阿米巴经营系统构建班(共45页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上创造高收益的阿米巴模式培训资料目录专心-专注-专业一 阿米巴经营本质与构造1.1 阿米巴经营的威力：成就三家世界500强稻盛和夫是阿米巴经营模式创始人，日本四大经营之圣，27岁白手起家创业，一生创造了2家世界500强企业，经营企业50多年从未亏损，利润率保持在10%以上，78岁高龄拯救了濒临破产的日航，3个月内将日亏损1个亿的日航扭亏为盈。稻盛和夫是如何做到的呢？这要从其3段传奇经历说起。(1) 1959年稻盛和夫创立了京瓷，到了1963年，公司发展到200人，由于公司的不断发展壮大，稻盛和夫一个人负责研发、生产、销售等工作，使其感到身心俱疲。此时，稻盛和夫通过化小经

2、营、企业内部市场化的方式使得有效提高了企业的工作效率，1999年进入世界500强。(2) KDDI组建于1984年，通过引入阿米巴模式，KDDI仅用了12年时间就得以跻身世界500强。(3) 阿米巴模式助78岁道盛再展雄风，成功在3个月的时间将日亏损1个亿的日航扭亏为盈，成就了第三家世界500强。1.2 “日航重生”的启示改革的成功=经营方案*执行阿米巴的经营是人心的经营！首先解决了员工愿不愿意的问题。1.3 道盛和夫的秘诀每个员工都像老板一样，思考、决策、行动，把员工，实现全员参与经营。1.4 企业提速的关键为什么老式火车只能跑80公里/小时，而高铁能跑300公里/小时？这是因为老式火车只能

3、靠车头驱动整个车身，而高铁在每节车厢上都有驱动装置，这种分节驱动的模式使得高铁提速4倍！将公司各个组织都装上驱动马达，那么整个公司产生的利润将非常可观！驱动模式的转变：从传统的高层(车头)驱动，转化为全员(每节车厢)驱动。1.5 什么是阿米巴经营阿米巴又称变形虫，是一种自我复制能力超强的单细胞生物，随环境变化调整自身状态，当环境良好时，阿米巴单体自身完成复制，当环境恶劣时，阿米巴抱团组和在一起生存，可分可合，有极强的团队精神。当有外部威胁时，相对较小的阿米巴主动迎接危险，以保护较大的阿米巴虫，具有极强的自我牺牲精神。阿米巴经营是一种经营方法，也是一种组织形态，是在以牢固的经营哲学为基础，把组织

4、划分成一个个的小团体，通过独立核算甲乙运作，在公司内部不断培养具备经营者一样的人才，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。关键字：独立核算 经营人才 全员参与阿米巴经营模式的精髓在于：人人成为经营者。独立核算，经营人才，全员参与。经营者跟管理者的不同之处在于，经营是对结果负责任，对利益负责任，管理是对过程负责任，对销售额负责任。阿米巴经营是一种经营方法，也是一种组织形态，就是把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部不断培养具备经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。在阿米巴组织结构中，所有权不可随意切分，但经营权可以大胆地分。例如，服装企业事业部分

5、为：设计阿米巴，采购阿米巴，生产阿米巴以及销售阿米巴，每个部门独立核算；当公司规模更大时，生产部又可根据工序的进行进一步划分，分为更小部门的阿米巴，这是一种经营权的划分。1.6 套娃式的阿米巴组织结构阿米巴组织划分经营优势：把大企业化小，同时具备规模和灵活高效；内部交易传递压力，实现全员主动经营；通过独立核算，老板把企业容易看清看透；全员做“老板”，把管理做简单；通过经营会计，量化分权，老板进行可视化经营管理及决策，降低企业经营风险；内部市场化，企业内部实现“竞争与合作”，增强企业体制，优化外部市场竞争的格局；够培养跟老板理念一致的经营人才。1.7 阿米巴经营的基本构造稻盛和夫说，阿米巴经营是

6、一套基于牢固经营哲学的部门（分商品）独立核算的会计体系。构建幸福企业的关键就像构建一座房子，以经营哲学为地基，经营会计和阿米巴组织为两大支柱相互支持，这两个支柱缺一不可，在过程中来进行人才培养。 阿米巴的经营，根据各部门报表，算出每个部门为公司创造的利润额，再进行部门之间利润的分配，这样可以做到相对的公平。股权激励的前提要把账算清楚。阿米巴经营的“三分天下”：分权 分责 分利实现“人人成为经营者”的前提：实现责权利对等。二阿米巴经营组织的划分与进化2.1 组织的定义所谓组织，就是“人的集合体”，组织的本质就是为了创造和获取价值，包括物质及精神价值。将共同体(集体性关系)与功能体(功能性关系)有

7、机结合，共同协调。阿米巴是组成整个公司的功能体，各阿米巴组织自主独立核算，开展业务活动。各阿米巴最大限度发挥自身的功能与职责，必须有利于整体成果的产生且相互协调。自主经营有利于满足个体需求，但相互协同才能满足整体需求，实现“整体大于部分之和”！2.2 企业设置正确的组织结构的前提企业设置正确的组织架构，如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成，是决定成败的关键。要做到各个阿米巴可以执行公司的整体战略，不能将阿米巴简单地划分为分产到户承包责任制。如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成，是决定成败的关键。2.3 设置正确的组织结构整个公司是最大的阿米巴单位，再

8、进行进一步划分为：费用中心、利润中心、成本中心，其中，后勤部门（人事、财务、总务、信息、行政）为总公司部门，相当于人的大脑，思考问题。没有产生销售额，但进行了财务消耗，因此该部门可被划分为费用中心。要把费用中心产生的费用分摊到各个利润中心：公司的各个SBU（事业部）做为战略事业单元，是进一步的“阿米巴单位”，对这些组织考核利润指标，划分为公司的利润中心。采购部为成本中心。划分阿米巴一定要考虑公司的战略。图中P1-P5表示代表SDU，即战略发展单元，当下不一定产生利润，但通过不断的发展壮大，当具有制造功能，销售功能和经营管理的技能，且可以独立盈利时，SDU可以转化为SBU，发展为P6-P8。基业

9、长青，生生不息。2.4 从职能型组织进化到事业型组织设置正确的组织结构原则与基本思路：组织设计的原则：(1) 宏观的原则：SDU、SBU、总公司相互协调；微观的原则：专业性和统一性原则。(2) 贯彻经营策略：战略转化到战术战斗，清晰定位功能。(3) 贯彻经营者意志：经营人心。组织设计的基本思路：(1) 设置总公司辅助机能。(2) 梳理SDU、SBU，设置事业部。(3) 依据业务形态设置事业部职能型组织架构。(4) 在各SBU内寻找公共机能并进行合并。2.5 从事业型组织进化到阿米巴组织从群众中来，到群众中去，一切为了群众，相信群众，发动群众，依靠群众。2.5.1 阿米巴组织划分的两大基本原则与

10、划分条件(1) 能够贯彻经营者意志；(2) 组织划分的适当性原则。阿米巴组织划分的前提：要有授权的“巴长人才”存在2.5.2 三种典型的阿米巴经营单元2.6 阿米巴组织划分的顺序2.7 典型行业的阿米巴组织划分2.7.1 制造业的组织架构示例2.7.2 零售业的组织架构示例2.7.3 服务业的组织架构示例2.9 经营管理部2.9.1 经营管理职能2.9.2 经营管理部长的使命及其人才条件三阿米巴经营会计的构建3.1 为什么老板更需要经营会计而非财务会计思考：赚了钱，为何没有钱发年终奖？ 存货、借贷、固定资产等大大消耗了企业的利润。因此，赚到的钱一定要以现金为本。什么才是真正的销售额？卖出去可以

11、收回现金的才算真正的销售额。阿米巴经营以利润为导向，而不是以销售额为导向。让数据成我们“经营的指南针”，制作经营会计，让员工人人成为经营者，自己算账，只有账目清楚了，权、责、利才清晰。3.2 阿米巴经营会计、财务会计的区别财务会计受国家会计法约束，其“财务会计信息”用于为投资人、债权人、政府等企业外部利益相关者使用。对经营水平提升十分有限；而经营会计起源于上世纪70年代末的日本，直接以提升“企业效率、收益性及成长性为目的”，并据此追求财务的安全、稳定性而创造的一门“经营系统量化决策”工具，拥有一套更清晰、有效的企业数据获取系统及分析原理，对提升经营水平有非常强的针对性。经营会计要求将企业经营的

12、原始数据按照本企业的经营会计制度进行个性化整理，企业经营决策使用经营会计报表。经营会计实践的基本逻辑在于简单，易理解、易运用、易分析。反映实际状态，报表是业务活动的“直观呈现”。及时性，及时掌握“经营现场”的实际状态。通过核算培养员工目标意识，调动主观能动性一个目标：提高单位时间核算值三条路径：(1)增加销售额；(2)节省费用；(3)缩短工作时间（提高工作效率）三大好处：(1)强烈目标感，达成目标后的巨大成就感。(2)促使阿米巴之间的良性竞争。(3)员工当家作主，所有成绩拿数据说话。阿米巴经营的分配机制阿米巴经营就是一套相对公平的分配机制，解决两大人性难题：一是“不患寡而患不均”；二是“人是为

13、自己干的”!3.3 经营会计的立学原理关键词：中西医结合：相、数、理。中医把人体当成生命体看待，而西医把人体分解到各个器官。用生命学原理解释企业的经营。阿米巴经营会计是用系统的生命协同的原理来思考。3.4 经营会计的定义企业根据真实经营状况，运用会计的手法，通过数据进行核算，对各个阿米巴实施经营管理，旨在提升企业经营能力、经营收益与企业的安定性的会计。经营会计是指导企业经营管理的导航仪。如果企业的财务会计报表低于3%的利润，那么经营会计中就基本没有利润了。3.5经营会计表及数据关系销售额：产品销售后实际收回的资金数，且卖出去的产品要与成本一一对应。变动费：与销售额成正比增加的费用。如：原材料费

14、、配件费、水电费、变动利息等。变动利息指的是应收账款的利息，原材料、半成品、库存、占用基金的利息。应收账款的利息应算营销部门的利润，利率按每月2%计算（社会融资成本）。库存占用基金的利息算营销部门，目的是不允许营销部门随意下订单，减少库存。原材料算生产中心制造部门的利息，促使生产部门制定更精准的生产计划。固定费：与销售额不成正比增加的费用。如人工费、设备费、固定资金费等。人工费：有人提问对于计件工资的人工费应放在固定费还是变动费中？答：人是社会人，是群体动物。以阿米巴经营理念的目标管理取代计件工资后，员工目标一致，并获得相应奖励，逐渐提升目标，并得到先进者的及时分享，促进落后者及时改进，以此提

15、高员工积极性与生产效益。因此，可用目标管理法大胆地替代掉计件管理法，人工费应包括在固定费中。由此可知，阿米巴的经营以心为本。设备设施费：设备折旧、配件维修费、房屋租金费等。其他固定费：管理办公费、电话费、水电煤气费、业务费用。固定资金费：税金、利息等。人月劳动生产力=边界利润/投入的人员数 （表示每个人每月创造的边界利润。边界利润不涉及固定费的概念，无行业区分，得到所有行业都可以参考的指标。）人工费的劳动生产率=边界利润/人工费（表示1块钱的人工费可以创造多少效益。）边界利润：边界利润-固定费=经营利润（代表盈亏的边界）3.6 日本企业健康指标（参考）想办法把总工资减下来，把人均工资涨上去，提

16、高员工积极性，以提高生产效率。3.7 经营会计报表与经营能力对比以上两家企业，在销售额一致的情况下谁更有竞争力？分析：第一家企业业务招待费高，过于依赖请客吃饭的方式达成目标，是不正常的经营模式。第二家企业主要通过市场促销的方式达成目标，业务招待较少；第二家边界利润为43.9%，远远高于第一家企业；第二家对于库存、管理等都算出相应利息，管理较到位。而第一家虽然没有算出相应费用产生，但不代表其在这些方面不产生费用，而是其未意识到该类项目的重要性，疏于管理；对于人工费，第一家企业投入人员数150人，人工费为50，而第二家企业投入人员数100人，人工费为100，员工收入明显高很多，且得到更多的培训与成

17、长机会，员工的幸福指数相应高很多。培养员工的能力主要是培养员工的花钱能力：促销，业务招待，只有这些“因”才能得到销售额、边界利息等“果”。3.8 企业核心竞争力模型企业的核心竞争力指的是企业里独有的，其他企业难以复制的竞争力。日本企业将企业的核心竞争力量化为上图的模型，企业的核心竞争力与经营会计报表一一对应。例如：人月劳动生产力高代表员工对企业认同度高，愿意为企业尽心生产，这就反映出企业文化竞争力、领导力高。3.9 经营会计可以带来哪些作用与好处？经营会计明确每个部门的“权”和“责”。今年的“10万”比明年的“10万”更值钱，货币是有时间价值的，因此，企业要考虑流动资金的利息、固定资产占用的利

18、息。3.10 阿米巴单位时间核算表单位时间核算表中各项目关系：销售净额-费用=利润。利润/时间=月单位时间的核算值。提高月单位时间的核算值的路径：提高销售额，降低费用，缩短时间。注意报表中不含人工费，这是因为企业中老员工工资较高，为降低费用，单位阿米巴会更倾向于使用新员工，这将不利于公司的发展，所以公司战略层面不应把人工费加入阿米巴单位时间核算表中。3.11 经营会计的执掌部门：经营管理部经营会计是企业经营哲学及战略落地的量化工具，是其企业的中枢神经系统，具有全局性及长期性。经营会计要由经营管理部掌管。 3.12 会计报表中的经营哲学日本导入阿米巴要先做到哲学共有，中国先从会计、组织入手，让员

19、工得到切身利益。稻盛和夫的阿米巴经营理念：敬天爱人，利他之心。创造良好的经营理念，在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。财务会计中，人工费是成本；经营会计中，人工费与设备费等同，都是固定费，所以人工费是资本；单位时间核算表中，没有放入人工费，因为从长期来看，人是无价的，是根本。如果把员工看成企业赚钱的工具，那么员工就是企业的成本，如果把员工看成企业经营的根本，那么员工就是企业的资本。做到以心为本经营。阿米巴将组织分成小的集团，通过与市场直接联系独立核算制进行经营，培养具有经营意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式，培养大量与企业

20、经营理念一致的经营人才。稻盛和夫成功的经营手法是，以心为本，将企业化小，把经营权和决策的过程下放给员工；复制替身，“一手理念，一手会计”源源不断地培养理念一致的经营人才。我们必须站在以人为根本的角度来看待、活用成本与资本。以人为本是以与企业经营理念一致的人为根本。四阿米巴内部交易及定价4.1 内部交易(市场化)的意义独立核算与内部交易让管理变得简单、高效：通过把市场机制引入制造现场，自主独立核算，传递市场压力。原来的成本结算方式产生的利润仅靠销售部门的销售额减去制造成本及销售经费，该机制中，制造部门没有利润指标的考核。而在阿米巴核算方式中，制造部门通过将生产的产品“卖”给销售部，在制造部门中产

21、生销售利润，此方法激励了制造部门通过降低成本来做到本部门的利润最大化，从而提高公司整体利益。把利润指标不仅仅寄托到销售部门，而是每个部门都有自己的利润指标，内部买卖，权责从而实现利润的最大化。销售额最大化减去营销费用最小化等于利润最大化，通过内部市场模式让员工进行企业内部买卖，做到权、责、利清晰，激发员工潜能。内部交易三大核心作用在于，在企业内部“直接传递市场竞争动态”即刻做出应对、向全体员工贯彻销售额最大化、费用最小化的经营原则、培养全员经营意识实现全员共同参与经营活动。市场机制包括：供求关系，竞争机制，价格机制。市场机制是一只无形的手，是一种自下而上形成的价格体系。企业中是权威机制，是自上

22、而下形成的，是一只有形的手，具有宏观调控功能。阿米巴内部交易既不是无形的手，也不是有形的手，而是两者的结合。其意义在于：(1) 传递市场压力，克服官僚主义；(2) 实现自主经营，释放员工潜能；(3) 实现量化经营，把握经营实态；(4) 内部交易买卖，培养经营人才。4.2 内部交易与外部市场的区别4.3 内部交易与定价的本质内部交易的本质是形成虚拟市场，传递市场压力，提升经营能力，强化全员经营意识。定价的本质是建立核算和改善的标准， 衡量进步与改善的依据。4.4 内部交易结构模型上图中是制造业的内部交易结构图示例，其中，采购部与制造部存在着原材料间的交易关系，制造部与营销部存在产品的交易关系，这

23、是SBU间的交易，当然SBU内也可以交易。上图是内部交易价格体系模板，注意买卖方之间的定价方式。4.5 内部交易定价的原则与方法企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？ 做阿米巴的本质是把企业内部市场虚拟化，把外部的市场压力传递到公司内部来。具体做法是，通过允许一定比例的对外采购，调整内部价格，制造同行竞争压力，激发内部动力，达到相对合理的内部交易价格。阿米巴的定价不是用来直接分钱的，而是改善跟核算的，直观地算出每个单元的贡献度、进步性。反过来讲，定价不采用直接分钱的方式，相对容易计算。因此，可以采用参考市场定价、成本倒推、利润倒推等方式进行定价。阿米巴的定价一定要结合

24、绩效考核，考核的是进步心、贡献度、公平心。具体的原则与方法如下：定价原则：市场性原则：参考市场上存在的同类产品的定价，也要考虑到内部无税收、销售费用等因素，制定出合理的市场价。公平性原则：部门之间定价按照人月劳动生产力合理设置，不要出现部分部门利润远远高于其他部门的现象。简单性原则：定价、操作方式越简单越好，便于员工理解。激励性原则：定价最终目的是为了改善业绩，增加销售额，降低成本，促使员工最大化扩大本部门利润。事业部内部交易定价方法：市场基础定价法：根据市场定价倒推。成本基础定价法：以原材料价格为依据，加上后续加工产生的费用来定价。交易协商定价法：在没有其他参考定价的情况下，先确定一个价格，

25、然后在后续不断的交易中逐步完善，从而找到最合适定价的方法。注意前两种是较常用的定价方法，在实际操作中，很可能是几种定价方式的综合。4.6 总部机构的直接费用分摊 管理费用分摊到各个利润中心(阿米巴)，把费用压力下放到下属公司。按比例分摊，让企业内形成客户关系。后勤等服务部门将会在每个阿米巴的监督下提高服务质量。采用阿米巴后，后勤部门会发生较大转变：意识上，从过去的官老爷心态转变为服务为主；业绩评价上，以过去的高层评价转化为以直线部门评价为主；费用管理上，以过去高层分预算转化为展开劳动力费用效果评价，由直线部门监督管理；人员使用上，过去的机构容易臃肿，而现在采用费用分摊指标来评价，成为肌肉型组织

26、。构建阿米巴经营的核心内涵：以企业的经营哲学和经营理念，经营原理、原则为指导。将企业划分成一个个小的经营单位(利润中心或费用中心)。以年度计划为基础，从企业内部选拔巴长，运用经营会计实现“量化分权”，将经营权逐级下放而快速培养人才。通过事前计划，事中管理，事后评价，以及不断缩短的PDCA循环周期和不断细分的核算单元系统控制分权风险。通过内部买卖机制，进行独立核算，传递市场压力，促进外部竞争。以利润为核心目标，用科学的组织业绩管理和业绩评价衡量员工贡献，并实现永无休止的循环改善。构建相对公平的分配体系，让员工真正实现当家作主，创造积极向上的业绩文化，释放企业潜能。从 “人心出发”，让员工实现物质

27、与精神双丰收的 “现代经营”，逐步建成“幸福型企业”。将阿米巴导入企业内部关键步骤：结合公司战略进行企业组织划分；内部交易、内部定价；将费用中心进行费用分摊，让利润中心和费用中心形成客户关系；形成经营会计报表。整体设计，逐一实施。五阿米巴业绩分析与改善5.1 建立阿米巴经营的PDCA循环阿米巴经营管理的周期PDCA循环改善（plan计划do执行check检查action处理）企业或部门制定年、月度计划然后执行计划中的内容在执行的过程中进行检查评价根据检查评价的结果进行修正或处理。开始下一个计划，这是一个循环周期。经营能力的强弱，直接体现在PDCA循环的快慢。5.2 损益预测实绩分析模型：损益预

28、测实绩分析分类体系预测实绩分析包括：预测实绩差异分析及预测实绩原因分析。预测实绩差异分析包括：经营损益差异、损益项目类别差异、边界利润率差异、生产性差异以及平衡点差异分析。提高利润的四种常见方法：削减固定费用，削减变动费率，提高销售单价，提高商品结构。通过以上报表，可以详细的看出销售额、变动费及固定费各个项目计划与实际业绩的差异，并通过分析将其转化成TCD循环改善专案（整体成本下降专案）。经营业绩发表会流程：(1)各部门业绩评价；(2)差异分析；(3)问题汇总与课题整理；(4)下一阶段的经营计划(含定性计划与定量计划)。六阿米巴经营哲学的构建阿米巴经营的“人心工程”原理。阿米巴哲学包含“术”、

29、“道”、“法”。“术”即核算，通过经营会计以数字撬动人心；“道”及经营哲学，净化人心；“法”为规章制度。以术入道，以道驭法，以法固术。6.1 企业经营为什么需要哲学作为人，以正确的方式追求正确的事情。为了让集团发挥功能，产生成果，必须明确其方向，然后朝着这个方向，凝聚集体的全体成员之力奋进。在企业中，能使员工产生凝聚力的，是被称为经营理念或社训的规范，而规范必须具备根基，这就是思维方式或哲学。经营需要哲学的3大理由：(1)所谓哲学，首先是经营公司的规范、规则，或者必须遵守的事项。(2)所谓“哲学”，它是用来表明企业的目的、企业的目标，即要将这个企业办成一个什么样的企业。(3)这种“哲学”可以赋

30、予企业一种优秀的品格。解读经营哲学的三个切入口：1、 内容层面：概念、定义、原理、经典2、 构建层面：构建属于本企业的经营哲学体系3、 应用层面：如何应用经营哲学创造价值阿米巴的经营哲学应用到经营会计报表中，切实服务于企业发展，而不是仅仅高挂在墙上，成为一句标语。要有“利他”的思想，经营好自己的企业，照顾好自己的员工是最大的慈善。企业经营正确的方向：“义利合一”。6.2“回归原点”稻盛和夫哲学判断基准：做人何为正确？作为领导者，常只看到事情的表相，打架斗殴致死看似是非常严重的事情，但该类事情是有固定的机构进行处理的，丙吉作为丞相去管这件事情属于“越位”。一般来讲，暮春天气较冷，而牛在天气热时会

31、才出现气喘吁吁的现象，牛在此时气喘吁吁有可能是天气反常原因，这是会影响农业的收获国家大计。表面上看似不起眼的事情，实际上跟其丞相的职位密切相关。因此，我们要在当下做好自己的角色，在其位谋其政，不在其位不谋其政是为有德。原点的经营哲学：做一个好人。敬天爱人，知行合一。6.3 经营哲学的思维模型我是谁？我们是什么样的企业？我们要建成什么样的企业？我从哪里来？我们的企业是如何发展到今天的？我到哪里去？描绘企业未来愿景。我如何去？采用怎样的方式方法经营理念把企业做大做强？6.4 企业经营哲学的核心内容理念：创办企业最根本的哲学判断，发自企业创办人对经营的内心认知；他是对人、社会、自然、经济、产业的哲学

32、判断，最少指导30年以上的经营，它是指导一切经营活动、制度、思维方式的根本。使命：企业存在的理由，为社会及利益相关者提供的“价值”，企业事业活动的特性的宗旨，指导30年以上的经营。愿景：指导战略和组织发展，描述一个鼓舞人的事实，可以在一个特定的事情内实现，主要为内部人员提供指导，指导10年以上的经营核心价值：战略实施和组织发展过程中的游戏规则，主要是为内部人员提供指导，定义核心的最重要意义是什么，当发生判断和选择冲突时必须向他妥协。名企的经营理念：请梳理自己企业的经营理念、使命、愿景。6.5 阿米巴经营落地的难点：人心的改变从易经的角度讲，上图中第一个卦象是否卦，上面三个横表示天，下面三个横表

33、示地。天是阳性，表太阳、火，往上走；地是阴性，表水，往下走，结果天与地越走越远，离心离德。上图中第二个卦象是泰卦，卦象相反后两者越走越近，相互感应。引申到企业中，老板是天，若像否卦一样高高在上，将与地越走越远；若像泰卦一样在下为员工提供服务与支撑，将于地越来越近。传统的组织架构图总经理在上，是“领导让我做”的模式，而阿米巴的组织架构图总经理在下，由各个阿米巴提出经营目标，领导机构提供强大的支持，不断激发员工的潜能，从“要我做”变成“我要做”。6.6 经营哲学与人才培养系统稻盛和夫的成功方程式：人生的结果=正确的思维方式热情能力。经营哲学是为了培养员工正确的思维方式，要站在老板的角度思考问题。只

34、要员工的思维方式正确了，他的热情自然就出来了，同时能力也会自然而然得到提升。本节可参考稻盛和夫的京瓷哲学手册。阿米巴经营哲学解决传统企业哲学落地困境：阿米巴经营哲学在落地过程中解决员工的价值观，使大家团结一致；提升领导力，把握方向，凝聚人心，实现目标；提升企业的竞争力。6.7 阿米巴经营哲学如何落地？七阿米巴经营的绩效评价传统的人力资源与阿米巴人力资源的区别：人力资源主要是：选、育、用、留。1、选人方面，传统的人力制度重能力，阿米巴人力制度重理念。古人云：德才兼备“德”为先，阿米巴培养的是与企业经营理念一致的人才，可以与企业“同舟共济”。所以说理念更加重要。2、与人方面，传统的人力培训是企业安

35、排的，是“要我学”的状况，培训的内容不一定是员工真正需要的；而阿米巴的培训是主动的，当员工以经营者的思考方式主动学习时，学习的内容是问题导向的，其学习动力与效果将有大幅提高。3、用人方面，阿米巴的用人注重激发员工的潜能。潜能是人的综合素质。日本索尼等企业要求一个员工至少胜任3个岗位，每个岗位至少有3个人可以胜任。通过轮岗等方式可以激发出人的更多潜能。4、留人方面，传统的企业通过“加薪”等利益方式留人，而阿米巴考的是经营人心。单纯靠利益留人是不可取的，“天下熙熙皆为利而来，天下攘攘皆为利而去”，为利益而来的人最终也会为利益而去。所以企业要做到经营好人心来留住人才。7.1 阿米巴经营模式下的绩效考

36、核实例上图中的两个事业部长哪个更优秀？A属于挑战性，B属于保守型，企业两种人才是都需要的，为什么选择会出现误区呢？实际上，在制定计划时，制定出类似于跳水比赛的难度系数，例如：A目标达成率为83.3%，B的目标达成率为120%,，乘以相应的难度系数就会得出两者的绩效。因此，新的业务选用A类人才，稳妥的业务选用B类人才，才能做到人尽其用。7.2 阿米巴的组织业绩评价过去的考核主要是对个人进行考核，阿米巴对组织进行考核的同时也对于个人进行考核，考核原则主要对于上表中进步性、贡献度及公平性进行考核。传统的考核主要考虑贡献度，这就存在极大地不公平性。例如：华东地区相比于西北地区的营销好做很多，由于起点的

37、不同，单纯地比较两者的销售额是不公平的。因此，主要应考虑进步性，只要与之前业绩相比是有进步的，就应得到奖励。公平性的角度，应考虑投入与馋馋你的比例。7.3 阿米巴的组织业绩评价模型：业绩考评表(以销售部为例)在阿米巴考核中，主要有5-7个项目，其中，1-3为必选项目，4-7为自选项目。7.4 基于组织评价的个人评价从组织转化为个人绩效的比例：个人业绩与组织业绩不一定相同，在较好业绩组织中存在较差的员工，在较差业绩组织也有好员工，只是比例的不同。为什么图中中间的比例是最大的？我们这样做的目的是稳定大多数人，优秀的和极差的只占小部分，大部分人是企业发展的基础，是企业发展的中坚力量。从经营人心的角度

38、，要稳定中间这部分人。7.5 京瓷：阿米巴经营人事制度的设计逻辑人力资源关注的焦点是：解决经营组织的问题。经营组织具有两面性，从经营角度看，经营组织是职务体系，来自于经营的目的、市场环境。从经营主体角度看，经营组织是职能的体系，来自于劳动市场、个人组织。经营组织是职务体系和职能体系相互匹配的体系，如下图：经营管理的本质目的是培养人才，涉及到职务体系与职能体系变化的快慢。由于外部市场变化快，要求企业做的工作内容、任务变化是非常快的，职务体系的变化快；对于内部员工工作能力，职能体系变化是非常慢的。两条曲线交点左边的人是“大材小用”，右边的是“小才大用”。企业应该使用小才大用的才，七成的能力十成的任

39、务，这样才努力，能力都是被逼出来的，要逼迫自己的员工成长。能力与目标的差距30%，其中10%由当事人努力完成，20%由其上级领导指导完成。日本企业侧重于员工的“能力工资”、“职能工资”，而不是“职务工资”。我们要弱化职务，强调职能，关注的中心点在于：职能体系、等级资格。阿米巴人事考核分三次，第一次考核由考核者和本人的免谈来认识课题点和自身的强项，第二次考核由第一次考核者和第二次考核者来进行考核的讨论，第三次考核由第二次考核者和第三次考核者来进行考核的讨论。其要点在于：(1)领导和其他考核者要进行考核基准的讨论；(2)公司全体和内部的价值观共享的实施情况，通过考核共享对理想人才的追求和价值观；(

40、3)共有每位员工的强项和弱项信息，作为公司的干部，要关心其他部门的员工，支援指导培养员工；(4)对于考核者自身的立场和思想，上级或经营高层领导对其进行指导。7.6 “二元制”系统个人业绩评价与结果活用员工的考评包括：理念、能力及业绩。能力的考核周期是一年；，理念的考核要求员工对于自己每天进行反省，自我考核，月底再进行综合评估；业绩根据行业内月度、季度、年度绩效进行考核。选拔干部先考核理念，再基于晋升的目标岗位来考核能力，优秀的销售员不一定是优秀的营销管理者。最后再看业绩。激励包括物质层面和精神层面。7.7 阿米巴个人激励系统设计不要用过度的物质激励来刺激员工，当员工习惯于拿到很多的物质激励时，

41、突然某一天激励变少，员工会有较大的抵触情绪。激励员工时，要注重物质奖励与精神奖励双管齐下。例如：过去奖励机制常常存在优秀员工轮流获得的状态，奖金也被用作请客吃饭，导致员工对优秀的竞争积极性不大。建议企业采用类似以下措施：所有获奖员工穿正装、佩戴大红花、与领导在一桌上吃饭，让员工自己产生自豪感；给员工的父母及爱人写喜报及感谢信，让员工的家人为自己感到骄傲，这将是对员工最大的鼓励。在商业组织中，要培养高管的“狼性”。对于高层的激励采用长期激励为主，对于中层采用中期为主，长期为辅，基层采用短期为主，中期为辅。八阿米巴推行的原理及步骤8.1 阿米巴经营推行成功的三大基本原则循序渐进：推行阿米巴过程中要

42、逐步进行目标分解、业绩分析。整体局部：当整体利益与局部利益冲突时，要优先考虑整体利益。巴长如果只考虑自己阿米巴的利益而忽视整体的利益，说明其理念与公司的理念是不符的。合作竞争：合作是竞争的最高形态。独立核算中，分是表象，合才是目的。引入竞争是为了让大家更好地合作，更好地协同。8.2 阿米巴推进导航图阿米巴的推进要考虑自上而下，由大到小，由粗到细。开始的试点要考虑直接面对市场的部门，这样才能更好更快地传递市场压力把赚钱的责任和赚钱的权利同时给到经营者叫做量化分权。8.3 阿米巴经营推行的常见误区(1) 空谈哲学，口头禅是的阿米巴（没有落地的方法、工具）。不要将阿米巴哲学搞成一种虚伪的文化；(2)

43、 碰碰车式的阿米巴(自学难成才)；(3) 分地到户式的阿米巴；(4) 独立计算式阿米巴。数据结果没有逐步建立和展开，数据之间没有密切的联系，导致单个阿米巴可以达成经营目标而整个公司达不到相应经营目标；(5) 老板不参与，员工瞎忙活式的阿米巴。团队中很多业务没有打通，员工往往忙于自己内部的本职工作，单靠员工去推动阿米巴缺乏整体规划；(6) 财务部式阿米巴；(7) 人力资源部式阿米巴；(8) 大跃进式阿米巴；(9) 车间试点式阿米巴；(10) 东施效颦式阿米巴。管理出问题“致病”，经营处问题“要命”！管理的问题其根源不在管理，而是“经营出了问题”。唯有将“复杂的管理问题”上升到“经营的高度”才能实

44、现简单、彻底的解决。上表中为什么经营哲学放在第5步？经营会计是“术”，阿米巴体制是“法”，经营哲学是“道”。阿米巴体制中，以术入道，以道驭法，以法固术。战略组织检讨为什么要放在第9步？只有经营量化后，我们才能清楚地判断各个战略具体实施情况。8.4 阿米巴经营赛马平台千里马常有而伯乐不常有。阿米巴通过打造“赛马的平台”，让更多的“千里马在这个平台上大展身手，实现自我价值，所以说，阿米巴是一座培养人才的幸福大厦。具体过程为：将阿米巴组织系统导入企业中，在独立核算、量化分权的基础上进行统计、检查，实现年度的利益计划经营计数，对业绩进行管理、评价，在评价的过程中，首先对组织的生产性、收益性进行评价，然后对个人业绩进行评价，两者相互联系，互为补充，最后对评价结果进行应用。使得人人成为经营者，业绩倍增，幸福经营。8.5 道术合一： 阿米巴经营完美落地易经