折点企业内外部利益群体战略意图 企业在将自身的战略行动与能力集中在实现战略目标时所表现出来的长期性的理念战略 是组织的一种总体的行动方案，是实现总目标而做的重点部署和资源安排。是一个总的方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总体性的规划。明茨伯格的独特见解，他总结人们对战略的5个定义：战略是一种计划，计谋，模式，定位，观念。4

6、个构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。企业战略 是企业面对激烈变化的严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和发展而采取的竞争行为和管理业务的方法。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定。更具体的讲，战略是符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理调动企业结构和分配企业的资源，从而获得竞争优势企业经营战略 是企业总体战略的一种具体表现形式，是主要考虑企业在生产经营活动所在行业和市场运用的战略。其目的是为了在所竞争的行业和市场中形成竞争优势，从而获得超过竞争对手的

7、利润率。企业在考虑选择经营单位的竞争优势，需要考虑一下因素：产品差别化、市场细分化、特殊竞争力核心竞争力 是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间的考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果战略管理是对战略目标的形成、战略对策的的制定和战略方案实施的整个过程进行技术、组织、指挥、协调、控制的活动竞合战略 是通过与其他企业合作来获得竞争优势或战略价值的战略。就是竞争中求合作，合

8、作中有竞争。竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争，竞争中的合作，实现共存共荣，一起发展，是企业竞争所追求的最高境界。竞合的着眼点是把蛋糕做大，在大蛋糕的基础上大家有可能得到的比以前更多，从而使企业在一个风险小、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合的实质是实现企业有事要素的互补，增强竞争双方的实力前向一体化 是企业通过收购或兼并若干企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。具体表现为企业向自己所处的价值链的下游方向，也就是自己原有的客户发展。企业可以通过对其产品的加工活销售单位取得了控制权或直接拥有，以便使自己更好的控制销售渠道、贯彻营销目标。它的有效方式是特许经营，

9、授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务。后向一体化 是企业拥有和投入自身投入品的生产。企业向以它目前的产品或服务提供座位原材料的产品或服务的行业扩展，包括自己生产原材料，自己进行 体系的扩展完善。其实质上获得供方公司的所有权或对其加强控制垂直一体化 是前向一体化和后行一体化合称相关多元化战略 是多元化战略的一种形式，是企业经营到一定阶段后同时经营两个或两个以上的产业或业务，或同时生产和提供两种或两种以上的产品和服务。虽然经营种类众多，但各种竟有种某些方面是相互配合的，企业可以以某些相同的要素为基础，如相关的技术、共同的劳动技能、共同的分销渠道、共同的供应商和原材料、类似的经营方法、相仿的管理

10、技巧、互补的市场营销渠道、为共同的顾客服务等，在此基础上进行相关多元化经营市场补缺者 是精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化的经营来占据有利的市场位置的企业。在现代市场经济条件下，每个行业都有些小企业，它们专注于市场上北被企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，即在大企业的夹缝中求得生存与发展。采取市场补缺者战略的企业，应该把握所处行业的补缺基点。行业内战略群 或 战略集团 或 战略群体 是行业内执行同样或类似的战略，并具有类似战略特性的一组企业。在行业内具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。在同一战略群体内，企业在

11、生产规模和市场占有率等方面可能有所不同，但他们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境的变化的反应会有相同之处战略联盟 是企业之间组成的一种合作战略，是一种合作协议。在这种协议下各个协议公司可以联合进行研究开发，分享技术，联合使用生产设施，相互之间营销各自的产品，或者合作生产配件、组装产品等协同作用 是企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各个分力的简单相加的效果。在企业管理中，企业总资源的收益要大于各个部分能资源的收益之和。分4类：投资、作业、销售、管理协同作用。可以是正值也可以是负值公司层战略业务战略职能战略名牌战略企业宏观环境 是那些给企业

12、造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地企业的战略管理行业经济特性 一个行业的经济特性主要考虑的因素有：市场区域范围及规模大小、规模经济特征、行业进入壁垒与退出壁垒及难易程度、对资源的要求程度及平均投资回收期、市场成熟程度、市场增长速度、行业中公司的数量及其规模、购买者的数量及规模、分销渠道的种类及特征、技术革新的方向及速度、行业总体盈利水平等成功关键因素 是在行业中占据优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。他们既可以是一种价格优势，一种资本结构或消费者组合，也可以是一种垂直一体化的行业结构经验曲线 指某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。是一种表

13、示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念出自英语谚语：“实践出真知”。规模经济 是给定技术的条件下(指没有技术变化)，对于某一产品(无论是单一产品还是复合产品)，如果在某些产量范围内平均成本是下降或上升的话，我们就认为存在着规模经济(或不经济)。是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均不断降低的事实。规模经济是由于一定的产量范围内，固定成本可以认为变化不大，那么新增的产品就可以分担更多的，从而使下降。指在一个给定的技术水平上，随着规模扩大，产出的增加

14、则平均成本（单位产出成本）逐步下降。范围经济 是一个企业同时生产多种产品形成的经济性。指由厂商的范围而非规模带来的经济，也即是当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品时，所存在的状况就被称为范围经济。一般成为企业采取多样化经营战略的理论依据。范围经济是研究经济组织的生产或经营范围与经济效益关系的一个基本范畴。指在同一核心专长，从而导致各项活动的多样化，多项活动共享一种核心专长，从而导致各项活动费用的降低和经济效益的提高。五种基本竞争力量 波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（MEPorter）的观点，一个行业

15、中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。进入障碍 在完全垄断下，新的企业要入这一行业十分困难，存在许多进入障碍，主要有四种：一是企业控制了产品的基本原料的；二是企业有专利权；三是现有规模经济性显著，规模较大；四是政府特许。转换成本产品差别化退出障碍企业资源 3类：有形资产、无形资产、组织能力组织能力 是指开展的能

16、力。是公司在与投入相同的情况下，具有以更高的生产效率或更高质量，将其各种要素投入转化为产品或服务的能力。组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。对于一个集体而言，建立一种能使员工为实现集体目标而在一起最佳工作并履行职责的正式体制，即，是实现目标的重要保证。因此，如何建立组织体系，并规定体系中每个人的活动和相应的责任以及各项活动的关联规则将直接影响集体的行动效率和效果。建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织体系，是对领导能力的考验与挑战。 SWOT分析方法 是一种企业战略分

17、析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业能够做的(即组织的强项和弱项)和可能做的(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。波士顿矩阵 是由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团（boston consulting group）首创的一种规划企业产品组合的方法，是用“市场增长率-相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类和评价。本

18、法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的。通用矩阵 GE矩阵 又称行业吸引力矩阵、九

19、象限评价法，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。相对于BCG法，GE法有较大的改进，在两个坐标轴上增加了中间等级，增加了分析考虑因素。它运用加权评分方法分别对企业各种产品的行业引力(包括市场增长率、市场容量、市场价格、利润率、竞争强度等因素)和企业实力(包括生产能力、技术能力、管理能力、产品差别化、竞争能力等因素)进行评价，按加权平均的总分划分为大(强)、中、小(弱)，从而形成9种组合方格以及3个区域价值链 企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源

20、管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响成本领先战略差别化战略重点集中战略进攻战略（攻坚战 侧翼进攻 全线出击 迂回进攻 抢先进攻 游击战 ）防御战略 （稳定型战略）先动优势 先动优势的来源主要有：技术专有和技术领导，先动企业的科技创新将为企业提供专有技术，从而为企业确立技术领导的地位，在产品和工艺创新中学习曲线

21、下移中可以反映出先动企业将有更好的竞争优势；资源先取，先动企业可抢先获取或建立诸如声誉、品牌、企业文化、技术资源、专利，以及日积月累的知识和经验等无形资产；成本优势，先动者有利于抢先开发市场，提高市场占有率，降低产品的成本，从而提高企业的经济效益，进一步促进企业开发新的市场，良性循环为企业长期发展带来了更大的竞争优势。先动劣势标杆学习 理念来自于全球公认的管理方法-标杆管理。其核心在于企业将自己与世界一流企业进行全球对标，在明确差距的基础上，通过借鉴一流企业的成功方法或其他改进措施，使自己成为或赶超一流公司。行动学习，就是透过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要

22、问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的外差因素 指企业效率与社会效率的不一致流动性障碍 表现为获得适当的技术水平、销售渠道、低成本和高质量的原材料以及与机会相当的风险等方面的障碍。当行业从迅速发展逐步走向比较缓慢的增长时，行业就进入了成熟期。在成熟期内，在需求量增长缓慢的情况下，行业内的各企业要保持自身的增长率就必须努力扩大市场占有率，从而使竞争加剧。而如果有新的竞争者的强势进入，则由于生产能力扩大，竞争将更加激烈。由于行业在产品技术上趋于成熟，各主要竞争对手的产品差异化减少，同质化严重，竞争的焦点主要集中在价格和服务等方面，价格战

23、将成为各主要竞争对手之间应用最为普遍的手段。行业生命周期 识别行业生命周期所处阶段的主要指标标志有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术变革革新、用户购买行为等市场占有率。1、幼稚期：导入期 这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。 2、成长期：这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产

24、品品种及竞争者数量增多。 3、成熟期：这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。 4、衰退期：这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。从衰退的原因来看，可能有四种类型的衰退，它们分别是： （1）资源型衰退，即由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退。 （2）效率型衰退，即由于效率低下的比较劣势而引起的行业衰退。 （3）收入低弹性衰退。即因需求-收入弹性较低而衰退的行业。 （4）聚集过度性衰退。即因经济过度聚集的弊端所引起的行业衰

25、退。 行业生命周期在运用上有一定的局限性，因为生命周期曲线是一条经过抽象化了的典型曲线，各行业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样光滑规则，因此，有时要确定行业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当，容易导致战略上的失误。而影响销售量变化的因素很多，关系复杂，整个经济中的周期性变化与某个行业的演变也不易区分开来，再者，有些行业的演变是由集中到分散，有的行业由分散到集中，无法用一个战略模式与之对应，因此，应将行业生命周期分析法与其他方法结合起来使用，才不至于陷入分析的片面性。成熟行业特点：1、低速增长导致竞争加剧 2、注重成本和服务上的竞争 3、裁减过剩的生产力 4、研究开发生产营销发生变化 5、

26、行业竞争趋向国际化 6、企业间的兼并收购增多 7、新产品更难以得到应用 8、行业利润率下降，可能是短暂的也可能是永久性的行业的战略选择： 缩减产品系列 加速创新 降低成本 提高现有顾客的购买量 发展国际化经营衰退行业的特点：1、 衰退原因多样化 2、 衰退的方式和速度不确定 3、 形成新的需求结构 4、 退出障碍的影响 衰退行业战略选择：定位战略 领先战略 回收战略 放弃战略衰退行业战略主题：1、 充分发掘正在成长的细分市场 2、 通过改善产品和革新产品形成差别化 3、 不懈的追求低成本分散行业中的竞争战略 行业分散原因：1、进入障碍低 2、缺乏规模经济 3、产品差别化高 4、讨价还价能力不足

27、 5、运输成本高 6、市场需求多样化 7、行业初期阶段 8、产品服务趋向国际化 行业战略选择：1、连锁经营 2、特许经营 3、横向整合4、重点集中在细分市场上战略运用的难点：1、避免全线出击 2、避免随机性 3、避免过分集权化 4、避免对新产品做出过度反应 投资战略 指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、物力和财力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略 。是指根据企业总体要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所作的全局性谋划。它是将有限的企业投资资金，根据评价、比较、选择投资方案或项目，获取最佳的投资效果所作的选择。企业投资战略是经营战略化的实用化和货币表现，并影响其他分

28、战略。公司进行多元化的内部原因：1、 实现企业的规模经济2、 在众多业务中形成范围经济3、 建立进入障碍4、 增强对市场的控制能力5、 降低经营风险6、 保证产品和服务质量7、 促进企业加强内部管理8、 纠正企业目标差距公司进行多元化的外部原因：1、 产品需求趋向停滞2、 市场的集中程度3、 需求的不确定性内部创业 是指通过企业内部的研究开发，创造出不同与企业所在行业的产品或服务，形成一个新的市场或行业 美国硅谷的高科技发展是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发

29、企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。相对于另立山头，自力更生的创业方式，内部创业在资金、设备、人才等各方面资源利用的优势显而易见，由于创业者对于企业环境非常熟悉，在创业时一般不存在资金、管理和营销网络等方面的困扰，可以集中精力于新市场领域的开发与拓展。同时由于企业内部所提供的较为宽松，即使是创业失败，创业者所需承担的责任也小得多，从而大大的减轻了他们的心理负担，相对成功的机率大了许多。从另一方面来说，建立企业的内部创业机制，不仅可以满足精英员工在更高层次上的“成就感”，留住优秀人才，同时也有利于企业采取多种经营方式，扩大市场领域，节约成本，延续企业的发展周期横向整合

30、 是公司在考虑采取战略行动时的一个选择， 横向整合意思就是公司在价值链的同一层面上获取、整合经营业务。 这可能意味着： 收购生产类似产品的业务，以便在产生协同效应的同时，还能够产生一定程度的产品多样化。 例如，只要根据同一基本市场信息，就可以生产各种花色不一的糖果。纵向整合 是指在所处产业链上向上下游进行整合，其目的一般是控制某种资源，保障供应或市场。整合不仅仅是指单纯的合并，而是指整合的主导方必须让整合客体产生期望中的协作效应。如移动运营商（MNO）整合SP。企业并购 包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行

31、为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的方式取得其他的行为，是企业进行和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、三种形式。战略制定 是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。是战略计划的形成过程。 战略制定是企业基础管理的一个组成部分，是科学化加艺术化的产物，需要不断完善。 在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。技术的进步可以极大地影响到企业的产品、服务、市场、供应商、竞争者和竞争地位。战略评价 8个步骤战略实施战略计划战略控制 主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所

32、进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。战略实施的控制与战略实施的评价既有区别又有联系，要进行战略实施的控制就必须进行战略实施的评价，只有通过评价才能实现控制，评价本身是手段而不是目的，发现问题实现控制才是目的。战略控制着重于战略实施的过程，战略评价着重于战略实施的过程，战略评价着重于对战略实施过程结果的评价。战略控制应遵循的原则1.控制系统应是节约的，2.控制系统应是有意义的3.控制系统应当适时地提供信息：4.

33、控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息：5.控制系统应有利于采取行动：6.控制系统应当是简单的：转向战略企业转向 是指改变自己的方向，即企业改变原有的选择了另外的途径经营。权力距离 是用来表示人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度，权力距离有大小之分，它的大小可以用指数PDI（power distance index ）来表示。可以根据上级决策的方式（民主还是专制）、上下级发生冲突时下级的恐惧心理等因素来确定权力距离指数的概念。权力距离是一种文化与另一种文化相区别的第一个维度，指的是社会承认和接受的权力在组织中的不平等分配的范围。增长战略 又称扩张型战略（Expansion Strategi

34、es）、发展型战略（Growth Strategies,或译为成长战略）从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。 企业增长在战略上可分为和。又可分为（水平一体化）和（）。实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（和合资等）。内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自身资金积累，而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的等；合并是指一企业获取另一且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。 稳定性战略 是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的

35、成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。又称防御型战略(Defense Strategy) 。是指在内外环境的约束下，企业准备在期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域，企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变或以较小的幅度增长或减少。集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的，某种细分的产品

36、线或某个。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。战略变革的时机选择主要有三种：第一、提前性变革。指的是管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。第二、反应性变革。指的是企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。第三、危机性变革。指的是企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。成长型战略 是指一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力

37、。在实践中，成长型战略分为密集增长战略、一体化战略、多元化战略等多种类型。一体化战略分为横向一体化和纵向一体化。多元化又有同心和离心多元化即相关和不相关。密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型成长战略主要包括三种类型:、和横向一体化战略 也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式企业 。横向一体化的战略利益

38、可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。纵向一体化 是企业在两个可能的方向上扩展现有的一种，经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务

39、的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。试论如何搞好企业经营战略管理战略管理的过程分成战略分析、战略制定和战略实施大致这三个方面 （一）战略分析 战略分析是战略管理的首要环节，同时也是战略制定的基础，战略分析的目的是为了应对企业所处经济环境的复杂性，了解企业处在这个环境下的现状，正确认识企业所处的位置以及将来所要达到的目标。 战略分析主要包括两个方面，即外部因素分析和内部因素分析，下面分别来进行论述 1.外部因素：主要包括宏观环境、产业环境以及经营环境等 （1）宏观环境的分析：宏观环境通常包括影响所有行业及企业的外部因素之和，主要有经济环境，政治法律环境，人口环境，技术环境，社会文化环境

40、，国际环境等，这些都是企业所无法控制的因素，因此，企业只有在适应这些环境的过程中来进行企业战略的调整，达到企业在不断变化的环境中立于不败之地的目标 （2）产业环境：相对于宏观环境来说，产业环境的范围就小了很多，众所周知，产品就是提供类似产品或服务的集合，那么产业环境做为战略分析的一个方面。其分析的重点即是对产业内竞争程度的评估，按照迈克尔波特的五种力量模型来剖析，产业中主要存在以下五种竞争力量： （A）第一种是潜在的进入者，就是最新进入现有产业的企业，这些企业一般具有较新的生产能力，进入的目的是试图与现有企业争夺市场份额，如果一个行业有很高的要求，或者某个行业是资金密集型，有很高的资金要求，那

41、么就会形成进入壁垒，如果进入壁垒很高并且预期现有的竞争者会对新进入者实施较为激烈的对策，那么新进入者的威胁就会变得很弱 （B）第二种是供应商的议价能力，如果供应商的数量有限，行业集中度高于其销售对象所在的行业，那么商品会供不应求，供应商会有较强的议价能力，这样的话对企业来说可能就会付出更多的成本来获得材料，这些因素都要在制定战略决策的时候考虑周全才可以达到预期的效果 （C）第三种是购买者的议价能力，如果企业作为购买者，集中购买或者大规模购买，或者产品的差异较小，可供选择的供应商较多的话，那么购买者就有较强的议价能力，可以以更低的价格获得供应商的产品从而达到降低成本提高企业利润的目的 （D）第四

42、种是替代品的威胁，替代品顾名思议就是能够满足同样或类似需求的其他产品，如果当企业所需要的产品价格超过了一定的限度，那么企业就有可能把目光转向拥有同样使用价值并且成本相对较低的替代品上，替代品会对产业竞争产生重大的影响，所以是一个重要的考虑因素 （E）第五种就是现有竞争者之间的竞争，这种比较容易理解，在此不再详细论述 （3）经营环境：主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素，包括竞争地位，消费者状况等，经营环境比宏观环境和产业环境更容易为企业所控制和影响，也更有利于企业主动应对其带来的机会的威胁 2.内部环境：内部环境包括企业内部资源，如有形资源，无形资源和财务资源；企业能力，如

43、研发能力，生产管理能力，营销能力等，还包括企业的核心竞争力三方面因素 （二）战略制定 战略制定是企业在战略分析的基础上，选择适宜战略的过程，战略制定是战略管理的关键环节，直接影响到战略的实施的控制 总的说来，战略包括成长型战略，稳定型战略和收缩型战略 1.成长型战略：成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模，资产，利润或新产品开发等方面获得增长的战略，成长型战略是普遍采用的企业战略，主要包括三种基本类型：一体化战略，多元化战略和密集型战略 2.稳定型战略：稳定型战略又称防御型战略，是企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域，市场地位和产销规模等方面基本保持现状况，故而以安全

44、经营为宗旨的战略，稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，从而为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快的发展，。应用较为广泛的稳定型战略主要有如下三种，暂停战略，无变战略和维持利润战略。 总的来说，稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施存在着较大的风险，这些风险主要包括，稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定，另个稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力 3.收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，采取这种战略一

45、般都是因为企业的部分产品或所有产品处于竞争劣势，以至于销售额下降，出现亏损等，采取收缩措施以抵御外部环境的压力，保存企业实力，等待有利时机。一般分为三种类型：扭转战略，剥离战略和清算战略 综上所述，成长型战略，稳定型战略和收缩型战略是最基本的企业总体战略，但是，这些战略并不一定要单独使用，也可以组合使用，对于大多数企业来说，一般都拥有多个业务单元，这些业务单元面临的外部环境和所需的内部条件都不尽相同，完全可能因地制宜，因时制宜地采用不同的总体战略 （三）战略实施 战略实施的主要内容包括组织调整，调动资源和管理变革 （1）组织调整是企业组织应该适应战略的要求，战略的变化要求企业组织进行相应的调整

46、，以创建支持企业成功运营的组织机构 （2）调动资源：调动企业不同领域的资源来适应新战略，包括人力，财务，技术和信息等，促进企业总体战略和业务单位战略的成功 （3）企业变革：企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征。 总之战略管理是一个循环的过程，并不是一次性的工作，需要不断的临近和评价战略实施的过程战略起点 是指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况，其中最主要的是企业当时所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和所面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位。有两层含义：一是指战略主体的起点，即“我是谁？”、“我在哪里？”；二是实施某项战略的起点，即“我具有实施该战略

47、的能力吗？”、“我在多长时间内能够获得这些能力？总体而言，在全球化条件下，中国企业的战略起点具有两大特征：一是后发者，二是弱小者。经营，是指商品生产者以市场为对象，以商品生产和商品交换为手段，为了实现企业的目标，使企业的生产技术经济活动与企业的外部环境达成动态均衡的一系列有组织的活动。经营与管理经营与管理既有一致性，又有区别。管理是劳动社会化的产物，而经营则是商品经济的产物;管理适用于一切组织，而经营则只适用于企业;管理旨在提高作业效率，而经营则以提高经济效益为目标。同时，经营是管理职能的延伸与发展，二者是不可分割的整体。在商品经济高度发达的市场经济条件下，企业管理由以生产为中心转变为以交换和流通过程为中心，经营的功能日益重要而为人们所重视。企业管理的职能自然要延伸到研究市场需要，开发适销产品，制定市场战略等方面，从而使企业管理必然地发展为企业经营管理。三、经营管理职能经营管理职能包括五个方面的内容，即战略职能、决策职能、开发职能、财务职能和公共关系职能。(一)战略职能战略职能是企业经营管理的首要职能。(二)决策职能经营职能的中心内容是决策。企业经营的优劣与成败，完全取决于决策职能。(三)开发职能开发不仅仅限于人、财、物，经营管理的开发职能的重点在于产品的开发、市场的开发、技术的开发，以及能力的开发。(四)财务职能财务过程，