公司战略(高管课件)(共8页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上名人名言 明天总会到来，又总会与今天不同。如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。 杜拉克 (创业期)企业战略类型 德鲁克认为创业期战略有四种： 1、孤注一掷战略 是指企业集中一切力量，力争在某个市场或某个行业内建立持久的领先地位的战略。 这种战略的特点是风险很大，因此不允许有任何的失误，也绝不会有第二次机会。但是，如果该战略取得成功，企业将会得到飞速发展。 2、攻其软肋战略 攻其软肋战略，是创业企业利用老企业的战略疏漏而进行的创业战略，主要包括“创造性模仿”和“企业家柔道”两种战略。 （1）创造性模仿战略 该战略主要是指在创新中模仿别人的创新。实施创造性模仿的

2、创业家在等待别人推出“近似的创新产品或服务”之后，才推出“真正的产品或服务”来满足市场需求。这种采用创造性模仿的产品或服务可能成为行业的标准，攫取竞争对手的市场。目标是成为市场或行业领袖，甚至控制整个市场或行业。 实施创造性模仿战略的企业是在某种产品或服务的市场地位已经确立之后才开始进入该市场的，市场的划分已经形成或正在形成。 实施创造性模仿战略的企业必须基于原始创新产品或服务开拓市场，只有在原有创新者的产品或服务取得了成功，并开拓了较大的市场空间时，创造性模仿才可能成功。 （2）柔道战略 是为避免与行业内领导者发生正面冲突而实施的竞争战略。即先进入一个行业内领导者未设防或不重视的领域，然后集

3、中企业的资源和能力占领该细分市场，凭借在该细分市场领先地位所具有的资源和能力，再次利用企业家柔道战略向新的细分市场进军，步步蚕食行业内老企业的市场占有率，最后获得特定市场或行业的领导地位，控制整个市场或行业。 3、“生态利基”战略 “生态利基”战略的目标是取得控制权。其目的是在小范围内获得实际的垄断地位，使企业免遭竞争和他人的挑战。 （1）收费站战略 是指创业企业所推出的创新产品或服务已经成为某个生产过程处理程序中的重要部分，不使用这种产品或服务的损失远远大于购买这种产品或服务的费用。同时这种产品或服务的市场又十分有限，先进入者必然能够占领整个市场，不会引来其他竞争者。这位先进入者的创业家就在

4、行业内建立了“收费站”，赢得了“收费站”的竞争优势。 （2）专门技术战略 是企业凭借自己在某种产品上的特殊技能获得竞争优势的战略。 （3）专门市场战略 指企业通过细分行业市场，找出潜在需求的专门市场，然后占领该市场的战略。 （4）创新战略 产品创新、工艺创新、市场创新 稳定型战略（成熟期） 企业内部实力 1、当外部环境较好，如果企业资源不够充分，可以采取以局部市场为目标的稳定型战略，以使有限的企业资源能集中在某些自己有竞争优势的细分市场，维护竞争地位。 2、当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略。前者可以在更为宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，

5、而后者则应当在相对狭窄的细分市场上集中自身资源，以求稳定型战略。 3、当外部环境较为不利，比如行业处于生命周期的衰退阶段时，则资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；而对那些资源不够充足的企业来说，则应视情况而定：如果它在某个细分市场上具有独特的竞争优势，那么可以考虑也采用稳定型的战略态势。但如果本身就不具备相应的特殊竞争优势，可以采用紧缩型的战略。 采用稳定发展战略的可能原因： 1、管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险。 2、战略的改变需要资源配置的改变。 3、发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况。 4、公司的力量可能跟不上或不了解可能影响

6、其产品和市场的变化。 稳定型战略的利弊析 一、优点 1、企业经营风险相对较小。 2、能避免因改变战略而改变资源分配的困难。 3、能避免因发展过快而导致的弊端。 4、能给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的“能量”。 二、缺点 1、稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有被验证，可能会使企业陷入困境。如果预测有问题的话，稳定型战略也有很大的风险。 2、特定细分市场的稳定型战略往往也隐含着较大的风险。 3、稳定型战略也容易使企业的风险意识减弱，降低企业抗风险的能力。 稳定型战略的类型 增长型战略（成长期） 增长型战略的适用性 1、企业必须

7、分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。 2、增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。 3、公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。 4、判断增长型战略的合适性还要分析公司文化。 采用增长型战略的可能原因 1、在动态的环境中竞争，增长是一种求生存的手段。 2、扩大规模和销售可以使企业利用经济曲线或规模经济效益以降低生产成本。 3、许多企业管理者把增长就等同于成功。 4、增长快的企业容易掩盖其失误和低效率。 5、企业增长得越快，企业管理者就容易得到升迁或奖励。 增长型战略的利弊析 一、优点 1、企业可以通过发展扩大自身的价值。 2、企业能通过不断变革来创造更高

8、的生产经营效率与效益。 3、增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。 二、弊端 1、在采用增长型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。 2、过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。 3、增长型战略很可能使企业管理者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的问题，因而不能使企业达到最佳状态。 企业增长是全世界企业首脑所关注的问题 为什么增长对公司来讲十分重要? 企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键

9、问题 在此过程中还需要作出许多艰难的选择. 增长型战略 企业发展方向 市场渗透 市场开发 产品开发 前向一体化 后向一体化 水平一体化 多元化成长战略 多元化战略的优势 多元化战略的优势 紧缩型战略（衰退期） 战略类型 收获战略 重整 剥离 清算 关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。 64 定义 在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制 例子 通用汽车收购了10%的销售渠道 现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求 高质量的渠道可用性有限 公司所在的行业成长显著 现有的渠道具有高的边际收益 定义 在公司的供应方面取得所有权或增加控制 例子 汽车厂与橡胶厂进行联合 现有的供应商费

10、用高、不可靠，不能满足公司的需求 供应商的数目少，竞争者的数目多 行业的某个部分高速度增长 公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业 现有供应商具有很高的边际收益 定义 拥有竞争者的所有权或增加对其的控制 例子 海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模 在法律框架下，可以赢得行业的垄断 在高速增长行业中竞争 增加经济规模可以提供主要的竞争优势 本企业缺少管理专家或特殊的资源 企业纵向一体化战略的优势 向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权 如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润 向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道 当企业的经销商具有很大

11、利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润 企业可以通过纵向一体化实现垄断 企业纵向一体化战略的劣势 纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍 企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化 向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发 可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题 企业纵向一体化战略的劣势（加） 经营风险： 外部变动成本与内部相对固定成本的差异 业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动 上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应 启示：企业是否一体化，必须慎重！ 最常用的分类方法： 相关多元化：公司进入与现有

12、的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务（或说指企业在与其原来的资源、市场、产品、技术或顾客等相关的新领域里寻求发展，新领域与原领域有着战略上的适应性和关联性。） 非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务 获得更高回报 多元化的动因 内部动因 ： 为了平衡未来不确定的现金流 降低风险 相关多元化： 将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中 将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本 在新的经营业务中借用公司品牌的信誉 以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动 非相关多元化： 公司可向几个不同的市场提供产品或

13、服务，以分散经营风险 多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用 可对公司内的各个经营单位进行平衡 公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力 定义 企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。 特点 对企业现有的市场和产品进行收缩、调整和撤退； 削减各项费用支出； 具有短期性； 经济衰退、产业衰退，企业失误经营恶化或为了谋求更好的发展机会 帮助企业在最大限度地降低损失，顺利渡过难关 帮助企业更好地实行资产组合 可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，企业总体利益受到损伤 收获战略 调整战略 放弃战略 清算战略 定义 减少公司在某一特定领域

14、内的投资 例子 诺基亚公司的转型 企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中 企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高 企业的某一领域不能带来满意的利润 如减少投资，销售额下降的幅度不会太大 如减少该项投资，则能更好地利用闲散资源 企业的某些领域不是公司经营中的主要部分 定义 减少公司在某一特定领域内的投资 例子 诺基亚公司的转型 定义 通过减少费用与成本来重新组合以提高销售量和利润 例子 尼桑的重生 公司不能成功地完成自己的战略和目标，但具备独特的能力 公司是一个较弱的竞争者 无效率，低收益，员工士气低落，迫于股东的压力被迫重整以提高绩效 企业的战略管理者失败 企业快速成长，内

15、部重整是必要的 定义 变卖公司的分部或部分资产 例子 中石化等 公司追求重整，但不成功 公司的分部需要一些公司不能提供的资源 公司的分部是公司绩效降低的主要根源 公司的分部与整个公司不合适 公司需要大量资金，其他渠道不能满足 定义 变卖公司所有的资产，转化为切实的价值 例子 当重整和剥离都不成功 当面临的另一个选择是破产的化，清算应该是一个好的选择 股东可以通过变卖公司的资产来使他们的损失最小化 1. 2. 3. 4. 明星 问题 瘦狗 金牛 行业销售增长率 高 +20% 中 10% 低 -20% 在行业中相对市场份额地位 高 2 中 1 低 0.5 业务组合分析BCG组合矩阵基本框架 三个经

16、营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下： 例：一家自行车公司 普通 相对市场份额 高 低 市场增长率 高 低 明星 问号 现金牛 狗 玩 具 山地 自行车公司的增长-份额矩阵 方法的特点 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。 胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛 两种灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog -牛失去了地位而进入狗舍 BCG矩阵的优点 直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作 一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。 高 销 售 赠 长 率 低 高 市场占有率 低 ?明星产品 ?问题产品 专心-专注-专业