现代企业职位分析概述.ppT

《现代企业职位分析概述.ppT》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业职位分析概述.ppT（324页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、引言引言 职位分析的四大误区十大问题职位分析的四大误区十大问题第一章第一章 职位分析概述职位分析概述 1. 1.为什么要做职位分析为什么要做职位分析 2. 2.什么是职位分析什么是职位分析 3. 3.职位分析的原则职位分析的原则 4. 4.职位分析的系统模型职位分析的系统模型 5. 5.职位分析的信息来源职位分析的信息来源 6. 6.职位分析需要收集的信息类型职位分析需要收集的信息类型 7. 7.与职位分析相关的概念与职位分析相关的概念第二章第二章 职位分析在企业管理中的地位与作用职位分析在企业管理中的地位与作用 1. 1.职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析在战略与组织管理中的作用 2.

2、 2.职位分析在人力资源管理中的作用职位分析在人力资源管理中的作用 3. 3.职位分析应用的实证数据职位分析应用的实证数据第三章第三章 职位分析的历史与趋势职位分析的历史与趋势 1. 1.职位分析发展的历史脉络职位分析发展的历史脉络 2.12.1知识经济时代对职位分析的挑战知识经济时代对职位分析的挑战 总序 前言 2.2如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 3.3如何应对知识经济时代对职位分析的挑战第四章 构建目标导向的职位分析体系 1.建立职位分析的不同导向 2.职位分析的不同导向的信息收集的侧重点 3.职位分析的导向与职位分析工具的选择 4.职位分析的导向与职位说明书内容的安排第五章 职位

3、分析的方法与工具 1.职位分析方法分类 2.访谈法 3.观察法 4.工作日志法 5.文献分析法 6.主题专家会议法 7.问卷调查法 8.职位分析问卷法（） 9.管理职位分析问卷法 10.功能性职位分析方法 11. 职位分析方法比较第六章 如何构建职位描述 1.职位描述的内容 2.建立对职位的系统理解 3.工作标识与工作概要 4.工作范围 5.工作职责 6.工作权限 7.业绩标准 8.工作关系 9.工作压力因素与工作环境 第七章 如何构建任职资格 1.关于任职资格的基本概念 2.建立任职资格基本方法 3.显性任职资格 4.隐性任职资格工作能力要求第八章第八章 职位分析的组织与实施职位分析的组织与

4、实施 1. 1.通用职位分析流程概述通用职位分析流程概述 2. 2.立项阶段立项阶段 3. 3.准备阶段准备阶段 4. 4.信息收集阶段信息收集阶段 5. 5.信息处理验证阶段信息处理验证阶段 6. 6.结果运用修订阶段结果运用修订阶段第九章第九章 职位分析的应用职位分析的应用 1. 1.职位分析在职位评价与薪酬中的应用职位分析在职位评价与薪酬中的应用 2. 2.职位分析在绩效考核中的应用职位分析在绩效考核中的应用 3. 3.职位分析在人员招聘中的应用职位分析在人员招聘中的应用 4. 4.职位分析在人员培训中的应用职位分析在人员培训中的应用 案例篇案例篇 1 1公司职位分析案例分析公司职位分析

5、案例分析 2. 2.职位说明书范例职位说明书范例总总 序序 1993年底，当我主持编撰完近千万字的现代管理制度 程序 方法范例全集（中国人民大学出版社）这套书时，曾暗暗发誓，10年之内不再写书。之所以会如此厌倦写书，原因大概有两个方面： 一是书写得越厚，越缺少激情，越缺少底气。10年前，中国经济管理学界的状况是：老一代的学者专注于演绎马克思的原著，并试图与中国经济管理实践相结合；而中青年一代则擅长于编译或综述西方学者的东西，但属于原创的研究成果很少。久而久之，自然连自己都觉得索然无趣，更谈不上做学问的成就感，往往是高级职称评到之日，便是身心疲惫之时。 二是由于当时编写现代管理制度 程序 方法范

6、例全集的缘故，我结识了不少中国本土企业家，在与这些创业型企业家接触与交流的过程中，我真正感受到了中国企业的管理需求，以及管理咨询对中国企业的潜在价值之所在，因而从1994年起，我与包政等几位中国人民大学教授便一头扎进企业，为企业提供咨询服务。从华为基本法到新奥企业纲领，从以速度抗击规模到天音通讯战略推进，从山东六和集团人力资源优先开发战略到白沙集团人力资源三大机制六大体系的建立，这一扎就是将近10年时间。回首10年的咨询实践，我深感企业是一个知识的炼狱，中国知识分子的价值在于将知识奉献给社会，而管理学者的价值，则需要在企业中得以体现。这10年我们给予企业的很少，但从企业获得的很多。在与企业同步

7、成长的过程中，我们自己得到了发展。同时，企业界的许多朋友也希望我们将这些年来的管理实践及研究成果总结提炼出来，以期对中国企业的发展有所贡献，加上10年不写书的期限将近，我们便有了再次写书的激情和冲动。总总 序序总总 序序 这套人力资源管理专业技能丛书是和君创业管理丛书的一个子系列，作为国内第一套系统的人力资源管理专业技能丛书，我们力图体现以下几个特点： 第一，有一定的原创性。国内以往出版的许多人力资源管理书籍，基本上是国内学者对西方人力资源管理研究成果和文献的综述，而创造性地将现代人力资源理念、技能与方法运用于中国本土企业的实践，并进行系统整合的图书则很少。这套丛书中的大部分观点和技术，都是我

8、们在长期管理咨询实践中摸索总结出来的，并经过了许多企业实践的考验。在与国外同行的交流中，他们对我们的研究和实践成果也很感惊异。 第二，以问题为导向。这套丛书主要从中国企业在成长和发展过程所面临的问题入手，每本书的开篇都是以问题为导向，以解决中国企业人力资源管理当前面临的困惑与技术难点为主要内容，具有很强的针对性和可操作性。 第三，系统提供基于战略的渐进式人力资源管理解决方案。整套丛书的研究基点都是从企业战略出发，从制度、机制、程序和技术等方面来构建人力资源管理系统。而以往出版的人力资源管理书籍，偏重于单一人力资源职能模块的研究，忽视了基于战略的人力资源各运行系统的整合性与协同性。本丛书的特色之

9、一在于，第一次从战略的角度论述人力资源各专业模块系统在企业管理实践操作过程中的内在关系与衔接点。 第四，图表化与形象化。现代职业经理人工作繁忙，节奏快，难以有时间去细嚼文字，本丛书力图通过图表的方式来表达管理思想和实用技术，在写作过程中，我们深感要将管理思想和技术图表化，形象化，其本身就是一种再创作和提升的过程。总总 序序总总 序序 第五，团队创造的成果。本书观点新颖实用，技术和方法富有创新性，许多观点和技术是在群体智力激荡和团队协作过程中完成的，因而这是一个集体创作的成果。我们这套丛书的作者是和君创业咨询公司中一个很好的团队，虽然每本书的表达方式因内容的不同而有差异，但其思想脉络和理念具有高

10、度的统一性和一致性。 当然，这套丛书的价值如何，最终还有待于读者的评判。作为一种尝试和探索，本丛书自然还有许多值得探讨的问题和有待改进的地方，但我想，只要我们坚持科学的探索精神，就一定能研究并开发出根植于中国本土企业的人力资源管理技术与方法。我们一直在努力去做，也一定会持续地努力去做。 中国人民大学劳动人事学院教授 和君创业研究咨询有限公司总裁 彭剑锋 2002年11月 总总 序序总总 序序前前 言言前前 言言本书前言本书前言 早在三年前，笔者曾指出：中国企业改革的长期早在三年前，笔者曾指出：中国企业改革的长期方案是产权与治理结构的变革，中期方案是战略与方案是产权与治理结构的变革，中期方案是战

11、略与组织（流程）的再造，短期方案则是人力资源管理组织（流程）的再造，短期方案则是人力资源管理的系统性重构。从管理实践来看，由于产权和治理的系统性重构。从管理实践来看，由于产权和治理结构变革有结构变革有“牵一发而动全身牵一发而动全身”特点，许多企业往特点，许多企业往往选择了中期方案和短期方案的结合。尤其是近两往选择了中期方案和短期方案的结合。尤其是近两年来，以年来，以“战略战略组织（流程）组织（流程）人力资源管人力资源管理理”为主线带动中国企业管理升级换代的思路逐渐为主线带动中国企业管理升级换代的思路逐渐获得了产、学、研各方的认可。获得了产、学、研各方的认可。 而在中期和短期方案的衔接之中，现代

12、企业职位而在中期和短期方案的衔接之中，现代企业职位分析既是中期方案的落脚点，又是短期方案的基础，分析既是中期方案的落脚点，又是短期方案的基础，有效地整合了人力资源管理各板块的功能，起着承有效地整合了人力资源管理各板块的功能，起着承上启下的作用，从而备受企业界的关注与重视。同上启下的作用，从而备受企业界的关注与重视。同时，许多中国企业在大规模引入职位分析的过程中，时，许多中国企业在大规模引入职位分析的过程中，在职位分析理念、技术和运用方面，都不同程度地在职位分析理念、技术和运用方面，都不同程度地陷入了一系列的管理误区与陷阱，如陷入了一系列的管理误区与陷阱，如“只见树木，只见树木，不见树林不见树林

13、”；“重结果，轻过程重结果，轻过程”；“重描述、轻重描述、轻分析分析”；“重拿来、轻创新重拿来、轻创新”等等，这些误区与陷等等，这些误区与陷阱也使得中国企业对职位分析的界定、技术、作用阱也使得中国企业对职位分析的界定、技术、作用都产生了争议，限制了职位分析的有效应用。都产生了争议，限制了职位分析的有效应用。 那么，如何正确认识职位分析在联通中期方案与那么，如何正确认识职位分析在联通中期方案与短期方案之间的作用？如何构建符合自身要求的职短期方案之间的作用？如何构建符合自身要求的职位分析系统呢？如何选择和采纳企业所需要的职位位分析系统呢？如何选择和采纳企业所需要的职位分析工具和方法？如何建立职位说

14、明书？如何理解分析工具和方法？如何建立职位说明书？如何理解职位分析的结果在人力资源管理各板块中的应用？职位分析的结果在人力资源管理各板块中的应用？在本书中，笔者不仅要回答上述问题，而且将结合在本书中，笔者不仅要回答上述问题，而且将结合多年来管理理论研究与咨询实践的经验，就中国企多年来管理理论研究与咨询实践的经验，就中国企业开展人力资源管理咨询与职位分析提出以下观点：业开展人力资源管理咨询与职位分析提出以下观点：1 1、建立中国企业开展职位分析的假设系统，强调、建立中国企业开展职位分析的假设系统，强调目标导向式的职位分析框架与技术；目标导向式的职位分析框架与技术； 2 2、职位分析是以战略为导向

15、，但同时也强调、职位分析是以战略为导向，但同时也强调战略、组织、职位之间传导与互动相结合的管理机战略、组织、职位之间传导与互动相结合的管理机制；制；前前 言言前前 言言3、职位分析是中国企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资源管理体系构建的基础。作为一个系统性的管理过程，职位分析要解决目标、信息、方法、技术、导出机制和结果应用之间的贯通和匹配问题，这就决定了中国企业的职位分析必须以沟通、参与、管理优化作为其主要特征；4、职位分析的直接结果是职位说明书，但是其形式和内容又超越职位说明书本身，系统化的职位分析法可以有效地提升中国企业的管理职业化水平，尤其是职业规范、职业意识和职业技能，最终促

16、进中国企业人力资源管理基础的升级换代；5、要在动态过程中把握职位分析的作用和意义，理解职位分析在管理实践过程中面临的困境、误区与挑战，从职位分析起源、角色内行为与角色外行为、知识经济背景下明确职位分析在企业管理基础构建中所应当发挥的正确作用。本书的结构安排分为四个部分。引言从中国企业在职位分析中所面临的四大误区与十大问题入手，统领全书的框架结构；理论篇主要介绍职位分析的基本概念与模型，职位分析的历史沿革与面临的挑战和发展趋势；技术篇则详细介绍职位分析目标系统的构建、职位分析的技术和方法、职位说明书的撰写、职位分析的组织实施与应用；案例篇主要通过某企业职位分析的实施案例和不同职位说明书范本使读者

17、通过运用所学知识进行案例分析。在各篇阐述中，还穿插着“笔者观点”与“经验分享”，供读者思考与启迪。总体上来说，本土化、操作化和明晰化是本书的主要特色。本书由彭剑锋教授主持编著，具体分工如下：彭剑锋：负责全书框架设计，撰写第一部分，指导和修改全书其它各章节，审定全书；张望军：负责第一、二、三、四、六章编著；朱兴东：负责第七、九章和案例编著；罗军：负责第五章和第八章编著。参与本书资料搜集和翻译的还有中国人民大学的硕士研究生曾波平、张成露、叶华等。中国人民大学出版社的梁硕女士为本书的出版倾注了大量的心血，和君创业研究咨询有限公司的吴 女士为本书制图和排版做了大量工作，在此一并表示感谢。对职位分析的系

18、统性阐述和理念、技术探索必将随着研究的深入和中国企业管理实践水平的提升而不断深化和完善，欢迎读者就相关问题进行探讨和指正，我们的电子邮件是2001263。 作者2002年12月于中国人民大学 引 言职位分析的四大误区十大问题职位分析的四大误区十大问题误区一：只见树木，不见森林误区一：只见树木，不见森林 所谓所谓“只见树木，不见森林只见树木，不见森林”，是指中国企业的职，是指中国企业的职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、组织、位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。具体包括以下几个方面：流程的整体适应能力。具体包括以下几个方面：问题一：职位分析缺乏战略导向问题

19、一：职位分析缺乏战略导向 任何企业的经营管理体系都是一个完整的系统，因任何企业的经营管理体系都是一个完整的系统，因而人力资源管理体系绝不能脱离企业的战略、文化、而人力资源管理体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。职位分析也不例外。组织与流程等而独立存在和运行。职位分析也不例外。但是，根据我们的咨询经验来看，许多中国企业却将但是，根据我们的咨询经验来看，许多中国企业却将其本末倒置，不是遵循先调整战略、组织与流程，再其本末倒置，不是遵循先调整战略、组织与流程，再开展职位分析的逻辑次序，而往往是将职位分析作为开展职位分析的逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之

20、前的先导步骤。因此，我们战略、组织与流程变革之前的先导步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而伴随着大规模的职位变迁，原来煞与流程再造，既而伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同虚设的文档。费苦心形成的职位说明书却成了形同虚设的文档。 那么，要以战略为导向进行职位分析，是否意味那么，要以战略为导向进行职位分析，是否意味着，企业在没有进行战略设计和组织调整的情况下就着，企业在没有进行战略设计和组织调

21、整的情况下就不能开展职位分析呢？其实，这也未必尽然。因为，不能开展职位分析呢？其实，这也未必尽然。因为，职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明确地体现职位对战略的价值和贡献，但另一方面也明确地体现职位对战略的价值和贡献，但另一方面也要充分考虑到企业目前的组织管理模式和职位的历史要充分考虑到企业目前的组织管理模式和职位的历史与现状。纯粹以战略为导向的、推倒重来的变革方案与现状。纯粹以战略为导向的、推倒重来的变革方案往往容易走向失败。因此，以战略为导向的职位分析往往容易走向失败。因此，以战略为导向的职位分析在实际操作中也应该是一个现状与未来、

22、战略要求和在实际操作中也应该是一个现状与未来、战略要求和职位实际紧密互动的过程。职位实际紧密互动的过程。引 言 引 言引 言问题二：职位分析不能适应组织的变革问题二：职位分析不能适应组织的变革 随着全球化竞争的到来，现代企业的组织设计越来越强随着全球化竞争的到来，现代企业的组织设计越来越强调对外部环境的反响能力与灵活性，因而渐进性的组织优化调对外部环境的反响能力与灵活性，因而渐进性的组织优化就逐步成为了企业日常的管理模式与运行方式。在这样的情就逐步成为了企业日常的管理模式与运行方式。在这样的情况下，势必要求职位分析必须在稳定中保持灵活，在严密中况下，势必要求职位分析必须在稳定中保持灵活，在严密

23、中保持弹性，势必要求企业根据不同职位所受到的组织变化的保持弹性，势必要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多中国企业冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多中国企业的职位分析却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调的职位分析却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说明书的严密性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类职位说明书的严密性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难以满足持续性的组织优化的内在需要和与动态管理，从而难以满足持续性的组织优化的内在需要和要求，造成组织与职位分析的脱节。要求，造成组织与职位分析的脱节。问题三：职位分

24、析缺乏对流程的衔接与磨合问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 现代企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高现代企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造价值的能力。在这样的条件，职位分析必须与流为客户创造价值的能力。在这样的条件，职位分析必须与流程相呼应。任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理程相呼应。任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内容与角色要求。而中国企由，必须根据流程来确定其工作内容与角色要求。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位之间的相互关

25、系，而是片面强调对职位内在要握流程中职位之间的相互关系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。脱节。误区二：重结果，轻过程误区二：重结果，轻过程问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 职位分析项目对于企业的价值，包括两个方面，一是成职位分析项目对于企业的价值，包括两个方面，一是成果价值，即通过职位分析所获得的信息为组织与人力资源体果价值，即通过职位分析所获

26、得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的信息；二是过程价值，即通过职位分系的设计提供基础性的信息；二是过程价值，即通过职位分析，帮助企业对组织的内在各要素进行全面系统的梳理，帮析，帮助企业对组织的内在各要素进行全面系统的梳理，帮助企业提高对自身状况的把握，帮助任职者助企业提高对自身状况的把握，帮助任职者引 言引 言形成对职位的系统理解。而国内大多企业在开展职位分析时，常常只重视前者，而忽视后者，单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项目的价值与意义，结果往往是期望过高，失望过多。同时，也造成片面追求文本形式的美观与漂亮，职位说明书最终成为了“中看不重用的花瓶”。问题五：忽视对职位分析过

27、程的管理与控制 整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的控制与管理。而国内的大多企业，一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。误区三：重描述，轻分析 职位分析的一大基本原则是对职位要素的分析，而不是对其进行简单的罗列与描述，而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。具体包括：问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握 任何职位的工作职责都是一个有机的系统，而非简单的拼凑与组合

28、。对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。而目前国内企业在进行职位分析时，一方面由于任职者本身的参与不够，另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列与描述。引 言引 言问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握 职位可以看作一个投入产出系统，而任职资格就是投入，职

29、位可以看作一个投入产出系统，而任职资格就是投入，职责就是过程，业绩标准就是产出。只有在对它们之间的内职责就是过程，业绩标准就是产出。只有在对它们之间的内在关系进行系统分析的基础之上，才能真正实现任职资格与在关系进行系统分析的基础之上，才能真正实现任职资格与业绩标准的科学化与标准化。但国内企业在进行职位分析时，业绩标准的科学化与标准化。但国内企业在进行职位分析时，往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉与经验来建立业往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉与经验来建立业绩标准与任职资格，使得职位说明书本身的系统性、准确性绩标准与任职资格，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度受到影响，并进而使职

30、位说明书在招聘、录用、考和可信度受到影响，并进而使职位说明书在招聘、录用、考核等组织与人力资源管理中的运用受到限制。核等组织与人力资源管理中的运用受到限制。 误区四：重拿来，轻创新误区四：重拿来，轻创新 在整个组织与人力资源管理体系中，职位分析是最为基在整个组织与人力资源管理体系中，职位分析是最为基础的管理工具，但同时也是技术含量最高，操作最难的板块础的管理工具，但同时也是技术含量最高，操作最难的板块之一。因此，职位分析是否成功在很大程度上会取决于是否之一。因此，职位分析是否成功在很大程度上会取决于是否能够采用科学、实用的职位分析技术与方法。但另一方面，能够采用科学、实用的职位分析技术与方法。

31、但另一方面，由于我国企业管理的基础较为薄弱，职位分析技术的开发与由于我国企业管理的基础较为薄弱，职位分析技术的开发与应用尚缺乏丰厚的实践土壤，对职位分析的研究大都还停留应用尚缺乏丰厚的实践土壤，对职位分析的研究大都还停留于对国外理论与技术的引入，缺乏基于本土实践的系统性的于对国外理论与技术的引入，缺乏基于本土实践的系统性的职位分析理念、技术与方法的创新，致使中国企业的职位分职位分析理念、技术与方法的创新，致使中国企业的职位分析在假设系统、框架体系、技术方法上存在着诸多矛盾和问析在假设系统、框架体系、技术方法上存在着诸多矛盾和问题，在一定程度上制约了中国企业职位分析项目的有效开展。题，在一定程度

32、上制约了中国企业职位分析项目的有效开展。其具体表现在以下几个方面：其具体表现在以下几个方面：问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统问题八：职位分析框架与技术缺乏假设系统 假设系统是经济与管理科学的前提和基础，是科学区别假设系统是经济与管理科学的前提和基础，是科学区别于经验的关键要素。职位分析技术的假设系统，是指在构建于经验的关键要素。职位分析技术的假设系统，是指在构建职位分析技术体系之前，技术的构建者和使用者对于职位内职位分析技术体系之前，技术的构建者和使用者对于职位内在各要素以及职位与其外部环境要素之间的相互关系的抽象在各要素以及职位与其外部环境要素之间的相互关系的抽象理解。纵观西方发达国家

33、的各种职位分析方法，其背后都有理解。纵观西方发达国家的各种职位分析方法，其背后都有一套独特而完整的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位一套独特而完整的关于职位的理解和诠释，从而保证了职位分析方法的系统性与科学性。与此相反，国内的管理学者和分析方法的系统性与科学性。与此相反，国内的管理学者和企业管理企业管理引 言引 言引 言实践者在对国外的职位分析方法加以引进、消化、改进和创新，以及开发本土化的职位分析技术时，却往往忽视了隐藏在技术背后的假设系统，形成对技术的孤立而片面的理解，使职位分析技术的有效性大打折扣。问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显著的应用 职位分析在企业的战略、组织

34、与人力资源管理中有着非常广泛的应用。但另一方面，由于任何一种职位分析方法都有其优势与不足，都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，都无法满足组织与人力资源管理的所有要求。因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确规定职位分析在本企业运用所要针对的具体目标，如：是要以考核为导向，还是要以薪酬为导向，或者二者兼顾。并以此为基础，确定职位分析信息收集的重点，信息收集与处理的方法以及职位说明书的内容与版式。但大多数中国企业对这一至关重要的问题尚缺乏足够的重视，往往将职位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职位分析方法失当，信息收集分散，职位说明书缺乏目标针对性。 正是由于职位分析缺

35、乏目标导向，职位说明书缺乏目标针对性，导致其在组织与人力资源管理中的应用不够显著，耗费大量资源形成的职位说明书与职位分析报告最终却往往束之高阁，不能为实际的管理决策提供有效的支持。职位分析项目也成为了毫无意义的“造文件运动”。问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术 信息收集与处理技术是职位分析技术的核心。但在国内企业所采用的职位分析技术中，职位信息的收集与处理技术还停留在较为初级的阶段。一方面缺乏定量化的技术与方法；另一方面，传统的、定性的信息收集与处理方法（如观察法、访谈法、问卷法）缺乏系统性的总结，职位分析专家在实践中所获得的经验性认识还仅仅停留于自身的脑海中，尚未能进行系统总结，以对人

36、力资源管理人员进行有效的培训。这就导致了职位分析的效果在很大程度上还取决于职位分析员的个人能力及其对工作的感性认识，这是目前国内企业中的职位说明书形式五花八门，质量参差不齐的重要原因。 上述四大误区十大问题，并非某一企业的特殊案例，而是笔者在为国内外数十家企业提供管理咨询的经验总结，具有较强的适用性与说服力。而本书则正是在这四大误区的基础之上加以展开，从理念、技术与案例三个方面，全方位对职位分析进行解剖，并在此过程中，建立起对上述误区的应对之策。引 言引 言概概 述述第第 一一 章章一、为什么要做职位分析？一、为什么要做职位分析？ 现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主现代企业的人力资源管

37、理体系，从整体上来看主要表现出两方面的发展趋势，一方面是强调人力资源要表现出两方面的发展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力资源管理系统管理的战略导向，另一方面是强调人力资源管理系统的内部整合（如图的内部整合（如图1-11-1所示）。而职位分析在上述两个所示）。而职位分析在上述两个趋势中都扮演者关键性的角色。对于前者，职位分析趋势中都扮演者关键性的角色。对于前者，职位分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁；对于后是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁；对于后者，职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行者，职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提。

38、正是由于职位分析在组织与人力整合的基础与前提。正是由于职位分析在组织与人力资源管理中这种关键的角色，使其得以在发达国家的资源管理中这种关键的角色，使其得以在发达国家的企业中，至今仍然能够获得关注与重视；正是由于其企业中，至今仍然能够获得关注与重视；正是由于其对于组织与人力资源管理中的基础地位，使得中国企对于组织与人力资源管理中的基础地位，使得中国企业必须将职位分析作为探寻现代化管理之路的重要环业必须将职位分析作为探寻现代化管理之路的重要环节。节。图图1-1：职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位：职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统

39、 招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系组织文化职位分析概概 述述第第 一一 章章 二、什么是职位分析？二、什么是职位分析？ 职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对这一概念有着不同的定义。和君分析。不同的学者对这一概念有着不同的定义。和君创业对职位分析的界定见图创业对职位分析的界定见图1-21-2。和君创业认为：职位分析是和君创业认为：职位分析是F一种基础性的组织与人力资源管理工具；F以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的；F对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列程序、技术与方法；F其成果以职位说明书、职位分

40、析报告等为主；三、职位分析的原则三、职位分析的原则 笔者在管理咨询的实践中，总结出了适用于中国企笔者在管理咨询的实践中，总结出了适用于中国企业的职位分析原则，具体包括以下几个方面：业的职位分析原则，具体包括以下几个方面： r 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接r 职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应职位分析必须以企业的战略为导向、与组织的变革相适应、与提高流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任、与提高流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化与适应性。职资格要求的合理化与适应性。r 以现状为基础，

41、强调职位对未来的适应以现状为基础，强调职位对未来的适应r 职位分析必须以职位的现实状况为基础，反对职位分析中职位分析必须以职位的现实状况为基础，反对职位分析中的面壁虚构，但另一方面，也必须强调职位分析对外部市场环的面壁虚构，但另一方面，也必须强调职位分析对外部市场环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方式转变等境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化的影响，强调职位分析的适应性。一系列变化的影响，强调职位分析的适应性。图图1-21-2：和君创业对职位分析的界定：和君创业对职位分析的界定概概 述述第第 一一 章章四、职位分析的系统模型四、职位分析的系统模型 职位分

42、析是对职位信息进行收集、整理、分析与职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程。笔者在对这一系统性过程综合的一个系统性的过程。笔者在对这一系统性过程的各种参与要素、中间变量与最终成果，以及他们之的各种参与要素、中间变量与最终成果，以及他们之间的内在关系进行剖析的基础之上，提出了概括职位间的内在关系进行剖析的基础之上，提出了概括职位分析的系统性模型（见图分析的系统性模型（见图1-31-3）。）。r 以工作为基础，强调人与工作的有机融合以工作为基础，强调人与工作的有机融合r 职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，

43、强化任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，在强调工又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基础之上，适当的体现职位对人的适应，作内在客观要求的基础之上，适当的体现职位对人的适应，处理好职位与人的之间矛盾。处理好职位与人的之间矛盾。r 以分析为基础，强调对职位的系统把握以分析为基础，强调对职位的系统把握r 职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把要素的简单罗列，而

44、是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把握。所谓系统把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系，把握其在流程中的位置与握其与其他职位之间的内在关系，把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。r以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理r 为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置以为了保持组织与管理的连续性，企业内部

45、的职位设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一成不变，而是需要根据企业的战略、，职位说明书又并非一成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行调整，因此需要在稳定的组织、业务与管理的变化适时进行调整，因此需要在稳定的基础上，加强对职位说明书的动态管理。基础上，加强对职位说明书的动态管理。图图1-31-3：职位分析的系统模型：职位分析的系统模型概概 述述第第 一一 章章五、职位分析需要收集的信息类型五、职位分析需要收集的信息类型 笔者将职位分析需要收集的信息概括为三个方面：工作的外部环境信

46、息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息（具体请参见表1-1）。在职位分析实践中，企业的职位分析人员常常会犯“信息收集的近视症”，即常常只看到工作与任职者信息，而看不到职位存在的广义的环境，因此，所收集的信息往往忽略了组织的特征，相关的产品、技术与服务等。而事实上，这类信息对于帮助职位分析人员从根本上理解职位，对职位的目的、职责与任务等方面的信息进行综合判断具有至关重要的意义。搜集影响外部专家员 工管理者定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法职位目的任 务职 责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力工作概要职责任务关键业绩指标组

47、织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理收集信息的方法参与者职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能分析概概 述述第第 一一 章章表表1-1 职位分析需要收集的信息职位分析需要收集的信息六、职位分析的信息来源六、职位分析的信息来源 笔者认为，职位分析的信息来源主要来自于四个笔者认为，职位分析的信息来源主要来自于四个方面：一是企业所在的行业与产业的职位标杆或职位方面：一是企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准；二是企业内在的组织层面的信息与期望；三是标准；二是企业内在的组织层面的信息与期

48、望；三是来源组织内部与职位相关的各类人员。四、来源于外来源组织内部与职位相关的各类人员。四、来源于外部的组织或客户。（具体参见图部的组织或客户。（具体参见图1-41-4）工作的外部环境信息工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略组织的年度经营计划与预算组织的经营管理模式组织结构、业务流程/管理流程人力资源管理、财务、营销管理等组织所提供的产品/服务组织采用的主要技术有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息 组织文化的类型与特点行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主）客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）顾客（最终用户）信息（包括顾客

49、的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）外部供应商的信息主要合作者与战略联盟的信息主要竞争对手的信息与工作相关的信息与工作相关的信息 工作内容工作内容/ /工作情景因素工作情景因素工作职责工作职责工作任务工作任务工作活动工作活动绩效标准绩效标准关键事件关键事件沟通网络沟通网络工作成果（如报告、产品等）工作成果（如报告、产品等）工作特征工作特征职位对企业的贡献与过失损害职位对企业的贡献与过失损害管理幅度管理幅度所需承担的风险所需承担的风险工作的独立性工作的独立性工作的创新性工作的创新性工作中的矛盾与冲突工作中的矛盾与冲突人际互动的难度与频繁性人际互动的难度与频繁性与任职者相关的信息与任职者相关的信

50、息 任职资格要求任职资格要求一般教育程度一般教育程度专业知识专业知识工作经验（一般经验、专业经验、工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）管理经验）各种技能各种技能各种能力倾向各种能力倾向各种胜任素质要求（包括个性特征各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）与职业倾向、动机、内驱力等） 人际关系人际关系内部人际关系（与直接上司、其内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）事之间的关系）外部人际关系（与供应商、客户、外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之政府机构、行业组织、社区之间的关系）间的关系） 概概 述