定岗定员课程.pptx

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1、定定 岗岗 定定 员员第一节 岗位设置概述（一）岗位的概念 组织中为完成某项任务而设立的工作职位。或者说达到一个员工满负荷工作量的若干项工作任务的集合 岗位是组织中专业分工的结果和基本单元，定岗的过程就是岗位设置的过程，它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 （二）岗位设置在人力资源管理中的 地位 岗位设置是人力资源管理的基础工作，是员工招聘、培训、考核、薪酬工作的前提。例如，在岗位工资制中，岗位是工资分配的单元；在绩效考核中，岗位通常是绩效指标的载体。 （一）因事设岗原则 从理清该做的事开始，“以事定岗、以岗定人”。岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 （二）整分

2、合原则 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 （三）最少岗位数量原则 应在满负荷的前提下设置岗位，以节约人工成本和提高工作效率。 （四）规范化原则 岗位名称、职责范围、任职条件等均应规范。 （五）有利于个人职业发展原则 岗位设置要考虑员工的职业发展，为员工提供职业发展通道。 （六）一般性原则 岗位设置是以一定任务量为前提的，任务量超出一定的限度，就要增加岗位或人员。在设置岗位时，应当考虑一般情况下的工作量。 四、岗位设置的基本方法 职能分析法：通过对部门职能的具体内容和相互关系的分析划分岗位 岗位设

3、置方法流程分析法：通过对流程各个环节的分析设置岗位。标杆企业法：参照本行业标杆企业的现实岗位进行设计五、岗位设置存在的问题岗位设置存在的问题因人设岗一人多岗用行政级别代替岗位名称各层级岗位名称不统一以管理岗位为核心第二节 管理岗位的设置 一.管理岗位设置的方法和步骤 （一）针对新设立部门或职能调整的部门的岗位设置 针对新设立部门或职能调整的部门的岗位设置，简便的方法是职能分析 例：某通信规划设计院项目拓展部的职能一直不明确，最初成立这个部门是为了承接技术难度较高的新项目，但这个职能一直没有发挥，现在该部门主要负责协助业务部门招投标。 项目组认为，公司应加强经营管理，建议将项目拓展部改名为经营管

4、理部，其主要职能有市场开拓、经营分析、客户管理、项目流程管理等。根据经营管理部的职能，设置经营管理部主任、客户主管、业务主管3个岗位。主任负责全面工作，客户主管负责负责对所辖区域内主要客户的全程跟踪服务，业务主管负责公司的信息管理和业务流程管理 （二）针对现有部门的岗位设置 虽然是现有的部门，但部门内分工不明确或不固定，应在考虑劳动负荷、有利于提高效率的前提下，根据现有人员的分工情况和部门的基本职能划分岗位。具体步骤： 明确部门职责通过访谈了解现有人员分工在此基础上设置岗位 例：某通信规划设计院行政人事部的职责比较清晰，但部门内部的几个人的工作不清晰，而且管理的层次也不清楚。项目组在进行工作分

5、析时，对该部门的岗位进行了划分。 首先，明确了行政人事部主要负责公司的行政、人事、后勤、安全、工会等工作；然后依据组织机构设计的要求和部门的实际，设置行政人事部经理、人事主管、行政主管、秘书三个主要岗位，行政主管下有车辆管理员、设备兼仓库管理员、出版组长等岗位。岗位划分的关键是确定行政人事部经理、人事主管、行政主管3个岗位的职责，其中既有职能的纵向划分又有横向划分。 行政人事部经理的职责： 1、协助院长制定公司的人力资源战 略和相关政策； 2、负责建立和完善公司的人力资源管理制度，制定公司人力资源规划； 3、负责公司企业文化建设； 4、负责公司的招聘选拔和人事调配工作； 5、负责劳动争议的处理

6、，解决劳资纠纷； 6、负责制定和完善公司行政、后勤管理制度； 7、负责公司会议的组织实施和会务保障； 8、定期检查车辆管理、仓库管理、办公用品采购、出版等方面的情况，提出改进措施； 9、负责公司的工会工作，定期举办文体活动，丰富员工文化生活； 10、完成公司领导交办的其他工作。 人事主管的职责： 1、参与制订人力资源战略规划，为公司人事决策提供建议和信息支持； 2、负责员工绩效考核的组织与实施； 3、负责设计人员专业技术等级评定工作； 4、负责员工招聘的具体事务工作； 5、组织员工岗前培训，协助办理培训进修手续； 6、负责工资福利、社会保险工作； 7、负责劳动合同管理，办理用工、退工手续； 8

7、、负责人事档案、劳动年检； 9、协调公司内部人际关系，组织策划相关活动； 10、负责公司的计划生育工作； 11、完成上级交办的其他工作。 行政主管的职责： 1、协助主任做好公司的日常行政管理工作； 2、负责公司公章的管理； 3、对公司出版工作进行监督和检查； 4、制定和完善车辆管理制度，对车辆管理情况进行监督和检查； 5、制定和完善仓库管理制度，对仓库管理情况进行监督和检查； 6、制定和完善生产设备、办公设备的管理制度，对生产设备、办公设备管理情况进行监督和检查； 7、对办公用品的采购与分发工作进行监督和检查，审批采购申请单； 8、负责公司日常安全管理工作； 9、负责公司的值班管理； 10、完

8、成上级交办的其他工作。 二.岗位设置的优化 对岗位设置进行优化时，着眼于以下几点： （一）各岗位劳动负荷是否饱满、是否均衡 （二）是否有利于部门内部的协作和工作效率的提高 （三）是否有利于业务流程和管理流程的实现 例：某物业公司保安部有保安部经理、保安部秘书、消防主管、警卫主管、警卫副主管、内保主管、保安员、消防员共8个岗位。经调查研究发现，保安部秘书实际是打字员，日常工作很少；警卫主管、警卫副主管、内保主管工作职责近似，工作负荷不大。 公司决定撤消保安部秘书岗位，要求保安部经理、主管应掌握办公软件的使用；将警卫主管、警卫副主管、内保主管3个岗位合并为内外保主管，该部门新的岗位设置图：保安部经

9、理内外保主管消防主管保安员消防员 三.岗位名称的确定 承担两个类别的工作，比如既是司机又是采购，岗位名称可以用主要工作命名或反映两类工作：“采购员”或“司机兼采购员”。 承担不同类别的工作，应当用一个概括的名称，如“综合事务管理员”。第三节 技术岗位的设置 一、技术岗位设置的方法和步骤 技术岗位设置的方法和步骤是： （一）对技术工作进行横向的专业划分 （二）在每个专业内部按工作复杂程度和能力要求纵向划分岗位航天一院某所专业技术人员岗位设置及岗位划分标准系列 岗 位 划 分 岗 位 划 分 标 准 研究试验项目总师 由702所任命，担任跨专业的重大课题负责人并协调相关科室工作 高级研究师 根据现

10、有领域的知识研究新的领域，应用或开发先进技术、科学原理和概念，带头搞研究 主管研究/试验师 主管完成重要的试验或能担任重要研究项目负责人，指导试验师工作 试验师 负责完成一般试验并能担任重要试验的子课题负责人，指导助理试验师工作 助理试验师 在试验师的指导下从事试验 试验员 试验所需试件的安装，试验数据的采集 系列 岗 位 划 分 岗 位 划 分 标 准 设计 主任设计师 院任命 高级设计师 能够解决设计中的关键技术问题，指导开发新领域的产品设计 主管设计师 独立完成复杂设计任务并担任课题负责人，指导设计师工作 设计师 独立完成设计任务并担任子课题负责人，指导助理设计师工作 助理设计师 在设计

11、师的指导下从事设计工作 例2：某通信规划设计院设计人员岗位设置：岗级 岗 位 序 列 管理岗位 技术 岗位辅助生产岗位 设计前 设计后 1 院长（书记） 专家2 副院长 3 院长助理/总工程师 有突出贡献专家 资深 设计师4 主任/副总工 高级专家 5 副主任 专家 主任 设计师 6 业务经理/项目经理 初级专家 7 一级办事员 项目 负责人 设计师 8 二级办事员 单项 负责人 助理 设计师 9 见习管理员 见习 设计员 设计员 10 辅助管理员 辅助 设计员 辅助 设计员 驾驶员 11 勘察员 勘察员 描图员、出版员、采购员、仓管员 二、技术工作的专业划分 在一些企业或研究院所，技术专业比

12、较复杂，在设置岗位时，专业划分得粗一些还是细一些是一个很重要的问题。例如，航天一院某所的技术工作分为设计和实验两大类，实验又分为静力实验、动力实验、热强度实验、可靠性实验等，各实验专业内进一步分为若干小专业。专业划分粗或细的利弊如下表： 优缺点 划分选择 优点 缺点 专业划分粗 1、岗位设计和相关的岗位分析、薪酬等工作量较小，日常岗位管理相对容易2、可以回避薪酬分配中难点和矛盾 1、岗位的职责、任职条件比较笼统，对人力资源管理规范化不利2、薪酬上不能合理区分不同专业劳动的复杂性，可能使一部分人产生不公平感 专业划分细 1、岗位及岗位职责、任职条件明确、具体，对招聘、培训、考核等工作有利 1、岗

13、位设计和相关的岗位分析、薪酬等工作量较大，日常岗位管理比较困难 三、能力等级与岗位等级 对于技术工作而言，应当实行能力分级，并且根据能力确定技术人员的工资水平；但能力工资操作难度较大，我们可以将能力等级看做是一个岗位，用岗位评价的办法确定其相对价值。 从上面的例子看，技术岗位序列是岗位等级和能力等级的混合。 第四节 定员概述 一.定岗与定员的关系 生产岗位往往是一岗多人，先确定岗位再定员，定岗是定员的基础；管理岗位往往是一人多岗，定岗的同时完成定员。 二.定员的原则 先进合理原则 所谓先进，是指与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高

14、的特点；所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 一般原则 定员人数应当是企业正常生产所需要的人数，尤其是生产季节性比较强的企业，不能将生产旺季所需要的人数作为定员人数，应当以季节用工作为补充。 有利于员工健康和发展的原则 制定定员标准时要考虑员工出勤率因素，留有余地，保证员工能够有正常的休息和参加岗位技术培训。 三.定员方法 劳动效率定员 1、按劳动定额定员 是指根据生产任务和劳动定额以及出勤等因素来计算岗位人数，用于生产岗位的定员。 定员人数=计划期生产任务总量/（劳动定额出勤率） 2、全员劳动生产率定员

15、参照行业标杆企业的全员劳动生产率确定企业合理用人数量，通常全员劳动生产率用人均销售产值表示。 2004年海尔集团销售产值1000多亿元，员工人数约5万人，人均销售产值200多万元。 岗位定员 自动流水线工人、写字楼保安人员可以按具体的岗位数量定员。 设备定员 依据生产人员与设备的比例关系确定定员人数。象电力生产企业、公共交通企业确定生产人员数量通常采用此法。按设备定员也要考虑出勤率。 按比例定员 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法，比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般1:100。 按职责分工定员 适合管理岗位的定员，

16、确定岗位同时确定人员。 预算控制法 通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标、岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。 四. 定员的基本思路 分类定员 1、用效率定员的方法确定生产人员和业务人员的数量； 2、用比例定员的方法确定生产辅助人员的数量； 3、用职责分工或比例定员的方法确定管理人员的数量； 4、对人员总量进行适当调整； 5、分别将生产辅助人员与管理人员定员人数分配到各部门。 先确定人员总量的分类定员 1、用全员劳产率或相当指标确定企业定员人数的范围； 2、采用分类定员的方法确定各类

17、人员的数量。 第五节 定员案例 一. 分类定员法案例 本案例用人均经营利润作为测算指标。 某外贸公司业务发展很快，需要事先确定2005年公司的定员。预测2005年经营利润为80063万元，2002年业务人员人均经营利润44万元，同行业人均经营利润80万元。首先用效率定员法确定2005年业务人员（其中包括业务管理人员）数量，然后用比例定员法确定其他各类人员的数量，具体步骤如下： 确定目标人均经营利润水平 采用公司2002年人均经营利润和同行业人均经营利润的中间值作为目标人均经营利润水平： （44+80）2=62（万元） 确定各类人员的比例关系 各类人员比例关系的确定主要依据企业的历史数据和市场参

18、照数据，具体见下表： 数据分类 人员比例 历史数据 市场参考数据 目标数据 职能人员与业务人员的比例 1：1.94 1:4.85 1:3.4 业务人员中管理人员与非管理人员的比例 1:1.42 1:1.7 1:5.6 职能人员中领导人员与非领导人员的比例 1:1.39 1:1.7 1:5.5 说明:业务人员中的领导人员指二 级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理，职能人员中的领导人员指二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。 测算各类人员数量 1、业务人员总数 8006362=1294（人） 考虑新增业务、人员素质等因素，业务人员数量调整为1537人。 2、职能人员总数 15373.4=45

19、2(人) 3、业务人员中管理人员与非管理人员数量 管理人员数量:15375.6=233(人) 非管理人员数量:1537-233=1304(人) 4、职能人员中领导人员与非领导人员数量 领导人员数量:4525.5=70(人) 非领导人员数量:452-70=382(人)以上测算结果汇总如下表:业务人员 职能人员 总计(人) 管理人员(人) 非管理人员(人) 合计(人) 领导人员(人) 非领导人员(人) 合计(人) 1989 233 1304 1537 70 382 452 将各类人员数量分配到各部门 二、先确定人员总量的分类定员案例 长江电力的定员工作是在组织机构调整后进行的，涉及公司本部、三峡电

20、厂、葛州坝电厂、检修厂、梯调中心。三峡电厂的定员在投产时已经确定，按人均5万千瓦确定人员总数，总装机容量1820万千瓦，定员人数370人。公司本部现有70多人，已经比较精减，此次定员只是略做调整。定员的重点是另外三个单位。 定员的基本思路就是首先根据生产效率指标或预算指标确定各单位定员总量，然后对各单位不同类别人员采用不同方法定员，最后采用Delphi法利用专家经验综合确定定员。 定员的基本思路如下图所示：分层分类定员分层分类定员按组织机构定员按比例定员含分部主任层职责分析按设备定员按工作量定员按专业分工定员总总量量控控制制Delphi法 总量控制的具体指标由公司项目工作组在征询公司各方面建议

21、的基础上确定。总量控制总量控制公司本部三峡电厂葛州坝电厂检修厂梯调中心人工成本预算人均装机容量人均装机容量劳动定额人工成本预算 分层分类定员本部部门经理、生产单位部门主任及分部主任组织机构定员和按比例定员本部一般岗位和生产单位职能部门岗位按职责分工定员电厂、检修厂、梯调中心生产岗位 设备、工作量、专业分工定员 采用Delphi法进行综合平衡 最后根据需要采用Delphi法对总量控制和分层分类定员总数进行综合考虑，并协调确定各生产单位、不同类别不同专业人员比例关系。 第六节 管理岗位定岗定员的调整 管理岗位设置方案实施一段时间后，需要根据实际情况进行调整，基本思路是在工作日写实的基础上运用德尔菲法做出是否要调整的决策，具体步骤如下： 调整申报自我写实职责分析专家确定 职责分析法就是通过对岗位职责的控制点的分析，确定岗位的合理性，职责分析要填写职责分析表。 专家确定就是采用Delphi法对自我写实和职责分析获得的基础数据进行分析，确定是否进行调整。 Delphi首先由项目工作组将自我写实和职责分析结果分发给各位专家，由各位专家对是否调整作出独立判断；然后由项目工作组对第一轮结果汇总，并反馈给各位专家。如此进行2至3轮，专家意见将趋于集中。 最后由项目工作组根据Delphi法结果作出岗位调整意见，报公司项目工作组。