江苏自考《薪酬管理》复习资料——任正臣2013年版(共74页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上江苏高等教育自学考试人力资源管理专业（独立本科段）复习资料薪酬管理（任正臣主编）课程代码：06091 2013年版一语入意编辑整理 2013年8月所有内容根据最新考试大纲（高纲1371）整理第一章 薪酬与薪酬管理概述一、薪酬概述(重点)识记内容：1、 薪酬的内涵：薪酬是员工为所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的回报或酬劳，体现的是一种公平的交易或交换的关系，也反映了一定的劳动力价格水平。对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三类：第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在的报酬和外在的报酬。第二种是中等口径的界定，即员工因为雇

2、佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。这一概念包括薪酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。薪酬在本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的货币和实物等报酬的总和。薪酬体系主要由外在薪酬和内在薪酬两部分构成。外在薪酬一般是指物质回报，即员工通过为企业做出贡献而获得的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、保险以及其他福利等。直接货币收入是薪酬的主要构成部分，用以解决员工的基本生活需求；而间接货币收入则用

3、以员工基本需求之外的较高层次的生活需要。内在薪酬一般是指非物质回报，如员工通过努力工作而获得晋升、受到表扬或重视等，进而产生的安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等，它是受到心理和社会性因素影响的。2、 报酬、工资和薪金的概念：1、报酬：通常情况下，将一位员工为某个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西统称为报酬。2、工资：工资是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。3、薪金：薪金又称薪俸、薪给、薪水。一般而言，劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。3、 基本薪酬和可变薪酬的概念：1、基本薪酬：基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的

4、技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。2、可变薪酬：可变薪酬时薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。领会的内容：1、 薪酬的形式：1、经济性报酬和非经济性报酬：经济性报酬和非经济性报酬之间的界限是，某种报酬是不是以金钱形式提供的，或者能否以货币为单位来加以衡量。经济报酬通常包括各种形式的薪酬和福利（其中，薪酬又被称为直接经济报酬，福利又被称为间接经济报酬）而非经济性报酬则包括成长和发展的机会、从事富有挑战性工作的机会，参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等。2、物质薪酬和非物质薪酬：物质薪酬即劳动者向组织或雇主出卖劳动力获得的现金等实物形

5、式的薪酬；非物质薪酬则是指现金之外获得晋升、荣誉等方面的报酬。3、外在薪酬和内在薪酬：内在薪酬和外在薪酬之间的区别在于。某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激，还是一种发自内心的心理激励。这种划分方法与工作特性理论是紧密联系在一起的。外在薪酬又可以分为基本工资、奖金、分红、津贴等直接货币收入，也包括福利及福利设施、教育培训、社会保障等间接货币收入。内在薪酬则包括通过工作产生的成就、荣誉感等来自工作本身的薪酬，也包括工作环境比如舒适的办公环境、融洽的工作氛围、和谐的公司文化等方面的福利。4、全面薪酬：全面薪酬就是将上述各种形式的薪酬包括在内，不仅包括企业向员工提供的外在的经济性薪酬，还包括为

6、员工创造良好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济性的心理效应。2、 薪酬对员工的功能：1、经济保障功能。2、激励功能。3、社会信号功能。3、 薪酬对企业的功能：1、改善经营绩效。2、控制经营成本。3、塑造企业文化。4、支持企业变革。4、 影响薪酬的企业因素：企业的负担能力、企业的经营状况、企业所处的发展阶段、实行的薪酬政策和企业文化等都会影响员工的薪酬。5、 影响薪酬的社会因素：1、国家的政策和法律。2、全社会的劳动生产率水平。3、物价水平和居民生活费用。4、劳动力市场的供求状况。5、同一行业的平均收入水平和工会的力量。6、 影响薪酬的个人因素：首先，不管按时计酬、按件计酬

7、，还是按绩效计酬，通常工作量较大时，薪资水平也较高。其次，从个人的工作表现来说，员工的薪酬很大程度上是由个人工作表现决定的。第三，个人的资历和年龄在薪酬中起着很大的作用。第四，从个人的工作技能来看，如今科技进步，咨讯发达，企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争的利器。最后，岗位和职务的差别也在很大程度上影响者薪酬。二、薪酬管理概述（重点）识记：薪酬管理的概念：所谓薪酬管理，是指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式做出决策并不断进行调整的管理过程。领会的内容：1、 薪酬管理的目标：1、薪酬管理的外部公平性或者外部竞争性。2、薪酬的内部公平性

8、或者内部一致性。3、绩效报酬的公平性。4、薪酬管理过程的公平性。2、 薪酬管理的原则：1、公平性原则：所谓公平性原则是指企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性和公正性。这种公平性包括两个方面的内容：一是内部公平性，指企业内部不同职务之间的薪酬公平。二是外部公平性，指与同行业其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬水平是否具有竞争力。2、有效性原则：有效性原则是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助企业实现预定的经营目标。3、合法性原则：合法性原则是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。3、 薪酬管理的内容：企业薪酬管理的过程包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式

9、以及特殊员工群体的薪酬等内容。1、薪酬体系：薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。目前，国际上通行的薪酬体系有三种，即职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。2、薪酬水平：薪酬水平是指企业中的、各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。3、薪酬结构：薪酬结构指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及的是薪酬的内部公平性的问题。一般而言，企业往往通过正式或非正式的职位来确定薪酬结构的公平性和合理性。4、薪酬形式：所谓薪酬形式是指员工所得的总薪酬的组成成分以及各部分的比例关系。通常情况下，

10、薪酬形式分为直接薪酬和间接薪酬。前者主要是指直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬，而后者则包括福利、有形服务等一些具有经济价值但是以非货币形式提供给员工的报酬。5、薪酬管理政策：薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理的目的是让员工了解薪酬分配的原则和依据，是员工理解企业对什么样的行为和绩效感兴趣。6、薪酬系统的运行管理。4、 薪酬管理的地位与作用：1、薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现。2、薪酬管理战略是企业的基本战略之一。（一个优秀的薪酬管理战略应对企业起到四个作用：一是吸引优秀的人才加盟；二是保留核心

11、骨干员工；三是突出企业的重点业务与重点岗位；四是保证企业总体战略的实现。）3、薪酬管理影响着企业的盈利能力。5、 薪酬管理体系的设计模式：1、领导决定模式。领导决定模式是指企业领导凭借自己的行政权威和管理经验，依据市场行情，规定企业员工在一定时期内的薪酬，从而界定该企业的薪酬体系。这种情况一般发生在企业初创时期或者人数不多、规模较小的企业。2、集体洽谈模式：集体洽谈模式是指企业通过与员工的协商确定员工在一定时期内的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。在实践中，集体洽谈模式通常是由企业代表（一般由企业法定代表人和人力资源部门人员等组成）和员工代表（一般为工会成员）就企业内部工资分配形式、员工收入水平等

12、事项进行平等协商，双方在协商一致的基础上签订工资协议；也可以是行业工会代表同雇主代表就以上内容展开谈判，找到劳资双方都满意的解决方案，最终达到双赢的薪酬设计效果。3、专家咨询模式：专家咨询模式是指由企业委托外部咨询设计专家参与企业薪酬体系的制定工作。这种薪酬体系一般能较好地体现市场动态，有利于协调劳资双方的关系。用这种模式制定出来的企业薪酬体系具有科学性、规范性、公平性和可操作性等特点。4、个别洽谈模式：个别洽谈模式是指在企业总体原则初定的情况下，企业和特定员工就薪酬问题进行个别洽谈，一次确定这些员工的薪酬。一般适用于特定的岗位或对企业生存和发展都极为重要的员工，使用这种员工有助于企业增强自身

13、的核心竞争力。5、综合设计模式：综合设计模式是指企业在薪酬设计过程中综合运用上述几种模式，利用综合模式设计出来的薪酬方案能较好地协调员工需求与企业利益，也是一种常用的薪酬设计模式。综合应用的内容：1、 薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系：（一）薪酬管理与职位设计：企业经营环境不确定性的增加以及对员工工作灵活性要求的逐渐提高，将导致企业中的职位特征发生很大的变化。在很多情况下，企业还越来越强调小组和团队的工作方式，而不是独立的个人工作和单个职位的概念。在这种情况下，企业的薪酬体系就必须做出相应的变革，以适应和支持这种新的发展趋势，并对员工的工作行为加以引导。从另一个方面来看，职位本身的设计

14、不合理也会给薪酬管理带来一些麻烦。比如职位划分过细本身就会导致企业的薪酬等级划分过细，结果导致员工在不同职位之间的轮换变得很困难。同时，员工会紧盯着职位的等级而不是个人的绩效能力。（二）薪酬管理与员工招募与甄选：1、企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度、所获得的员工的数量以及能力素质产生影响。2、企业所要招募的员工的类型，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。（三）薪酬管理与培训开发：薪酬管理对于企业的培训开发活动能够起到很好的支持和引导作用。薪酬体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能开发、不断巩固和提高自身的业务素质，从而增强员工适应工作的能力，帮助组织获得更大

15、的灵活性。（四）薪酬管理与绩效管理：从绩效管理本身来说，过去那种一维、静态的绩效评价方法正在逐渐被全方位的、动态的绩效评价方法所取代。企业的薪酬管理也已经从过去主要对绩效和薪酬之间的关系考虑，发展到不仅关心员工的业绩目标实现，而且关心员工的整体素质，所掌握的技能以及未来的潜力提升等。2、 薪酬管理体系的设计步骤：一套好的薪酬体系应该对内具有激励性，对外具有竞争性。设计一套科学、合理的薪酬体系，一般有以下八个核心步骤，分别是：确定薪酬策略、进行岗位分析、实施岗位评价、开展薪酬调查、进行薪酬定位、确定薪酬结构、明确薪酬水平、实施薪酬体系。第二章 薪酬战略一、薪酬战略及其作用（重点）识记内容：1、

16、薪酬战略的概念：薪酬战略是关于组织对于整合组织资源，决定资源的投资方向与投资项目，达到引导组织期望行为与强化组织价值的决策框架。2、 战略性薪酬决策的概念：薪酬战略的战略性决策是指在事后期望与强制的约束下，集中确保薪酬计划的设计、实施和调控直接与组织的绩效目标相关的决策。凡是具有战略性的薪酬决策都属于薪酬战略。其一薪酬战略不仅指薪酬决策，也包括薪酬管理；其二，并非所有的薪酬决策都是薪酬战略，薪酬技术与业务管理方面的决策不属于薪酬战略，只有对组织绩效与发展具有重大影响的战略性薪酬决策才属于薪酬战略。3、 薪酬战略的构成要素：薪酬战略的内容包括两个方面：薪酬战略要素和薪酬政策。最核心的薪酬战略要素

17、有五个方面：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬管理。领会的内容：1、 薪酬战略的特征：1、薪酬战略是与组织总体发展相匹配的薪酬决策。2、薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。（一个组织的薪酬战略要特别重视两个原则：一是系统性原则。二是动态发展原则。）3、薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用。2、 薪酬战略的作用：薪酬战略对企业竞争力的提升作用主要体现在以下四个方面：1、有利于培养和增强企业的核心竞争力。2、可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成本优势。3、有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配。4、帮助员工实现自我价值的功能。二、薪酬战略模式

18、的选择（次重点）识记内容：1、 成本领先战略的概念：它实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以低于竞争对手的价格向客户提供产品。2、 差异化战略的概念：差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。它指的是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造与众不同的东西。3、 专一化薪酬战略的概念：专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。4、 创新型薪酬战略的概念：创新型薪酬战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，有利于激发创新行为的薪

19、酬设计。5、 稳定发展战略的概念：稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。6、 快速发展战略的概念：快速发展战略又可以分为内部成长战略和外部成长战略。快速发展战略是指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道、增加市场占有率而使其在产品销售量、市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的发展。7、 收缩薪酬战略的概念：收缩薪酬战略是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。综合应用：影响薪酬战略设计的基本因素：（一）宏观环境对薪酬战略设计的影响：1、通货膨胀水平。2、劳动力供求关系。3、宏观经济

20、政策。4、经济系统的开放性。（二）产业环境对薪酬战略设计的影响：1、行业寿命周期。2、行业竞争。3、行业的性质。4、行业工会的谈判力。（三）企业内部环境对薪酬战略设计的影响：1、职能能力。2、人力资源能力。3、财务状况。4、企业经营价值观。5、企业的经营规模。6、企业组织结构类型。三、战略性薪酬管理（重点）识记：战略性薪酬管理的概念：战略性薪酬管理是指以企业的发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的管理活动。领会：1、 战略性薪酬管理提出的背景：1、人力资源战略性地位的提升。2、薪酬管理环境的不确定性。3、薪酬管

21、理权限和权能的扩大。4、转变“唯技术论”的薪酬管理。2、 战略性薪酬管理对人力资源管理角色转变的要求：1、保持与组织的战略目标紧密联系。2、减少事务性活动。3、实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新角色。3、 在薪酬战略与员工配置战略的整合过程中需要注意的问题：1、组织薪酬战略的制定首先是在分析组织战略发展所需员工类型的基础上制定出来的。2、控制成本的经营战略决定了组织员工配置战略出现两种相互影响的战略。3、知识型员工的价值不断提高。简单应用：战略性薪酬管理的作用：1、战略性薪酬管理对提升企业绩效的作用：（1）降低人工成本。（2）吸引和留住人才。（3）引导员工行为。（4）促进劳资和谐。2

22、、战略性薪酬管理对增强企业竞争优势的作用：（1）价值性。（2）难以模仿性。（3）有效执行性。3、战略性薪酬管理对促进企业可持续发展的作用：（1）实施战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要。（2）实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要。（3）实施战略性薪酬管理是加强科学管理的需要。综合应用：企业不同发展阶段的薪酬战略：1、初创期。薪酬设计应满足以下要求：（1）薪酬具有很强的外部竞争性。（2）淡化内部公平性。（3）薪酬构成。本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。2、快速成长期。薪酬体系的设计要做到：（1）重视内部公平性。（2）强调薪酬的外

23、部竞争性。（3）薪酬构成。一方面开始适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。3、成熟稳定期。处在成熟稳定期的企业的薪酬体系具备以下基本特征：（更加重视薪酬的内部公平性。（2）不再特别强调薪酬的外部竞争性。（3）薪酬构成。这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。4、衰退期。（1）强调薪酬的外部竞争性。（2）薪酬构成。较高的基本工资和较高的福利。第三章 薪酬理论一、薪酬设计理论（一般）识记内容：1、 生存工资理论的形成、发展、基本内容：1、生存工资理论的形成和

24、发展：威廉配第是英国古典政治经济学的创始人，他提出工资是维持工人生活所必须的生活资料的价值，这是生存工资理论的最早开端。法国古典经济学家、重农学派的代表人物杜尔阁是生存工资理论的奠基人，他的主要论点是：在工业社会中，工人的工资必然处于维持生计的水平上。杜尔阁认为，工人出卖他的劳动的价格高低，不能完全由他本人决定，而是同购买他劳动的人双方协议的结果。英国古典经济学家大卫李嘉图在其生存工资理论中也提出了工资决定于维持工人及其家属的生计所需的生活资料的价值。2、生存工资理论的基本内容：生存工资理论的要点是：从长远看，在工业化社会中工人的工资等于他的最低生活费用。2、 最低工资制度的产生和发展：最低工

25、资制度最早产生于19世纪末的新西兰和澳大利亚，其后，英国、法国、美国等国家也结合本国的实际，建立了各自的最低工资制度。随着20世纪工人运动的高涨和社会经济的发展，资本主义国家很快普遍实行了最低工资制度。第二次世界大战以后，不少发展中国家也实行了最低工资制度。苏联和东欧各国，从20世纪五六十年代以来，也先后规定了本国的最低工资收入标准或工资浮动下限。我国在1993年11月24日由劳动部颁布了企业最低工资规定，还制定了关于实施最低工资保障制度的通知和工资支付规定等配套法规。1994年7月5日第八届全国人民代表大会常务委员会第八次会议通过的中华人民共和国劳动法第四十八条明确规定：“国家实行最低工资保

26、障制度。3、 工资基金理论的形成和发展：4、 边际生产力工资理论的主要概念：19世纪70年代西方经济学中开始出现边际主要思潮。边际分析方法也逐渐进入工资理论的研究之中，克拉克的财富的分配一书的出版标志着边际生产力工资理论的最终确立。1、边际效应价值。19世纪70年代西方经济学家杰文斯、奥地利经济学家门格尔和法国经济学家瓦尔拉通过各自独立的研究，几乎在同一时期发现了边际效用现象。边际效用价值论是直接和古典经济学派的劳动价值论相对立的价值理论。边际效应价值论认为，效应是价值的源泉，是形成价值的必要条件，但还不是充分条件。没有效用的东西必定没有价值，但是有效用的东西却不一定有价值。形成价值还要有一个

27、前提，就是物品的稀缺。效用加稀缺，才构成价值。2、边际生产力。边际生产力这个术语是美国经济学家约翰克拉克于19世纪首创的。按照克拉克的解释，最后追加的生产要素单位的生产率称为边际生产力（或边际生产率）。3、边际收益递减。该理论认为，在充分竞争的静态环境里，生产中的两个决定性要素劳动和资本，将依据自己对生产的实际贡献来公正地获得自己的收入。而每一个要素的实际贡献按照其投入量的多少不断变动着，并且表现出边际收益递减的规律性趋势。这也就是说，在生产的两个要素中，如果其中一要素不变，另一个要素的投入不断增加，那么，在达到一定的生产规模后，该要素最后投入的那个单位量所带来的收益，是不断减少的。4、边际生

28、产力工资。克拉克认为，各个要素的边际生产力，决定各个要素的收入，即资本的边际生产力决定利润率、劳动的边际生产力和工资率。领会的内容：1、 工资基金理论的基本内容：工资基金理论的基本要点是：第一，工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的。第二，在工资基金确定后，工人的工资水平就取决于工人人数的多少。国家制定最低工资法保护了少数收入最低的工人，就损害了多少工资比较高的工人的利益，这就是工资基金的结论。2、 效率工资理论的主要内容：效率工资理论所需要探究的是工资水平跟生产效率之间的关系，这就是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出的理论。效率工资指的是企业支付给员工比市场保留工资高得多的工资，促使员工

29、努力工作的一种激励与薪酬制度。首先，效率工资有利于减少劳动力的流动。其次，效率工资有利于企业吸引优秀人才。最后，效率工资有利于提高工人的努力程度。3、 消除心理不平衡的主要方法：1、员工通过增加或减少投入谋求公平。2、员工可以通过改变其产出以恢复公平感。3、员工可以对其投入与产出进行心理曲解。4、员工可以通过离职或者要求调到其他部门工作，以求恢复心理平衡。5、员工可以另换一个报酬与贡献比较低者作为自己的比较对象，以减弱不公平感。6、员工可以对他人的投入与产出进行心理曲解。总之，当一个人发觉对自己的分配不公时，为了消除不公平感，他可以采取以下五种方式：谋求增加自己的报酬；谋求降低他人的报酬；设法

30、降低自己的贡献；设法增加他人的贡献；另换一个报酬与贡献比值较低者作为比较对象。4、 集体谈判工资理论的主要内容：总体来说，集体谈判工资理论的核心是，在一个短时内，工资至少在一定程度上取决于劳动市场上雇主和劳动者之间的集体交涉。1、强制性比较：指工人们通过参照其他可比较的工人的工资来判断自己的工资是否公平。2、未确定范围：庇古认为，当工资率通过集体交涉决定，而不是通过劳动力市场的自由竞争决定时，工资率不再是由供求决定的单一点，而存在一个“未确定范围”。3、谈判的焦点：美国著名经济学家萨繆尔森在其经济学中列出了八个集体交涉的论点和考虑因素：1、生活费用观点。2、支付工资的能力。3、工资应随生产力的

31、变化而变动；4、支付比较的工资；5、高工资促进经济繁荣；6、全国性的“关键性的集体协议“的影响；7、习惯于货币工资的增长，以改善生活；8、政府可以规定工资和价格指标。4、提高工资的办法：（1）限制劳动供给。（2）提高标准工资率。（3）改善对劳动的需求。（4）消除买方垄断。5、 按劳分配的特征：1、实施范围的全社会统一性；2、按劳分配的社会直接性。3、分配形式的实物性；4、劳动时间作为消费品分配依据的唯一性；5、等量劳动领取等量报酬（个人消费资料）的绝对性。6、 安劳分配原则确立的条件：第一，全部生产资料归社会共同占有，社会成员在生产资料占有关系上处于完全平等的地位。第二，商品经济已经消亡，整个

32、社会都直接按计划有组织地进行，每个人的劳动都直接构成社会总劳动的一部分。第三，旧的社会分工和劳动的本质差别依然存在，劳动还仅仅是个人的谋生的手段。第四，不仅同一部门的劳动生产率的高低取决于本部门劳动者的劳动强度和熟练程度，而且不同的部门不同的复杂劳动较容易地转化为简单劳动并能用劳动时间简单计量。第五，按劳分配的对象是进行了必要扣除之后的社会总产品。7、 按劳分配理论的主要内容：1、这会主义工资仍以按劳分配为原则，但要借助于商品、货币、价值、市场等范畴来施行。2、企业是独立的经济实体，所以工资分配应以企业为单位，企业有决定于分配的自主权。3、决定劳动者工资水平的因素不再是单纯的个人劳动量，劳动者

33、工资水平是由企业的有效劳动量与个人的劳动贡献双重因素决定。4、工资水平决定于劳动力市场的供求状况与经济效益。5、建立工资谈判机制，工资水平及其增长以及工资构成等由劳动力市场主体（劳动关系主体）双方谈判决定。8、 分享工资理论的主要内容：分享经济理论是美国麻省理工学院经济学教授马丁魏茨曼在1984年提出的，分享经济理论的核心观点是，传统的资本主义经济根本弊病不在于生产，而在于分配，特别是在雇员报酬制度上。他将报酬制度分为工资制度和分享制度两种模式。简单应用：效率工资理论的运用：第一，要明确效率工资的基本出发点是为了解决对雇员的激励与监督问题，消除员工的偷懒、欺骗行为，这是实施效率工资的首要目的。

34、第二，实行效率工资是有条件的。第三，要考虑企业和员工是否共同遵守互惠原则。第四，实施效率工资，应该根据企业的实际情况，结合效率工资实施的条件，注意与其他激励手段相互配合，设计出与企业相适用的激励组合。第五，要主动促进劳动力市场的健康发展。二、薪酬激励理论（一般）识记内容：1、 马斯洛需求层次理论五个层次：马斯洛认为人的各种需要可归纳为五大类，按照其重要性和发生的先后次序可排列成一个需要层次，人的行为过程就是需要由低层次到高层次逐步满足的过程，当低层次的需要得到满足时，高一层次的需要才会出现。马斯洛的需要层次理论把需求分成生理需要、安全需要、社交与爱情的需要、尊重需要和自我实现需要五类，依次由较

35、低层次到较高层次排列。2、 激励因素和保健因素：双因素理论又称“激励保健理论”，是美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格在对美国匹兹堡地区的200多位工程师、会计师进行深入访问调查的基础上提出的。使员工感到满意的都是与工作性质和内容有关的因素，而使人们感到不满意的因素都是与工作环境有关的因素。赫兹伯格把前者称为激励因素，后者称为保健因素。3、 期望理论的基本内容：期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：第一，工作能提供给他们真正需要的东西；第二，他们欲求的东西和绩效联系在一起的；第三，只要努力工作就能提高他们的绩效。用公式表示即：激励力（M）=效价（V）期望值（E

36、）。激励力的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性、激发其内在潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价是指个人对他们所从事的工作或所要达到的目标的估计，也可以理解为个人可能达到目标的重视程度（-1V1）。期望值是指个人对每项目标能够实现的概率的估计，也可以说，是个人对目标能够实现的可能性大小的估计。期望值也叫期望概率，在现实生活中，个人往往根据过去的经验来判断一定行为能够导致某种结果或满足某种需要的概率。在一般情况下，期望值介于01之间。4、 激励过程综合理论的三种理论：领会的内容：1、 需要层次理论的主要内容：2、 需要层次理论的基本观点：3、 双因素理论的根据：4、 ：“

37、经济人”假设的基本要点：1、人都是最求经济利益最大化的趋利人，管理者应利用经济诱因激发人的工作动机，提高工作效率。2、人仅仅是一个经济动物，不需要关心其交往和其他社会需要，否则会影响工作效率的提高。3、员工的经济动因必须在组织的操纵、激发和控制下才能起到积极作用。5、 “社会人”假设的基本要点：1、工资、作业条件与劳动生产率之间没有直接的相关性，生产率的提高主要取决于员工的士气，而士气主要取决于员工在工作内外的人际关系是否协调、2、员工的行为不仅受到正式组织职权及其规范的影响，更受到非正式组织人际关系及其规范的影响。3、为了激发员工的积极性，应改变领导方式，善于倾听员工意见，满足员工社会心理需

38、求。4、要改变传统的以工作为中心的管理，转向以人为中心的管理。5、应建立员工与管理和密切上下级关系的一系列制度。6、 “复杂人”假设的基本要点：1、每个人都有不同的需要和不同的能力，工作不但是复杂的，而且变动性很大。2、一个人在组织中会产生新的需求和动机，因此一个人在组织中表现出的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互性作用的结果。3、人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，在正式组织中与别人不能合群，可能在非正式组织中能满足其社会需要和在我实现需要。4、一个人是否感到心满意足，肯为组织出力，决定于他本身的动机构建和他同组织之间的相互关系、工作的性质、本人的工作能力、技术水平、动机

39、的强弱以及与同事间的相处状况。5、人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。简单应用：双因素理论的具体应用：根据赫茨伯格的理论，在调到员工积极性方面，可以分别采用以下两种基本做法：1、直接满足。又称为工作任务以内的满足。它是一个人通过工作所获得的满足，这种满足时通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。它能使员工学习到新的知识和技能，产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任心和成就感，因而可以使员工受到内在激励，产生极大的工作积极性。2、间接满足。又称为工作任务以外的满足。这种满足不是从工作本身获得的，而是在工作以后获得的。双因素理论还可以用来指导我们的奖金发放。双因素

40、理论的科学价值，不仅对搞好奖励工作具有一定的指导意义，而且对如何做好人的思想政治工作提供了有益的启示。第四章 岗位分析与评价一、岗位分析（次重点）识记内容：1、 岗位分析的概念：岗位分析是指对企业各类岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、劳动条件和环境，以及任职人员的知识、技能等承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统调查、分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。2、 工作描述的概念：工作描述是对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职责、工作活动、工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述。3、 工作规范的概念：工作规范又称岗位规范或任

41、职资格，是指要胜任某项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的总体要求，是工作说明的重要组成部分。4、 工作规范的形成方法：1、经验判断法：所谓经验判断法，就是根据主管人员和人力资源管理人员这样一些有经验的人员的判断来编写工作规范的方法。2、统计分析法：使用统计的方法主要说明下列二者之间的关系：其一，显示人员特点的一些预测指标，如身高、智力或手指灵活度等；其二，表示工作绩效的一些表现指标或标准（例如主管人员所评定的绩效等级）。这一过程包括以下五个步骤：（1）对岗位工作进行分析并确定如何对工作进行绩效评价。（2）挑选能够作用于绩效水平的个人特征，如手指灵活度等。（3）测

42、试工作岗位候选人身上的相关特征。（4）衡量候选人实际工作以后的工作绩效。（5）对人员特征（手指灵活度等）与工作绩效之间的关系进行统计分析。5、 工作说明书的概念：工作说明书也被称为岗位说明书，是描述工作者做什么、如何做以及在何种条件下做（包括工作的物理环境和组织环境）的正式的书面文件。工作说明书主要包括两个部分，即工作描述（关于工作任职者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面文件）和工作规范（关于工作执行人为圆满完成工作所必须具备的知识、能力和技术）。领会的内容：1、 岗位分析的流程：1、岗位分析的准备阶段：岗位分析的准备阶段包括明确岗位分析的目的、选择和培训岗位分析人员、选择岗位分

43、析的方法和工具、与组织成员沟通岗位分析的目的和意义及所需要的相关配合等工作。2、岗位分析的执行阶段：岗位分析的执行阶段包括岗位分析信息的来源、收集工作的有光信息、制定岗位分析文件、与相关人员确认信息的准确性等。3、岗位信息的分析、整理阶段：岗位分析工作不仅仅是对工作岗位信息的简单收集，而是需要对所收集的信息进行总结、归纳、综合、整理、分析，通过对工作岗位信息的整理和分析，根据岗位分析目的的要求分析岗位工作任务的合理性、岗位任务的饱和度、岗位工作任务的难易程度、对任职者资格的要求等，形成按分析目的的要求产生的分析结果。4、岗位分析结果的运用和修订阶段。2、 工作描述的内容：工作描述的内容一般包括

44、工作标志、概要、职责、范围、权限、业绩标准、工作关系、工作的环境条件及负荷等。1、工作标志与工作概要：工作标志的作用是用来区别特定工作于组织中其他工作。工作的基本信息包括：工作名称、工作代码、所在部门、直接上级、任职者姓名、岗位薪点等；工作分析基本信息包括工作分析的时间、工作说明书的有效期和工作分析人员姓名或代码。工作概要是对工作性质、内容、责任等的简要概括，因而可只用简单的词语勾画出工作的主要职责，不必细分工作职责的任务和活动。2、工作职责：工作职责是指任职者所从事的工作再组织中承担的责任，所需要完成的工作内容及其要求，它具有成果导向性、完备性、稳定性、独立性、系统性的特点。对工作职责的分析

45、和判定主要有两种方法：一种是基于战略的职责分解；另一种是基于流程的职责分析。3、工作权限：工作权限是指组织根据某岗位的工作目标与工作职责，而赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于管理人员的工作描述与岗位评价，以确定岗位“对组织的影响大小”和“过失损害程度”。4、工作范围：工作范围是指岗位任职者所掌控的资源的数量和质量，以及该岗位的活动范围，它代表了该岗位能够在多大程度上对组织产生影响，在多大程度上能够给组织带来损失。工作范围的信息主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分，往往用于管理岗位和以岗位评价为目标的工作描述中。5、工作关系：工作关系（或工作联系）表明该岗位的任职者与

46、组织内外相关岗位因工作所发生的联系。6、业绩标准：业绩标准又称业绩变量，是在明确工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定，包括衡量要素和衡量标准两方面。7、工作环境：工作环境是指工作恶物理环境和心理环境。3、 工作规范的内容：工作规范主要包括对工作人员的一般要求和特殊要求。1、一般要求即生理性要求，就是对完成某项工作所必需的体力、视力等方面的要求。2、特殊要求：特殊要求是指工作对任职者除生理要求以外的心理、兴趣、培训等方面的要求。具体包括：教育程度、工作经验、工作技能、职业道德、能力要求、生理与心理素质。4、 工作说明书的作用：工作说明书在人力资源管理中有着重要的作用，它是人力资源管

47、理活动的基本依据。在招聘工作中，招聘者可以根据工作说明书向应聘者传达工作内容、工作环境、工作要求的基本信息；同时，工作说明书中的内容也为招聘工作的选拔测试过程提供了客观依据。5、 工作说明书的编制准则：工作说明书是从“工作（事）”和“人”两方面来考虑人力资源管理工作的，因此工作说明书的编制必须遵循以下准则：1、逻辑性。2、准确性。3实用性。4、完整性。5、统一性。简单应用：1、 岗位分析的主要方法：1、观察法：观察法是指由岗位分析者通过对任职者现场工作直接或间接的观察、记录，了解任职者工作内容，收集有光工作信息的方法。观察法是一种比较直观的岗位分析方法，它可以直接了解到被观察者的行为、所需完成

48、的操作，同时分析者能观察到操作者消耗在各项工作中的时间，所得到的信息也不会受任职自我报告的影响。观察法适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作。2、问卷调查法：问卷调查法是通过让任职者或相关人员填写问卷收集岗位分析所需信息的方法。在使用问卷调查法进行工作信息收集时，一般采用两大类方法：一是采用开放性问卷，另一种是在对工作已经彻底了解的基础上，编制出完善的结构化问卷。3、访谈法：访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析方法。它是指岗位分析人员就某一个职务或岗位，通过对任职者、主管及专家的访谈，去了解他们对该岗位工作的意见和看法，从而获得所需信息。访谈法因访谈的对象不同可分成三类：

49、1、对任职者单独访谈。2、对承担同类工作的任职者进行群体访谈。3、与熟悉该工作的任职者的上级进行访谈。4、工作日志法：工作日志法又称工作写实法，要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按时间顺序记录下自己工作的实际内容，通过归纳、分析，形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述，是工作分析人员能根据工作日志的内容进行分析。5、关键事件法：关键事件分析法是指岗位分析人员、本岗位任职人员或与本岗位有关的人员，将劳动过程中的“关键事件”加以记录，在大量收集信息之后，对该岗位的特征、性质等进行分析研究的岗位分析方法。6、管理岗位描述问卷法：管理岗位描述问卷分析法是对管理者的工作进行定量化测试的方法，它涉