工程进度管理标准(共12页).doc

《工程进度管理标准(共12页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程进度管理标准(共12页).doc（12页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上工程进度管理标准总 则1 、为实现集团工程管理标准化，规范工程进度管理，使各项目工程进度得到有效控制，根据集团工程管理的需要，制定本标准。 2 、本标准适用范围：房产集团下属的项目公司、项目部房产类工程建设在建项目。3 、工程进度管理是上程管理重要内容之一，目的是按期完成整个项目施工任务，确保按期交付，规避客户工期投诉及索赔。4 、工程进度考核是各项目公司、项目部年度绩效考核的重要指标之一。5 、工程进度管理是一个动态、系统的过程，包括：计划、实施、检查、调整四个环节。6 、工程进度管理的主要措施有组织措施、合同措施、经济措施、技术措施。7 、各控股公司、项目部须建立

2、以项目总经理为主的进度控制组织机构、进度控制目标体系。8 、各项目公司、项目部须在各项目开工15日前，以网络图形式编制工程总体进度计划报集团工程管理中心审核，经集团总裁审定后方能实施。9 、根据工程总体进度计划，在实施过程中将总目标分解。要求以横道图形式按照已审定的工程总体进度计划制定年度工程进度计划，按照年度工程进度计划制定季度、月度工程进度计划报集团工程管理中心审核。10 、集团工程管理中心对各项目进度计划中关键节点进行密切动态跟踪及现场核实，并对各项目进度进行考核。11 、各项目在实施过程中，当工期发生严重滞后（延误20天以上）时，项目工程部应及时向项目总经理、销售部反映相关情况，积极商

3、量对策，采取相关措施。同时需将未完成原因分析、采取赶工措施及调整后工程进度计划报集团工程管理中心审核。12 、各项目公司和项目部负责对其执行的项目进度进行管理，集团工程管理中心负责检查和考核各项目工程进度。13 、本工程进度管理细则由集团工程管理中心负责制定、完善和修订。第一章工程进度计划编制1 、工程总体进度计划的编制应依据项目设计部署及有关技术经济指标、施工部署、主要工程施工方案、开盘时间、交房时间、工期定额等编制。2 、各项目工程总体进度计划（网络图）编制完成后，须对计划安排的合理性进行内部评审，由各项目公司（项目部）总经理审批同意后报集团审核。3 、各项目工程总体进度计划中应明确以下节

4、点：项目开工时间、桩基及士0 . 000 完成、销售开盘、样板房开放、主体结构中间验收、外立面完成、设备安装及调试、单体竣工初验、竣工验收、市政工程竣工验收、景观工程竣工验收、综合管线验收、政府竣工备案验收、物管交验、交房。4、项目工程部（项目公司）根据己审批的工程总体进度计划，编制项目专项设计计划（集团总工办编制）、招标计划（包括设备材料采购）、重要分包工程施工计划报集团工程管理中心审核。5 、工程施工进度计划应根据施工工艺关系、搭接关系、起止时间、设计计划、招标计划及其他保证性计划等因素综合编制。6 、按照月进度计划必须确保季度进度计划、季度进度计划必须确保年度进度计划、年度进度计划必须确

5、保工程总体进度计划原则编制分解进度计划。7 、项目部（项目公司）应在每月28 日前将本月工程实际完成情况及下月工程进度计划报集团工程管理中心审核；在每个季度第三个月30 日前将本季度工程实际完成情况及下季度工程计划进度报集团工程管理中心审核：在每年阳历12 月30 日前将本年度工程实际完成情况及下一个年度工程计划进度报集团工程管理中心审核。8 、月度、季度、年度工程实际完成情况与工程进度计划表应包括工程设计（集团总工办编制）、招标、工程施工三个方面的完成情况与进度计划。9 、本月工程实际完成情况与下月工程进度计划按照附表一格式编制：季度、年度工程实际完成情况与工程进度计划表各项目根据实际情况按

6、工程设计（集团总工办编制）、招标、工程施工三个方面内容以横道图形式分别编制，经项目分管领导审批，盖公司（项目部）章后报集团工程管理中心审核。10 、工程设计、招标、工程施上进度计划是工程计划的三个重要织成部分，是一个有机整体，编制时应互相衔接、兼顾，同时应具有可实施性。11 、为了保证后续工作的完成，一般情况下，相关工程设计计划完成时间应比招标（材料采购）计划开始时间提前12 个月，相关招标（设备材料采购）计划完成时间应比工程施工计划开始时间提前12 个月。12 、与施工单位签订承包合同后，各项目工程部应立即敦促施工单位在限期内编制施工总进度计划及各种进度控制计划。13 、各项目工程部应督促总

7、监理工程师在施工总进度计划批准后，立即编制施工进度控制监理实施细则。14 、按预定的计划进行管理，控制每个进度节点，确保各项目如期交付使用。第二章工程进度计划实施1 、工程进度计划由各项目公司（项目部）负责实施，集团各部门协助配合。2 、各项目工程部应会同集团及时做好拆迁、三通一平，办理施工用水、用电、排水、排污手续等开工前各项准备工作，积极创造条件，并及时办理施工许可证。3 、工程总体进度计划应分阶段实施，可按单位工程或分期开发工程进行分解，可按承包的专业或施工阶段进行分解，可按年、季、月、周计划进行分解。4 、进度计划实施是一项综合性、协调性很强的上作，必须按照经总裁审定的工程总体进度计划

8、确定施工总工期，与总承包单位、各专业分包单位、各类设备材料供应商签定的合同工期必须符合总工期要求。5 、各项目工程部应会同监理工程师对照合同工期，认真审核施工 单位编制的施工总进度计划，年度、月度、每周工程进度计划等。审查内容包括：进度计划安排是否符合总工期、分目标要求及合司中开工、竣工日期规定，是否有遗漏项目，总分包施工单位之间进度计划是否协调等。6 、按每周、月度、季度、年度施工进度计划逐级落实次序，最终实现总进度目标。7 、督促各专业分包单位与总包单位签订总分包管理责任书（协议），明确各方工期职责，分包单位的进度安排应严格纳入总包管理范畴，做好分包单位与总包单位之间的协调工作，总包单位对

9、分包单位（含甲方专业分包单位）进度款有签字控制权。8 、严格要求各施工单位按合同约定的日期开工。9 、由项目工程部、集团前期负责人组织综合管线协调会，邀请政府职能部门、各管线设计、施工单位、监理单位参加，对各类管线施工的先后顺序、相互衔接进行明确。当具备施工条件时，由项目工程部会同前期部督促施工单位按时进场施工。10 、在施工进度计划实施前，设计计划、设备材料招标计划必须满足工程进度需要。11 、项目工程部应按工程进度需求，事先向招投标责任部门提交甲供材料、甲定乙供材料需求计划。12 、招投标责任部门根据施工总进度计划结合工程进度的需要，事先拟定甲供材料、甲定乙供材料专项招标实施进度计划和招投

10、标各项活动的时间安排，为招投标的整个程序留有充足的时间。并组织招标工作，确保设备材料的供应满足工程施工进度需要。13 、应及时处理设计变更和施上联系单，按变更内容进行施工。14 、须及时发现和处理施工中各种事故、意外事件，井将对事故、意外事件的处理结果报集团工程管理中心备案。15 、对必须质监站现场验收的部位，应提前通知，确保准时进行检查验收，使后续工程能顺利进行。16 、应严格要求施工单位按照承包合同中对进度、工期延误、竣上验收等有关承诺执行。17 、应落实各层次管理人员工作职责及具体任务，定期召开进度协调会议，检查进度落实情况，及时解决各种矛盾。18 、为保证工程进度，各项目公司、项目部应

11、及时落实完成工程进度目标所需资金。第三章工程进度计划检查1 、为了能够掌握进度计划实施情况，在计划执行定时间后，应进行现场实物检查，监督实际完成进度是否符合计划要求。2 、须动态跟踪实际进度情况，根据工程进度的实际情况，须每月、每半月或每周进行一次；在特殊情况下，应每日进行进度检查；也可不定期检查。3 、进度计划检查的主要内容为实际完成和累计完成工程量、进度执行偏差情况，施工单位在劳动力、材料、机械等方面实际投入情况。4、在工程进度计划表上应如实记录每个分部分项上程、每个节点开始日期、完成日期、实际完成情况等。5 、应督促监理单位对进度计划实际完成清况进行跟踪检查，当发现进度计划延误时，必须及

12、时进行调查及原因分析。6 、对实际进度与计划进度进行比较，将实际完成量、实际完成百分比与计划完成量、计划完成百分比进行比较，可采用横道图比较法形象、自观地反映实际进度与计划进度的比较情况。7 、当计划执行发生异常情况时，项目工程部应及时将检查结果向项目分管领导汇报，并研究对策。8 、月度、季度、年度进度计划的实际完成情况，各项目工程部必须进行现场核实，并将实际完成情况报集团工程管理中心审核。第四章工程进度计划调整1 、在施工进度计划检查过程中，通过对实际进度与计划进度的比较，发现进度落后时，须分析对后续工作及总工期的影响，从而采取相应的调整措施对原计划进行调整。2 、须分析产生进度落后工作是否

13、为关键工作，若是，则无论偏差多少都将对后续工作、总工期产生影响，必须采取措施进行调整。3 、计划调整须依据检查结果进行，调整应包括下列内容：施工内容、工程量、起止时间、持续时间、设备材料供应等。4 、进度计划调整应采用科学的方法，预估所需的各种资源，编制调整进度计划，以保证调整后的进度计划顺利完成。5 、要求施工单位采取调整施工部署或施工技术方案、增加物资投入等措施，弥补延误的工期，并及时调整后续施工进度计划。6 、当设备材料种类和数量发生变化时必须调整进度计划；当设备材料供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足工程进度要求时，必须调整进度计划。7 、当某些工作进度落后时，应争取缩短其持续

14、时间，以加快施工进度。8 、当出现进度偏差时，且有关工作逻辑关系允许改变，可以调整有关工作之间的逻辑关系，如流水作业改为平行施工，以达到缩短工期的目的。9 、采取赶工措施时，须做好成本控制，尽可能地在不增加投入的情况下，完成预定工期：若必需增加成本，方能完成预定工期，则增加5 万元以上须报集团审批。10 、项目部（项目控股公司）为完成集团下达的融资指令而必须采取压缩合理的进度计划时，项目部应根据任务情况及时分析和评估各环节完成可能性和所要采取的措施，并将需要资源（含招标方式变更、人员利用及压缩审批程序等）请求和完成任务的计划在实施前报集团审批。二00年月份工程工作完成表提交日期：年月日项目 名

15、称编制人本月工作完成情况 施工现场情况 设计情况 招标情况未完成工作及原因分析质量安全自评项目领导批示 公司（项目部）盖章：注：本工作完成表中包含设计、招标工作计划，如写不下，可附页写。二00 年 月份工程工作计划表提交日期： 年 月 日项目 名称编制人 本月工作计划 施工现场计划设计计划招标计划需集团协办的工作项目领导批示 公司（项目部）盖章：注：本工作完成表中包含设计、招标工作计划，如写不下，可附页写。专心-专注-专业项目工程总体进度计划网络图项目200年月份设计完成情况、200年月份设计计划报表序号设计项目月份月份备注完成内容完成时间计划内容计划时间123注：上述设计计划已考虑设计内审时间，并确保施工的正常进行。 编制单位确认（签章）：