（本科）5第五章领导ppt课件.pptx

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1、课程主讲人：（本科）5 第五章 领导ppt课件第五章 领 导本章要点 经典领导理论的主要内容及其逻辑关系经典领导理论的主要内容及其逻辑关系 几种新型的领导理论几种新型的领导理论 中国情境下的领导实践中国情境下的领导实践第一节 领导经典理论 领导活动是领导与领导力存在的逻辑前提。领导活动将领导者、追随者、领导环境和领导目标连接起来，这些变量之间互为因果，或其中某一变量为中介或调节其他变量之间的关系，因此决定了领导有效性的影响变量及其彼此之间关系的复杂性，所以，领导与领导力的研究，一直是一个令人神往的话题。第一节 领导经典理论 领导者 追随者 领导环境 领导效能第一节 领导经典理论 领导者领导者是

2、指在组织中担任领导职务、履行领导职能、行使领导权力、肩负领导责任的个人或集体。 追随者追随者也称被领导者，指在领导活动中执行领导决策，完成领导分配任务，实现组织目标的人员。 领导目标领导目标是领导活动所要达到的预期结果，可用组织绩效或领导有效性来界定。 领导环境领导环境是指影响领导活动开展的各类自然要素和社会要素的总和。第一节 领导经典理论 人们对领导与领导力的认识，也就是解释领导现象及领导活动规律的领导理论，自领导学诞生以来，一直处在不断丰富和完善之中。迄今为止，人们基于对构成领导活动各变量的内在特征及彼此之间复杂、动态关系的认识，从不同角度提出了诸多领导理论。其中，特质理论、行为理论和权变

3、理论最为经典。第一节 领导经典理论领导经典理论特质理论行为理论权变理论一、特质理论一、特质理论 主要盛行时期：19世纪末-20世纪40年代 领导特质理论也称为“伟人理论”（great man theory）。该理论认为，不管在什么样的情境下，领导者都具有相同的个人品质和特征。 特质理论从领导者单一视角来考究影响组织绩效的前因变量，该理论的基本假设建立在追随者、领导环境、领导目标等变量完全恒定的基础上，这在现实中几乎不存在，所以特质理论的解释力也就极为有限。一、特质理论一、特质理论 特质理论并非一无是处，一些研究表明个人特质与领导有效性之间确实存在着一些相互联系。例如一些研究表明，领导者的才智、

4、广泛的社会兴趣、强烈的成就感及对员工的关心和尊重，确实与领导有效性有很大关系。 根据有关研究，目前基本可以形成这样的结论：个人特质可以预测领导，但并不能预测领导有效或无效，而是可以较好地预测具备哪些个人特征的人更可能成为领导者，即能叫好地预测领导者的涌现。二、行为理论二、行为理论 主要盛行时期：20世纪40年代-70年代早期 行为理论发端于勒温提出的领导风格理论，俄亥俄州立大学和密歇根州立大学两个研究小组独立地按照不同视角将其进一步细化。行为理论较特质理论的主要区别在于：它对领导者和被领导者的可变性给予了相当的关注，并试图对其进行分类。 很显然，行为理论依然试图用机械的理论体系去诠释有机且灵动

5、的领导活动，为新的理论体系所取代，只是时间的问题。（一（一）勒温的）勒温的领导领导风格理论风格理论 勒温以权力定位为基本变量，通过各种试验，把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为专制、民主和放任自流三种基本类型： 专制的领导作风（autocratic styles）是指靠权力和强制命令让人服从的领导作风，它把权力定位于领导者个人。 民主领导作风（democratic styles）是指以理服人、以身作则的领导作风，它把权力定位于群体。 放任自流的领导作风（laissez-faire styles）是指工作上事先无布置，事后无检查，权力定位于组织中的每一个成员，一切悉听尊便的领导作风，实行的

6、是无政府管理。（一（一）勒温的）勒温的领导领导风格理论风格理论 专制型领导专制型领导强调领导者意志和权威，它与特质论者所持的领导风格一脉相承，即使组织目标实现，但追随者的满意度并不高，这种领导风格往往声名不佳。 民主型民主型领导领导同时强调领导者和追随者的意愿和实际行为的可能性，在诸多场景下颇受好评。 放任自流放任自流型型领导有些生不逢时，勒温所处的时代，工作群体的自主性、创新性对组织绩效的贡献还不是主导因素，因此也颇受诟病。（二）（二）俄亥俄州立大学的领导风格理论俄亥俄州立大学的领导风格理论 20世纪4050年代，俄亥俄州立大学教授斯托格蒂尔等人试图确定领导行为的独立维度，他们从最初收集的1

7、000多个维度中，总结提炼出领导行为的两种基本维度：结构维度和关怀维度。 结构维度（initiating structure）意指领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色、下属的工作内容、工作关系和工作目标进行界定和建构的程度。 关怀维度（consideration structure）意指领导者尊重和关心下属的观点和情感、建立相互信任的工作关系的程度。领导行为的四分理论领导行为的四分理论领导行为四领导行为四分分理论中的理论中的“理理”和和“情情”结构维度聚焦追随者做什么、如何做、做到什么程度，属于“理”层面的问题。关怀维度聚焦追随者工作积极性、主动性和创造性影响因素及其与组织绩效和组织目标

8、实现之间关系，属于“情”层面的问题。这一理论深受人际关系学派和行为学派的影响，对追随者的情感需求已经给予了相当的重视。（三）密歇根大学的员工三）密歇根大学的员工- -生产两维理论生产两维理论 密歇根大学的研究小组从领导有效性角度将领导行为划分成员工导向和生产导向两个维度： “员工导向”（employee-oriented）维度重视人际关系、考虑下属的个人兴趣、承认个体差异。 “生产导向”（production-oriented）维度强调工作的技术或任务的完成情况、将员工视为达到目标的手段的。 密歇根大学的研究者认为员工导向的领导者比生产导向的领导者更有效，其下属的生产率和工作满意度更高。（四）

9、管理方格理论（四）管理方格理论 在俄亥俄州立大学和密歇根大学研究基础上，得克萨斯州立大学的学者从领导有效性角度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为“关心生产” ）和关系导向行为（称为“关心人” ）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。这就是著名的管理方格理论。（四）管理方格理论（四）管理方格理论（1.1）贫乏型领导（1.9）俱乐部型领导（9.1）任务型领导（9.9）团队型领导（5.5）中间型领导行为理论小结行为理论小结 行为理论试图从领导行为风格角度来解释组织绩效，但这些理论在实证上得到的支持并不乐观。在特质理论与行为理论

10、盛行的时代，研究人员一直试图寻找“最佳”的领导风格。但事实上，并没有哪种领导风格普适于所有情境，强调因情境而变的权变理论就应运而生。三、权变理论三、权变理论 自20世纪60年代兴起的权变理论强调在不同环境条件下采取不同领导行为模式，因为该理论认为，在不同的环境中，相同的领导行为甚至对应截然不同的领导绩效。有效的领导行为当随追随者的特点和环境的变化而变化，即：E=f（LFS），其中：E领导有效性；L领导者；F追随者；S 环境。（一）费德勒的权变模型一）费德勒的权变模型 费德勒的权变模型（Fiedler contingency model）认为，领导有效性取决于领导风格和领导者所处情境的合理匹配，

11、他将领导风格二分为关系导向型和任务导向型。 为测度不同领导风格，费德勒专门设计了最难共事者问卷（least preferred coworker questionnaire，LPC问卷）。关系导向型领导者以相对积极的词汇描述最难共事者，对他们的品质持积极肯定倾向。任务导向型领导者用相对消极的词汇描述最难共事者，他们更关心工作效率而对其品质的评价兴趣不大。（一）费德勒的权变模型一）费德勒的权变模型 费德勒将领导情境界定为领导者-追随者关系的疏密度、任务结构的清晰度以及职位权力的强弱度，并将这三个环境变量组合成8种典型的领导情境，每种领导情境对应不同的有效领导方式，其结果如表5-1所示。情境类型1

12、2345678领导-成员关系好好好好差差差差任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱有效领导方式任务导向任务导向任务导向关系导向关系导向 不明确不明确任务导向表表5-1 5-1 费德勒的权变领导模型费德勒的权变领导模型（二）豪斯的路径二）豪斯的路径- -目标模型目标模型 由罗伯特豪斯改进的路径-目标模型（path-goal model）认为，有效的领导者要澄清下属的工作期望并用他们所期望的东西去激励他们，使之与组织目标保持动态的一致性。与之对应，豪斯提出了四种领导类型： 一一是指示型是指示型领导领导明确下属角色、任务及绩效期望并给予具体指导。 二二是支持型是支持

13、型领导领导关注下属的需求、想法和建议并给予实质性支持。 三三是参与型是参与型领导领导在决策前征求下属的意见和建议，鼓励下属积极参与决策。 四四是成就导向型是成就导向型领导领导为下属设定有挑战性的目标，信任下属，并期望下属发挥最佳水平。图图5- -3 豪斯的豪斯的路径路径- -目标目标模型模型（二）豪斯的路径二）豪斯的路径- -目标模型目标模型（三）格里奥的领导三）格里奥的领导- -成员交换理论成员交换理论 乔治格里奥提出的领导-成员交换理论（leader-member exchange theory，简称LMX）认为，领导者和下属之间存在两种不同的关系： 一种是领导者与下属中少部分人建立特殊关

14、系，这少部分人称为圈内人士（in-group），他们彼此信任，获有特权。 其他成员称为圈外人士（out-group），他们与领导者的关系建立在正式的组织结构之上，几无特权，很少受到关照。 LMX理论为领导权变理论提供了支持，尤其是在领导者对待下属方面领导者对待下属的方式是有差异的，而且这种差异绝不是随机的。另外，圈内和圈外的不同地位影响到下属的绩效和满意度。（三）格里奥的领导（三）格里奥的领导- -成员交换理论成员交换理论（四）赫塞和布查兰德的情境理论四）赫塞和布查兰德的情境理论 赫塞和布查兰德的情境领导理论（situational leadership theory）认为下属完成特定工作对应

15、的知识、技能和经验的任务成熟度（job maturity）和不需外部激励就能自动自发地去完成特定工作的心理成熟度（psychological maturity）决定了有效领导方式。 该理论认为，下属的成熟度越高，领导者的监控就越少，这好似家长与逐渐长大的孩子的动态关系一样，因而该理论也被称为领导生命周期理论（situational leadership theory）。（四）赫塞和布查兰德的情境理论四）赫塞和布查兰德的情境理论 赫塞和布查兰德将下属成熟度划分为四个等级，不同等级对应不同的有效领导方式。 一是无能力、无意愿的不成熟型（M1），适宜高任务、低关系的命令式领导方式（S1）。 二是无能

16、力、有意愿的初步成熟型（M2），适宜高任务、高关系的说服式领导方式（S2）。 三是有能力、无意愿的比较成熟型（M3），适宜低任务、高关系的参与式领导方式（S3）。 四是有能力、有意愿的成熟型（M4），适宜低任务、低关系的授权式领导方式（S4）。具体见图5-4。（四）赫塞和布查兰德的情境理论（四）赫塞和布查兰德的情境理论图图5- -4赫塞和赫塞和布查兰德的布查兰德的情境情境领导模型领导模型经典领导理论小结经典领导理论小结 从特质论到行为论，再到权变论，经典领导理论对构成领导活动各要素的描述总体上从静态向动态、从简单到复杂的演进趋势，对决定组织绩效产出变量的认识，也呈现出由单一向多元、由局部向全局

17、转化的趋势，但这些理论对领导者和追随者的动机、人格等个性特质的形成和发展，以及这些要素动态特征与领导目标、领导环境之间的交互作用对组织绩效的影响都没有充分的关注，所以这些理论对近年来涌现的诸如华为公司的迅速崛起等诸多领导现象缺乏雄辩的解释力，于是，领导研究就进入新型领导理论的丛林时代。第二节 新型领导理论 20世纪80年代以来，随着经济全球化、员工多样性、沟通信息化的浪潮向社会各个领域的深入渗透，领导者与组织绩效之间最重要的两个调节或中介变量领导环境和追随者都发生了重大变化，领导理论迈入了丛林时代，各种新型领导理论随之诞生，其中变革型、仆从型、道德型、本真型等在国内影响较大，发表的文章较多，在

18、此做重点介绍。一、变革型领导一、变革型领导 伯恩斯将变革型领导（transformational leadership）定义为领导者通过让下属意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属超越个人利益，为了团队、组织等更宏阔的目标而努力工作。变革型领导可以概括为四个方面：一是理想化影响力。二是鼓舞性激励。三是智力激发。四是个性化关怀。二、仆从型领导二、仆从型领导 在强调客户就是上帝的商业社会，领导者的内部客户就是下属，所以一个领导者，全心全意为追随者服务，才能更好地为客户和股东服务。因此，强调每一个人都需要服务和引导的仆从理论应运而生。 仆从型领导（ser

19、vant leadership）于1970年由麻省理工学院的格林利夫教授提出，认为仆从型领导是一种超越领导者个人利益的领导行为或领导方式，这种领导类型尊重追随者个体的尊严和价值，并把服务他人作为第一要务，以满足追随者的生理、心理和情感的需要。三、道德型领导三、道德型领导 道德型领导(ethical leadership)是一种积极的领导方式，是指领导者通过自身行为和人际互动向下属表明在组织中什么是规范和恰当的行为，并通过双向沟通、强化和制定决策的方式激发下属表现这类行为。 道德型领导在管理员工时，除了采用偏向于交易型领导方式的手段外，也会带有变革型特征。因此，道德型领导同时具有变革和交易两种性

20、质，他们能同时激发员工的促进型和规避型道德调节焦点。四、本真型领导四、本真型领导 本真型领导（authentic leadership）知道自己是谁，知道自己的信念和价值观，能够坦率地按照自己的信念和价值观行事，他们的下属会认为他们是有道德的人。本真型领导主要具有以下四个方面的特征： 一是不伪装自己。 二是承担领导之责或从事领导活动不是为了金钱、地位或其他形式的个人回报和荣誉，而是出于一种信念。 三是原创者，而非拷贝者。 四是其行为是以自己的价值观和信念为基础的。五、其他新型领导五、其他新型领导（一）共享型领导（一）共享型领导是在责任共担、目标统一的基础上，团队成员主动参与并坦诚分享专长，因而

21、领导权因时因事在不同团队成员之间分享的一种领导模式。（二）魅力型领导（二）魅力型领导指具有支配性的、强烈感染的、充满自信的、具有强烈的个人道德观的领导者。（三）破坏型领导（三）破坏型领导指领导者反复表现出来的侵犯组织合法权益的系统化行为，这些行为破坏了组织的目标和任务，损毁了组织资源，侵蚀了下属的福祉、工作动机、工作效果和工作满意度。第三节 中国情境下的领导实践 中国情境下的领导实践作为本土领导知识体系的重要组成部分，在全球领导知识体系中，从一株小灌木成长为今天的参天大树，主要得益于中国经济的迅速崛起和综合国力的快速提升。 中国情境下的领导实践，从研究成果上大体可分为两类：一是中国情境下的本土

22、领导构念，如家长式领导、差序格局、中国人传统性等；二是西方领导理论的中国情境检验。一、中国情境下的本土领导构念（一）家长式领导（一）家长式领导是指组织领导者用类似父亲对待孩子般的方式来治理和控制国家或者组织的规则或系统。我国台湾学者郑伯埙等人在家长式领导理论建构与传播上影响甚大。家长式领导的文化根基是以“家”为核心的中华文化，所以，家长式领导源于我国香港、台湾和内地的华人组织，自是情理之中的事。家长式领导不只存在于华人社会，有证据表明在一些具有集体主义和高权力距离文化特征的非西方国家和地区也存在家长式领导。一、中国情境下的本土领导构念（二）差序格局二）差序格局是儒家深层文化下的一种社会结构，最

23、早由费孝通先生提出，核心观点是每个人以自我或家庭为中心，以血缘或地缘为纽带，形成了一定的关系圈。关系圈大小取决于中心人物的影响力和地位，越靠近中心，关系越紧密，形成了以“中心”为原点的亲疏有别的差序格局。（三）中国人传统（三）中国人传统性性由杨国枢等人提出，指员工对依据儒家五伦思想所定义的等级角色关系的认可程度，往往表现为“遵从权威、孝亲敬祖、安分守成、宿命自保、男性优势”的传统社会所普遍强调的“上尊下卑”的角色关系与义务。一、中国情境下的本土领导构念（四四）中国）中国情境下的本土领导实践新进展。情境下的本土领导实践新进展。中华人民共和国从站起来到富起来，从富起来到强起来，始终离不开中国共产党

24、的政治领导力、思想引领力、群众组织力、社会号召力。所以中国情境下的本土领导实践的理论提升，中国共产党的自身建设是一个核心和关键课题，是最重要的理论源泉，如郭毅通过中国共产党的成功案例发现了四个可以构成中国共产党能力的维度，分别为生存理性、组织结构、组织文化，以及领导与管理形式，但当前这方面的研究还需要不断深入和升华。二、西方领导理论的中国情境检验 当前中国领导学研究，西方领导理论的中国情境检验依然是主流，相关研究成果或思辨，或实证，或两者兼而有之，已有海量文献，如下两种备受关注。 一是变革型领导的中国情境检验。相关研究主要涉及变革型领导与心理授权、员工信任、组织承诺等变量之间的关系，等等。 二

25、是领导-成员交换的中国情境检验。相关研究主要涉及领导-成员交换与组织公民行为、亲组织非伦理行为、员工沉默、反生产行为、谏言行为、员工创造力，等等中国情境下的领导实践展望改革开放以来，中国经济一直保持较高速度增长，伴随海尔、华为等企业的迅速崛起，中国情境下的领导实践正快速转向以中国大陆的组织和人群为研究对象，成果不断涌现，但作为社会科学的一个重要分支，当前我国的本土领导研究在推动中华优秀传统文化创造性转化、创新性发展，继承革命文化，发展社会主义先进文化，不忘本来、吸收外来、面向未来，更好构筑中国精神、中国价值、中国力量，为人民提供精神指引上还需要进一步提炼并加强传播。思考题思考题1. 简要介绍你最感兴趣的三种领导类型产生的背景、主要内涵与适用情境。2. 以你身边同学或家人为案例，简要分析他们的领导风格及类型归属权重。3. 精读一部名人传记，结合相关主题研究文献，解析传主领导力风格。