岗位测评.pptx

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1、激励方案设计 激励方案激励方案岗位岗位绩效绩效 岗位岗位价值岗位岗位价值（岗位测评）（岗位测评） 考核工作量、服务态度、服务质量、工作考核工作量、服务态度、服务质量、工作纪律、加倒班纪律、加倒班 （绩效考核）（绩效考核）前期工作汇报 岗位调查岗位调查 部门主管与员工访谈部门主管与员工访谈 改善分工与协作的建议改善分工与协作的建议 优化组织结构的建议优化组织结构的建议岗位测评标准与评价工作岗位差异造成的常见现象（1） 教师与厨师教师与厨师我每天起早歇晚地做饭，没我每天起早歇晚地做饭，没一会儿歇，工资这么低。你一会儿歇，工资这么低。你们老师每天两节课，工资竟们老师每天两节课，工资竟然那么高，真是不

2、公平啊！然那么高，真是不公平啊！工作岗位差异造成的常见现象（2） 仓库主管与研发人员仓库主管与研发人员他（研发部小马）二流子一他（研发部小马）二流子一样，留个长发，同事关系不样，留个长发，同事关系不好，还经常在家上班，凭什好，还经常在家上班，凭什么拿的钱比我多啊？么拿的钱比我多啊？工作岗位差异造成的常见现象（3） 制衣车间班长与成衣质检员制衣车间班长与成衣质检员你说那个质检员，论手艺比不你说那个质检员，论手艺比不上制衣工，论职务小毛兵一个，上制衣工，论职务小毛兵一个，工资怎么竟然和我这个班长一工资怎么竟然和我这个班长一样高？和组长一样我都不说了，样高？和组长一样我都不说了，是不是和老板有关系？

3、！是不是和老板有关系？！在给定某企事业单位可分配薪酬条件下，内部分配不公是造成员工低积极性和低满意度的最重要原因之一。内部分配公平取决于公平的岗位价值度量和合理的绩效考核方式。过去我们总是认为，不同岗位由于工作的内容千差万别，其相对价值很难相互比较、量化。例如销售部经理和财务部经理这两个职位的工作、所需的专业知识技能大相径庭，怎样评价这两个职位对企业贡献的大小呢？怎样确定这两个职位的工资水平呢？事实上，随着人力资源管理技术的发展，今天已经能够较为客观和科学地测定不同岗位的相对价值，即所谓岗位测评。为什么要进行岗位测评？q岗位测评（岗位测评（Job Evaluation）是一种岗位价值的评价方法

4、。是一种岗位价值的评价方法。它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对组织的影响、任职资格、工作条件等）进行综合衡量评价，位对组织的影响、任职资格、工作条件等）进行综合衡量评价，并以此确定岗位的相对价值和薪酬级别。它使不同岗位之间具并以此确定岗位的相对价值和薪酬级别。它使不同岗位之间具有可比性，让员工相信每个岗位的价值都反映了其对组织的贡有可比性，让员工相信每个岗位的价值都反映了其对组织的贡献，从而实现了献，从而实现了“依靠价值定待遇，同级可以不同酬依靠价值定待遇，同级可以不同酬”的管理的管理理念。理念。q值得强调的是，岗位

5、测评的对象是岗位，而非任职者，这就值得强调的是，岗位测评的对象是岗位，而非任职者，这就是大家通常所说的是大家通常所说的“对岗不对人对岗不对人”原则。而且，它反映的只是原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是岗位的绝对价值（岗位的绝对价值是无法衡相对价值，而不是岗位的绝对价值（岗位的绝对价值是无法衡量的）。量的）。 什么是岗位测评？面临的问题 需要确定各个职位的价值和重要性需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估需要对各个职位进行评估 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较需要对多个不同性质的职务进行排序和比较岗位测评最常用方法 排序法（排序法（ranking methodrank

6、ing method） 因素评分法（因素评分法（point methodpoint method）排序法n优点：优点：n操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于这种方法是根据岗位的“总体情况”而不是根据一系列细分的评价因素而排序的，所以岗位说明书在排序法中并不像在其他方法中那样不可或缺。n n缺点：缺点：n过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距的大小。n适用条件：适用条件：n通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。 因素比较法 原理与方法将所有的岗位的内容抽象若干个要

7、素：知识与技能、岗位性质、岗位与管理责任等。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。 操作过程 首先，需要做好基础工作，比如做好工作分析，撰写岗位说明书。 其次，需要挑选并仔细定义影响岗位价值的共同因素，即付酬因素(compensable factors)，如该岗位对组织的影响、任职资格、工作条件等。 第三，对每个付酬因素赋予不同的分数(点值)。 第四，根据上述定义，确定每个岗位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个岗位的总分。 最后，按照一定的归级标准(比如每25分相差一级)，得出每一岗位

8、的具体等级。 因素比较法 优点：公平性和准确性。 缺点：实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。 适用条件：岗位测评是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于岗位测评代表了一个企事业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。对于规模较大、实力较强的企业，如果选用国外成熟的因素评分法海氏测评法，实施效果、权威性、通用性就比较好。此次测评法的思想与三要素智能水平知识含量专业技能沟通协调解决问题的能力工作创造性工作复杂性岗位对组织的影响岗位责任部门管理角色组织管理责任智能水平智能水平智能水平指的是要使工作结果达到可接受的水平所需的专指的是要使工作结果达到可接受的水平所

9、需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。智能水平知识含量专业技能专业技能沟通协调知识含量知识含量知识含量指该岗位对专业知识和职称的要求。指该岗位对专业知识和职称的要求。 高等水平高等水平中等水平中等水平低水平低水平较低水平较低水平4321等级划分：等级划分：根据业务性质、技术要求等划分，共4等。1、对学历和职称的要求很低，例如无学历和职称要求 2、对学历和职称的要求低，例如中专学历和初级职称 3、要求中等的学历和职称，例如本科学历和中级职称 4、要求高级的学历和职称，例如研究生学历和高级职称 举例分析：举例分析：打字员 VS 网络工程师沟通协调能力

10、沟通协调能力沟通协调能力指完成本岗位工作所必要的与外部进行协调、沟通、指完成本岗位工作所必要的与外部进行协调、沟通、解释等人际关系的能力。解释等人际关系的能力。等级划分：等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。1、基本无复杂的交流，只需交换简单的基本工作信息。 2、交换的信息较复杂，较重要。既要理解他人的观点，也要有说服力，以影响他人行为，和改变观点或改变处境。 3、交换的信息非常关键，不仅需要理解和激励别人，更需要处理如投诉和工作协调等冲突事件。 举例分析：举例分析：人力资源部经理 VS 操作工关键的关键的重要的重要的基本的基本的321专业知识技能专业技能专业技能对该岗位要求

11、从事的职业领域理论的理解、实际方法操对该岗位要求从事的职业领域理论的理解、实际方法操作经验。作经验。 精通专业技术精通专业技术熟练专业技术熟练专业技术一般专业技术一般专业技术基本专业技术基本专业技术4321等级划分：等级划分：根据操作能力等划分，共4等。1、具备上岗必需的初步专业技术技能 2、掌握上岗的常规性专业技术技能 3、熟练该领域的专业技术操作方法，实践时间长 4、有丰富的专业技术操作经验，是该领域的技术专家 举例分析：举例分析： 船长 VS 大副 VS 水手智能水平指导量表知识含量知识含量较低较低低低中中高高沟通协调沟通协调基基本本的的重重要要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关

12、关键键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的 专专业业技技能能基基本本掌掌握握50576666768787100115115132152576676768710010011513213215217566768787100115115132152152175200一一般般掌掌握握66768787100115115132152152175200768710010011513213215217517520023087100115115132152152175200200230264熟熟练练掌掌握握871001151151321521521752002002302

13、64100115132132152175175200230230264304115132152152175200200230264264304350精精通通115132152152175200200230264264304350132152175175200230230264304304350400152175200200230264264304350350400460智能水平指导量表应用举例：小车司机班班长n 小车司机班班长在知识方面没有太多的要求，小车司机班班长在知识方面没有太多的要求，只需很低的知识含量；只需很低的知识含量；n 在人际沟通技能方面，小车司机文化虽然不高，在人际沟通技能方面

14、，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务，长期与但均是为企业高级管理人员提供服务，长期与高管人员在一起，他们在某种程度上有一定的高管人员在一起，他们在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性人际处理技巧；键性人际处理技巧；n 在专业技能方面，作为高级管理者的司机，技在专业技能方面，作为高级管理者的司机，技术和经验非常重要；术和经验非常重要；n 所以其技能因素价值分数为所以其技能因素价值分数为175175智能水平指导量表应用举例：小车司机班班长知识含量知识含量较低较低低低中中高高沟通协调沟通协调基基本本的的重重要要的的

15、关关键键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的基基本本的的重重要要的的关关键键的的 专专业业技技能能基基本本掌掌握握50576666768787100115115132152576676768710010011513213215217566768787100115115132152152175200一一般般掌掌握握66768787100115115132152152175200768710010011513213215217517520023087100115115132152152175200200230264熟熟练练掌掌握握87100115115132

16、152152175200200230264100115132132152175175200230230264304115132152152175200200230264264304350精精通通115132152152175200200230264264304350132152175175200230230264304304350400152175200200230264264304350350400460岗位性质因素：解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力解决问题的能力包括工作的复杂性、灵活性和创造性等包括工作的复杂性、灵活性和创造性等 。工作复杂性工作创新性工作复杂性工作复杂性工作复杂

17、性指岗位对任职者的思维所设定限制的松紧程度或环境指岗位对任职者的思维所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变能力。要求任职者的应变能力。打分关键：打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。无特定规定操作无特定规定操作复杂操作复杂操作半常规操作半常规操作常规操作常规操作4321等级划分：等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共4等。1、工作有清楚的规章制度和标准化的程序，规则明确，操作固定，工作内容较为单一 2、工作有简单的规章制度和多样化的程序，工作内容较为多样化 3、工作有一定的标准，或有一定的规律，工作复杂多样需要发挥主观能动性 4、工作有多

18、种选择性的政策和原则，工作复杂有一定的开拓性 举例分析：举例分析：司机 VS 营销代表工作创新性工作创新性工作创新性指解决问题时需要进行创造性思维的程度。指解决问题时需要进行创造性思维的程度。打分关键：打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。等级划分：等级划分：根据该职位工作中是否需要进行创造性思维的程度划分，共5等。1、工作非常简单，只需进行熟练的重复操作 2、工作较为简单，按照一定的模式操作 3、标准化的工作，参照已有的标准自行开展工作，需要一定的创新 4、工作较为复杂，没有一定的规则，需要进行灵活性的变通与处理才能完成 5、新的或不重复的情形，

19、而且这些活动很重要，要求创造新理念和富有创意的解决方案 举例分析：举例分析：打字员 VS 研发中心研究员无先例的无先例的适应型的适应型的中间型的中间型的模式化的模式化的重复的重复的54321解决问题能力指导量表 工作创新性工作创新性重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的工工作作复复杂杂性性常规操作101214141619192225252933333843半常规操作141619192225252933333843435057复杂操作192225252933333843435057576676无特定规定的操作2529333338434350575766767687100解决问题能力指导量表应用

20、举例：小车司机班班长n 其管理不需要太多的创造性，基本上是其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式模式化的化的”。n 司机班班长属于最基层管理者，管理活动虽然司机班班长属于最基层管理者，管理活动虽然受到规章制度和上级的约束，但其工作有一定受到规章制度和上级的约束，但其工作有一定的多样性，如排班、安全管理、车辆维修管理的多样性，如排班、安全管理、车辆维修管理等，属等，属“半常规操作的半常规操作的”；n 所以，司机班班长在解决问题能力（岗位性质）所以，司机班班长在解决问题能力（岗位性质）上的得分是上的得分是2222分。分。解决问题能力指导量表应用举例：小车司机班班长 工作创新性工作创新性重复性的模

21、式化的中间型的适应性的无先例的工工作作复复杂杂性性常规操作101214141619192225252933333843半常规操作141619192225252933333843435057复杂操作192225252933333843435057576676无特定规定的操作2529333338434350575766767687100岗位责任与管理责任岗位责任岗位责任指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。影响。承担的岗位与管理责任岗位责任组织管理责任部门管理角色岗位责任岗位责任岗位责任指承担某一岗位的人员的行动对工作最终结果或对本组指承担某一岗

22、位的人员的行动对工作最终结果或对本组织可能造成的影响。织可能造成的影响。打分关键：打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。在本医疗机构中,由于医院对医疗安全要求程度较高,所以必须重视岗位所涉及的安全责任。等级划分：等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共4等。1、工作失误造成的经济损失和社会影响微小 2、工作失误造成的经济损失和社会影响较小 3、工作失误造成的经济损失和社会影响有一定的影响 4、工作失误造成的经济损失和社会影响比较巨大 举例分析：举例分析：行政助理 VS 财务经理重大重大中等中等较小较小

23、微小微小4321部门管理角色部门管理角色部门管理角色指承担某一岗位的人员在其所处的部门内部对工作最终结果或经营决策所承担的管理角色。打分关键：打分关键：赋予本岗位履行部门职责的权力大小及对于完成具体任务起到什么样的作用。等级划分：等级划分：根据部门管理角色划分，共4等。1、工作只负责提供信息及部门后勤保障服务，无需承担管理责任 2、为部门工作提供建议，承担较小的责任 3、分摊部门主管理者的部分管理工作，承担次要的附属的管理责任。 4、负责本部门的主要管理工作，承担主要管理责任。 举例分析：举例分析：行政文秘 VS 行政助理 VS 行政部经理主要主要分摊性分摊性辅助性辅助性后勤性后勤性4321组

24、织管理责任组织管理责任组织管理责任指承担某一岗位的人员在整个组织中对工作最终结指承担某一岗位的人员在整个组织中对工作最终结果或经营决策所承担的管理责任。果或经营决策所承担的管理责任。 打分关键：打分关键：赋予本岗位履行组织职责的权力大小及对于完成具体任务起到什么样的作用。等级划分：等级划分：根据在整个组织内的管理责任大小划分，共4等。1、此类岗位没有直接下属 2、下属岗位有明确的工作规定并已建立了工作程序，只需稍加督导。不需要对下属的行为负主要责任。 3、需要对下属岗位进行直接和详细的工作指示或者有严密的督导。需要对下属的行为负责 4、要求对下属的福利和医院的发展负责，对医院的社会影响和重大责

25、任事故承担全面的责任 举例分析：举例分析：餐厅领班 VS 财务总监督导责任大督导责任大督导责任中督导责任中督导责任小督导责任小无督导责任无督导责任4321岗位对组织的影响分析表 岗位责任岗位责任微小少量中量大量 部门管理角色后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要组组织织管管理理责责任任无督导责任101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676督导责任小16192222252929333838435022252929333838

26、435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115督导责任中252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175督导责任大38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264

27、岗位对组织的影响分析表应用举例：小车司机班班长n 小车司机班班长在组织中的级别低，管理所下小车司机班班长在组织中的级别低，管理所下属司机，属属司机，属“督导责任小督导责任小”n 但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是是“主要的主要的”；n 不过他不从事主要生产性工作，一般情况下，不过他不从事主要生产性工作，一般情况下，工作失误造成的经济损失和社会影响较小对经工作失误造成的经济损失和社会影响较小对经济后果的责任也是济后果的责任也是“微小的微小的”n 所以，司机班班长在岗位与管理责任上的得分所以，司机班班长在岗位与管理责任上的得分是是4343分。分。岗位

28、对组织的影响分析表应用举例：小车司机班班长 岗位责任岗位责任微小少量中量大量 部门管理角色后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要组组织织管管理理责责任任无督导责任101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676督导责任小16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115督导责任中25

29、2933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175督导责任大38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264计算步骤分析每个职位分析每个职位的四要素的四要素打分打分根据公式根据公式 计算得分计算得分分数计算公式1智能水平智能水平得分得分A2岗

30、位性质岗位性质得分得分B3岗位责任与管理责任岗位责任与管理责任得分得分Cq确定智能水平、解决问题的能力这两因素与岗位对组织的影响因素的权数，分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数（分别令为、，则+=100%）。q S=(A+BA)+C 其中：S表示三因素测评总分；A、B、C分别表示智能水平、 解决问题的能力、岗位对组织的影响。编号编号岗位名称岗位名称智能水平智能水平解决问题的能力解决问题的能力岗位对组织的影响岗位对组织的影响总分值总分值123456789101112131415岗位测评分值汇总表岗位测评应坚持的几个原则l就事原则：岗位测评针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人

31、，即通常所说的“对岗不对人”；l回避原则：打分者不给自己目前正在的岗位打分l实名原则：为提高测评的客观性和公正性，每个测评者在对所作的每个岗位测评后都必须签名，否则视为无效测评l一致原则：所有岗位必须采用同一套测评方法与测评因素；l保密原则：由于薪酬的敏感性，岗位测评的工作程序及测评结果应在一定时间内处于保密状态；当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，让全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。 打分注意事项（1） 所有评估者都具有自己的判断依据和标尺，只要所有评估者都具有自己的判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的所有的岗位打分中评估者本人能够做到在自己参与的所

32、有的岗位打分中基准或标尺不变，保持判断依据一致性基准或标尺不变，保持判断依据一致性，不致发生互，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的。我们相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的。我们只能通过多名评估者的看法的只能通过多名评估者的看法的平均取值平均取值来得到对于一来得到对于一个岗位的相对合理的评估分数。个岗位的相对合理的评估分数。 另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立另外，我们上述介绍中所举的例子，仅仅是建立在报告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅在报告者对这些岗位性质、情况的了解基础上的，仅仅是自己的看法，是一家之言，并非标准答案。每个仅是自己的看法，是一家之言，并

33、非标准答案。每个评估者由于对岗位了解情况深浅不一，对参照系的选评估者由于对岗位了解情况深浅不一，对参照系的选择看法不一，抽象的能力和程度不一，都会有自己独择看法不一，抽象的能力和程度不一，都会有自己独到的看法，结果必然是得到不同的评估分数的，对同到的看法，结果必然是得到不同的评估分数的，对同一个岗位评估出现差异是必然的。一个岗位评估出现差异是必然的。打分注意事项（2） 各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法限，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位做到定量。因此其具

34、体含义只能靠人们对该岗位在这些级别中的相对位置的在这些级别中的相对位置的感知感知而定。而定。 而且每项指标中的各个级别的名称（如专业技能而且每项指标中的各个级别的名称（如专业技能中的中的“基本掌握基本掌握/ /一般掌握一般掌握/ /熟练掌握熟练掌握/ /精通精通”），），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。只是为了更精细的说明程度加深的内涵。 如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一级，二级，三级一级，二级，三级”或或“第一，第二，第第一，第二，第三三”或或“1 1、2 2、3”3”。 打分注意事项（3） 评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己评

35、估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的的参照系和标尺参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比，其他任何一个岗位与之进行比较，得到相应的主观认为的分数。较，得到相应的主观认为的分数。 当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分能一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，数。从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对不存在什么错误的打分。绝对不存在什么错误的打分。 每一位评估者要保持自己的每一位评估者要保持自己的参考标准不变参考标准不变，绝对，绝对不能考虑被评估岗位的

36、人的因素，否则就会造成不能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估结果的逻辑混乱。评估结果的逻辑混乱。岗位测评应注意的几个问题（1）岗位测评小组成员的选择岗位测评小组成员的选择l岗位测评小组成员的素质及总体构成情况将直接影响岗位测评工作的质量。岗位测评小组成员的素质及总体构成情况将直接影响岗位测评工作的质量。因此，岗位测评小组成员的选择非常关键。我们认为，岗位测评小组成员应因此，岗位测评小组成员的选择非常关键。我们认为，岗位测评小组成员应符合以下要求：符合以下要求：客观公正的品格。大多数同事认为她客观公正的品格。大多数同事认为她/ /他为人正直，能一贯公正客观地处理他为人正直，能一贯公正客观

37、地处理问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益、小团体利益和个人利益。问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益、小团体利益和个人利益。熟悉岗位测评的方法、流程与技巧。在岗位测评工作开始前，应对测评小组熟悉岗位测评的方法、流程与技巧。在岗位测评工作开始前，应对测评小组的所有成员进行培训，不参加岗位测评培训，就不能入选岗位测评小组。的所有成员进行培训，不参加岗位测评培训，就不能入选岗位测评小组。在门诊部工作的时间较长，对整个情况（特别是岗位情况）有较为全面的了在门诊部工作的时间较长，对整个情况（特别是岗位情况）有较为全面的了解。解。在群众中有一定的威信和影响力，这样才能使岗位测评结果更具权威性。在群众中有一定

38、的威信和影响力，这样才能使岗位测评结果更具权威性。在构成上，虽然没有必要每个科室都出一个人，但对于工作性质和职能划分在构成上，虽然没有必要每个科室都出一个人，但对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应在成员构成上有所反映。明显不同的情况，应在成员构成上有所反映。岗位测评应注意的几个问题（2）l尽可能避免人的因素：尽可能避免人的因素：“人无完人、物无完物人无完人、物无完物”，世上的任何事，世上的任何事物都不会完美无缺，岗位测评法也存在局限性。这种测评有些过于物都不会完美无缺，岗位测评法也存在局限性。这种测评有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种测评方法的一个偏重于岗位而忽略了人性。这是这种测评

39、方法的一个“先天性先天性”缺缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种测评方法测评的是工作的岗陷，因为在原则中就已经明确表明这种测评方法测评的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际工作中，人和岗位位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调是在当今强调“以人为本以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位测评结的时代。但是我们认为，从岗位测评结果到薪酬福利还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加果到薪酬福利还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管

40、理更加科学，我们必须对岗位作出一个评定。至于对人的因素的考虑，我科学，我们必须对岗位作出一个评定。至于对人的因素的考虑，我们可以通过绩效评估、薪酬结构设计、企业文化建设、对特殊技能们可以通过绩效评估、薪酬结构设计、企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来实现。在这里如果过于强调人的因素只能人员的奖励等其他因素来实现。在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。使问题更加复杂。l经验分析与打分相结合：岗位测评正式打分结果出来之后，要通经验分析与打分相结合：岗位测评正式打分结果出来之后，要通过经验分析筛选出明显不合理的测评岗位分数，找出原因，必要时过经验分析筛选出明显不合理的测评岗位分数，

41、找出原因，必要时甚至重新打分或修正。甚至重新打分或修正。岗位测评应注意的几个问题（3）l今后，门诊部因发展战略需要可根据此次测评结果进行阶段性调今后，门诊部因发展战略需要可根据此次测评结果进行阶段性调整整l例如，企业的发展阶段不同，不同岗位之间的相对价值会发生变例如，企业的发展阶段不同，不同岗位之间的相对价值会发生变化，例如在企业的起步阶段，产品的知名度很低，市场还未打开，化，例如在企业的起步阶段，产品的知名度很低，市场还未打开，销售相对困难，销售岗位的价值会比较高。到了企业的成长期，企销售相对困难，销售岗位的价值会比较高。到了企业的成长期，企业必须提高产品质量、对产品进行技术升级，同时要进一

42、步拓展市业必须提高产品质量、对产品进行技术升级，同时要进一步拓展市场，这时，技术岗位、销售岗位的相对价值会比较高。而且，企业场，这时，技术岗位、销售岗位的相对价值会比较高。而且，企业的发展战略改变后，岗位之间的相对价值也会发生变化，例如当企的发展战略改变后，岗位之间的相对价值也会发生变化，例如当企业从成本领先战略向差异化战略转变时，生产岗位的价值会相对降业从成本领先战略向差异化战略转变时，生产岗位的价值会相对降低、技术岗位和市场岗位的价值会相对提高。低、技术岗位和市场岗位的价值会相对提高。l因此，岗位测评的结果不能一成不变，要进行阶段性的调整。一因此，岗位测评的结果不能一成不变，要进行阶段性的调整。一般来讲，当发生以下情况时，应对岗位测评结果进行调整：般来讲，当发生以下情况时，应对岗位测评结果进行调整：企业所处的发展阶段变化；企业所处的发展阶段变化；企业的战略方向发生改变；企业的战略方向发生改变；企业的组织结构与岗位职责重新调整；企业的组织结构与岗位职责重新调整；市场上的人才结构、供需关系发生变化；市场上的人才结构、供需关系发生变化；企业的经营环境发生变化。企业的经营环境发生变化。谢 谢！