《质量零缺陷管理》PPT课件.ppt

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1、 杨钢杨钢 2005.12.2005.12. 院长北大光华质量与竞争力中心 副主任 2引子：引子： ZD ZD 之父与之父与ZDZD管理方法管理方法ZDZD管理方法的总体框架管理方法的总体框架ZDZD管理方法的基本理念及其应用管理方法的基本理念及其应用如何进行如何进行ZDZD管理体系的基本建设管理体系的基本建设成功的案例成功的案例3零缺陷之父与ZD管理方法 “所有质量大师中的大师，没有谁能像克劳士比那样激起人们对质量的狂热克劳士比的客户名单列出来就像美国的成功企业名录”美国美国商业周刊商业周刊 杂志杂志4你们有多少工作过程，其中：你们有多少工作过程，其中： 顾客（内部的和外部的）要求清楚说明了

2、吗？ 需求都按时有效地满足了吗？ 每一次都按时把正确的资料和信息给了合适的人了吗？你是否有过同样的头痛问题：你是否有过同样的头痛问题： 为什么我的员工不能更积极些呢？ 为什么他们总是犯同样的错误？ 为什么我们不能完成更多的销售额？ 为什么人们嘴上说打算去做某事却不实际去做呢？ 为什么没有人为解决问题多出主意呢？ 为什么品质体系早已建立并不断维持，可得不到有效的落实？ 为什么设定了许多目标，却不能够跟踪落实，达到预期的结果？ 为什么许多表面的问题被解决了，却无人去挖掘问题的根源？ 为什么人人都在谈预防，但实际上仍然在用事后把关的方法控制品质？ 为什么5图片来源：美国图片来源：美国读者文摘读者文摘

3、杂志杂志6品质问题是品质部门的事情！品质问题是品质部门的事情！78AQLAQL的真正意义，就是在我们开始工作以前，就承认我们将生产有缺陷的的真正意义，就是在我们开始工作以前，就承认我们将生产有缺陷的东西。让我再重复一遍，所谓东西。让我再重复一遍，所谓“可接受的质量水平可接受的质量水平”就是在还没工作以就是在还没工作以前，就承认我们将生产不完美的产品。前，就承认我们将生产不完美的产品。因此，因此，AQLAQL不是一种管理层的标准，而是一种维持现状的决心；它不是让不是一种管理层的标准，而是一种维持现状的决心；它不是让管理者来设定标准，而是让工作的人来设定标准。管理者来设定标准，而是让工作的人来设定

4、标准。想想看，在你要购买的东西上你会建立想想看，在你要购买的东西上你会建立AQLAQL吗？你会接受一部你事先知道吗？你会接受一部你事先知道它会有它会有15%15%缺陷率的汽车吗？你能接受缺陷率的汽车吗？你能接受5%5%、1%1%、2.1%2.1%，或者是，或者是0.25%0.25%的缺陷率吗？对于照顾新生婴儿的护士，你又会采取什么样的态度呢？的缺陷率吗？对于照顾新生婴儿的护士，你又会采取什么样的态度呢？用用3%3%的错误比例来作为的错误比例来作为AQLAQL，会不会太严格呢？，会不会太严格呢？ Phil Crosby, Quality is Free (1979)9下列情况将会不断出现，比如：

5、下列情况将会不断出现，比如：返工报废返修设备损坏设备/材料的维修三包费用等待时间窝工时间加班补贴 v销售销售/ /营销方面：营销方面：销售定购错误定购记录错误担保费用过度的现场服务可接受帐目的时间花费文字的再印刷产品检索债务发生的可能性销售让步违约罚金应对消费者投诉的时间由于客户取消预约而造成的时间损失客户在预约好的时间没有到场有缺陷的原料原料供应不及时原料变异库存过多10再比如：再比如：v管理领域方面：管理领域方面： 意外 重做 空闲时间 重复努力 道德推委、调查推辞 行政人员和职员之间缺乏沟通 因错误进行的试验 新闻、会议引发的对外部事务的影响 错误信息 公开更正、否认、道歉、撤消 总部和

6、地方的冲突 重复的通讯、出版物、录象、幻灯片等 相互冲突的标准、要求 不明确的要求 无书面程序 任意程序 低价位导致不符和要求 延迟递送 过多的和陈旧的存货清单 供应商的欺骗行为 没有必要的会议 特殊、仓促的定购 过度存储印刷资料 超出预算 进行对错误的更正 存货单过期v研究和发展方面研究和发展方面：设备的停工期废料不适当的文件查询文件的时间由于方向变化而导致的耽搁重点的改变由于意外事件造成时间损失由于误解、不清楚要求而造成的研究浪费重复实验和证明由于风险而进行的再次运作11对全球各类组织的统计表明：由于没有第一次做对而产生的额外浪费高达税前利润的3-5倍，或占营运成本的30-40%（服务业）

7、，占销售额的20-25%（制造业） 我们把不符合要求而产生的不必要的花费称为“不符合要求的代价”，简称PONC（Price of Nonconformance）无失误运做成本(EFC)不符合要求的代价(PONC)符合要求的成本 ( POC)12你的公司真的每年到底把销售额的你的公司真的每年到底把销售额的？% %白白浪费掉了吗？白白浪费掉了吗？10 的规则成本模型品质漏斗原则 劳拉的工资是每小时劳拉的工资是每小时15美元，她花美元，她花30分钟打电话给一个顾客，分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，

8、但本周却发生了。公司将重新补发价值发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元美元的货物，并支付重运费的货物，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的把它转交给巴勃，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。巴勃回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的不耐烦了。巴勃回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有。劳拉想：我们每年大约有30 000批货物，不常批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。发生丢失货物的事的确难得。 举例13 请参照前面所列各项，分别

9、估算市场、研发、采购、生产、IT、行政等方面的PONC值 也可找出最近在工作中出现的PONC项目进行计算，然后回答：是否可以避免？谁需要此信息？ 如果把所有的计算进行汇总，对你公司意味着什吗？141.1.产品或服务时常与自己承诺或客户的要求不一致产品或服务时常与自己承诺或客户的要求不一致 2.2.许多修修补补的工作和许多修修补补的工作和“救火救火”的行为的行为 3.3.由于政策不清楚而实际上允许大家犯错误由于政策不清楚而实际上允许大家犯错误 4.4.不知道不符合要求会产生真正的代价不知道不符合要求会产生真正的代价 5.5.管理者往往寻找各类借口而不肯正视问题的根源管理者往往寻找各类借口而不肯正

10、视问题的根源 被问题困扰的组织必然面临的被问题困扰的组织必然面临的5 5大问题大问题: :15零缺陷零缺陷解决方案解决方案 零缺陷管理零缺陷管理概念：第一次就把事情做对目的： “有用的和可信赖的组织”方法：创建缺陷预防的品质文化步骤：“14步骤”实施：文化变革的ZD模型 零缺陷零缺陷 = 第一次就把事情做对第一次就把事情做对文化变革的ZD模型政策与管理承诺政策与管理承诺（形成信念、做出承诺）正确的哲学（DirtFoot）：零缺陷哲学零缺陷哲学品质政策与战略（ ZD or AQL ）管理者的角色制度保障（Agenda, ZD Teamwork）预防系统预防系统（转化行动）QES系统：了解工作过程

11、与每个人的角色CER系统：确定要求与过程改进管理（QIT，Poke-yoke）ECR系统：沟通麻烦并消除问题根源(5 Steps)PONC系统：质量衡量与改进行动指器运营与管理运营与管理（持之以恒）“PERI”通则“管理表盘”“绩效三级跳”1617美国美国奥兰多哨兵报奥兰多哨兵报Peter DruckerPeter Drucker： 光是系统性地放弃昨天就能够释光是系统性地放弃昨天就能够释放资源，尤其是其中最稀缺的资源放资源，尤其是其中最稀缺的资源人才人才 18 领导风格：个人英雄领导风格：个人英雄/ /魅力式魅力式 集体制衡式集体制衡式 管理方式：上下控制式管理方式：上下控制式 倒金字塔服务

12、式倒金字塔服务式 战略决策：直觉式战略决策：直觉式/ /机械式机械式 - - 战略分析式战略分析式 管理系统：控制输出式管理系统：控制输出式 控制输入式控制输入式 管理基础：经验式管理基础：经验式 过程式过程式 结果定义：自我的技术式结果定义：自我的技术式 客户由外向式客户由外向式 工作标准：差不多的数量式工作标准：差不多的数量式-ZD-ZD质量式质量式 质量意识：口号标语式质量意识：口号标语式 成本驱动式成本驱动式 问题解决：分析雪球式问题解决：分析雪球式 消除麻烦式消除麻烦式 面对矛盾：着眼当下的让步式面对矛盾：着眼当下的让步式 放眼未来的拒绝式放眼未来的拒绝式 管理工具：就事论事的数据推

13、动式管理工具：就事论事的数据推动式 还原成价值物的拉动式还原成价值物的拉动式19变革不可避免变革不可避免 “改变心智是最难的管理工作，但也恰恰是金钱和机会之所在。” 菲利浦克劳士比20引子：引子： ZD ZD 之父与之父与ZDZD管理方法管理方法ZDZD管理方法的总体框架管理方法的总体框架ZDZD管理方法的基本理念及其应用管理方法的基本理念及其应用如何进行如何进行ZDZD管理体系的基本建设管理体系的基本建设成功的案例成功的案例21ZD Way 精髓：预防系统和创新文化 “克劳士比，美国质量福音的传道者，本世纪伟大的管理思想家，他引发了美国企业界的质量革命，并让他们分享他永恒的理念。” 美国美国

14、时代时代杂志杂志22您在管理中常遇您在管理中常遇到哪些关键问到哪些关键问题？题？23主要特点主要特点：1. 责权利下放2. 优秀的领头人3. 明确的致胜战略4. 严格的业务检查5. 落实人才发展24252627在改进和创在改进和创新中用考核新中用考核传帮带提高传帮带提高结合目标管结合目标管理和过程管理和过程管理推动战略理推动战略的实施的实施制定致胜的业制定致胜的业务单元战略务单元战略组建强有力组建强有力的领导团队的领导团队建立责任中建立责任中心框架结构心框架结构机制机制理念理念工具工具28291. 怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？2. 如何让企业的中下层领导

15、乃至全体员工分担企业发展如何让企业的中下层领导乃至全体员工分担企业发展所面临的挑战和压力？所面临的挑战和压力？3. 老总要是看不准方向，企业就会大起大落。怎样防止老总要是看不准方向，企业就会大起大落。怎样防止这种情况的发生？这种情况的发生？4. 如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工作？常努力地工作？5. 我们有很多经理都还缺少管理知识和经验，但又找不我们有很多经理都还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。到更合适的领导。6. 只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望

16、越来越高，甚至不给奖金就没有干劲。的期望越来越高，甚至不给奖金就没有干劲。7. 老总不得不什么都管，否则很容易出乱子。老总不得不什么都管，否则很容易出乱子。30引子：引子： ZD ZD 之父与之父与ZDZD管理方法管理方法ZDZD管理方法的总体框架管理方法的总体框架ZDZD管理方法的基本理念及其应用管理方法的基本理念及其应用如何进行如何进行ZDZD管理体系的基本建设管理体系的基本建设成功的案例成功的案例31正确的哲学：工作过程和“四项基本原则” 质量是政策和文化的结果。只有改变员工的心智与价值观念，树立楷模与角色典范，才能使质量改进成为公司文化的一部分。质量管理就是有目的地创建这种组织的文化。

17、菲利普菲利普克劳士比克劳士比32质量管理是管理问题，不是技术活动质量管理是管理问题，不是技术活动33所有的工作都是一个过程所有的工作都是一个过程产品和/或服务输入活动输出信息/材料设施装备知识程序工作标准工作步骤活动 交付交付C/SC/SC/S定单定单34 过程管理运行系统过程管理运行系统Tom Peters: 所有的工作都是一种生意35要求的多维性和构成要求的多维性和构成价价 格格说明书说明书/特征特征 使用容易使用容易可可 靠靠 性性寿命寿命/耐久性耐久性可服务性可服务性及及 时时形形 式式审审 美美情情 感感价价 值值法法 律律安全性安全性 消消 费费环环 保保 的的建建 议议解解 释释

18、说说 明明广广 告告聆听聆听顾客之声顾客之声分分 析析追追 踪踪 规规 定定竞竞 争争COMMUNICATION36零缺陷的基础：要求零缺陷的基础：要求要求源于：v 欲望v 需要v 命令要求是对下列事项的描述：输出输入过程识别要求模型识别要求模型37确定要求确定要求v 要明确v 在过程开始之前进行确定v 在要求确定之前进行商讨v 确保相互理解v 监督其变化 情景录像情景录像38有效地沟通要求有效地沟通要求v 聆听v 提问v 确认（跟踪） 建立在建立在供应者 使用者的关系上的关系上 互敬（开诚布公、彼此支持的关系） 互信（团队合作） 互利（技术、经济方面）39问题产生问题产生当要求：当要求：v

19、不清楚v 遗漏v 简化v 忽视v 错误给我来一杯咖啡！给我来一杯咖啡！40如何管理质量如何管理质量 v定义质量v预防系统v工作标准v衡量质量 情景录像情景录像四个基本原则四个基本原则41什么是质量什么是质量? ?质量即符合已同意之要求质量即符合已同意之要求, , 而不是而不是“好好”；说到做到，即诚信说到做到，即诚信 42管理者的角色管理者的角色v 确保为每一项任务都确定正确的要求确保为每一项任务都确定正确的要求v 确定有效的必要资源确定有效的必要资源v 帮助员工符合要求帮助员工符合要求 把信送给加西亚！把信送给加西亚！43思考时间思考时间就你所服务的单位而言，就你所服务的单位而言，在确定和沟

20、通要求方面所犯的通病是什么？在确定和沟通要求方面所犯的通病是什么？ 44质量是怎样产生的质量是怎样产生的? ?预防产生质量预防产生质量检验不能产生质量检验不能产生质量 45检验检验: : 告知已发生的事情告知已发生的事情v 太迟太迟 缺陷已经产生缺陷已经产生v 会遗漏一些缺陷会遗漏一些缺陷v 不能产生符合项不能产生符合项v 影响正常的工作影响正常的工作$1$10$100$1,000$10,000“10的规则的规则”46影响成本的因素影响成本的因素发生的发生的成本成本对成本的对成本的影响影响设计设计工程试验过 程 策 划生 产5%3%2%5%85%60%20%10%5%5%47预防预防: : 使

21、某些事不发生使某些事不发生v 预防问题的方法是改进工作过程预防问题的方法是改进工作过程v 工作开始之前的审慎活动工作开始之前的审慎活动v 较便宜的经营之道较便宜的经营之道 开始踏上确定质量之路就是要识别出我们自己造成的问题，开始踏上确定质量之路就是要识别出我们自己造成的问题，并能找到预防它们产生的方法。并能找到预防它们产生的方法。48实施预防的四个阶段实施预防的四个阶段v 确定输出确定输出v 确定过程（控制输入）确定过程（控制输入）v 验证过程验证过程v 运行与管理运行与管理 运行与管理运行与管理49思考时间思考时间为什么我们同意预防是有用的却常常不愿意为什么我们同意预防是有用的却常常不愿意去

22、实际去做呢？去实际去做呢？ 50工作标准工作标准v 标准是评估工作的基础标准是评估工作的基础v 是与你将接受的错误水平相对应的是与你将接受的错误水平相对应的v 成为你个人哲学的一部分成为你个人哲学的一部分当我们接受错误当我们接受错误v 无法防止错误的重现无法防止错误的重现v 我们将不会认真地考虑未来的要求我们将不会认真地考虑未来的要求v 产生的错误将会干扰其他的工作产生的错误将会干扰其他的工作51什么是工作标准什么是工作标准? ?零缺陷零缺陷, , 而不是而不是“差不多就好差不多就好” ” 52 53零缺陷：个人的决心零缺陷：个人的决心v 了解要求v 同心协力达成要求v 找出不符合要求之处v

23、预防问题v不害怕错误v不接受错误v不放过错误零缺陷零缺陷“三不三不” ” 心态心态v不接受上工序的缺陷v本工序不制造缺陷v不流出缺陷到下工序54零缺陷：在知更在零缺陷：在知更在行行第一次就把事情做对（DIRTFT） v 仔仔细细制定要求v 与他人协调工作以符合要求v 避免双重标准v 报告错误时无需害怕v 高度重视预防55思考时间思考时间在你的工作中，哪种错误通常被认为是可接受的？在你的工作中，哪种错误通常被认为是可接受的？ 56当需要不能满足当需要不能满足 57 收入按计划支出不必要的花费 (销售额的销售额的20-25% ，或营运成本的或营运成本的30-40%)钱都到哪里去了？钱都到哪里去了？

24、58怎样衡量质量怎样衡量质量? ?不符合要求的代价(金钱),而不是指数 思考：思考：PONCPONC的影响的影响PONC怎样影响企业的资源分配？PONC怎样影响客户的满意度？PONC怎样影响员工的工作满足感？PONC怎样影响供应商的盈利水平？PONC怎样影响企业的品牌营销能力？PONC怎样影响企业的绩效水平？60PONCPONC的计算方法的计算方法会计法薪资法劳务/资源量法单价法理想偏差法 情景录像情景录像61行行 动动识别你的组织中不符合要求代价的因素设计数据收集系统并按月报告不符合要求代价的数据使用数据报告 62PONCPONC报告制度报告制度阶段1：制定规则1.确定PONC和POC要素2

25、.确定项目定义3.确定衡量方法4.确定计算公司阶段2：初期评估1.指定各报告单位2.提出初评报告3.确定衡量频率4.采取改进行动 阶段3：例行报告制度1. 建立数据收集系统2. 提炼、修正要素3. 确定例行报告系统4. 采取改进行动阶段4：正式报告制度1. 定期维护数据系统2. 提炼、修正要素3. 建立信息分享系统4. 采取改进行动63 最终形成最终形成PONCPONC的报表和管理表盘的报表和管理表盘建立建立“表盘表盘”64思考时间思考时间如果高层管理者了解如果高层管理者了解PONC的信息，怎样才能帮助的信息，怎样才能帮助他们管理公司？他们管理公司？ 65作为工作哲学的四项基本原则作为工作哲学

26、的四项基本原则质量质量=符合要求符合要求(POC) 完全了解你的任务的全部要求 系统系统=预防（预防（Prevention） 在你的全部工作场所采取预防活动 工作准则工作准则=零缺陷零缺陷(ZD) 从来不认为错误是不可避免的，尤其是微不足道的错误衡量衡量=不符合要求的代价不符合要求的代价(PONC) 知道这是做错事时支付的费用 66零缺陷零缺陷 第一次就做对！第一次就做对！我们说着相同的语言!Nous parlons la meme langue!Wir sprechen de selbe sprache!Wo men jang tong yi zhong yu yan!Nagkakainti

27、ndihantayo信念与承诺!团队行动品品质质67引子：引子： ZD ZD 之父与之父与ZDZD管理方法管理方法ZDZD管理方法的总体框架管理方法的总体框架ZDZD管理方法的基本理念及其应用管理方法的基本理念及其应用如何进行如何进行ZDZD管理体系的基本建设管理体系的基本建设成功的案例成功的案例68如何进行ZD管理体系的基本建设？ “管理的产品就是可信赖的组织。这是他们（管理者）生命中的基本意愿组织可以通过文化变革而变成可信赖的,没有其他方式。有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。” 菲利浦菲利浦克劳士比克劳士比69 首先首先确定什么是确定什么是“对对”制定管理政策与标准，敢

28、于取消制定管理政策与标准，敢于取消AQLAQL和头上和头上玻璃玻璃 其次其次识别与确定要求识别与确定要求基于过程模式进行双向沟通基于过程模式进行双向沟通 然后然后“以我为主以我为主”、需求后拉、需求后拉基于基于CerosysCerosys，每个人都敢于问、确，每个人都敢于问、确认或说不（三不原则）的氛围认或说不（三不原则）的氛围 培训主管、服务员工培训主管、服务员工目标管理与激励和表彰目标管理与激励和表彰 实施实施ECRECR系统和采取防傻措施系统和采取防傻措施全员、全过程培训与行动全员、全过程培训与行动 源头控制、设计采购为重源头控制、设计采购为重抓设计质量与供应商质量抓设计质量与供应商质量

29、 检验改验证、品管变总管检验改验证、品管变总管角色和工作重心的改变角色和工作重心的改变 逻辑关联、显于表盘逻辑关联、显于表盘基于价值的品质曲线战略和质量改进过程管理基于价值的品质曲线战略和质量改进过程管理 持续进行持续进行品质文化建设品质文化建设用健康状态表和品质与竞争力模型进行自评用健康状态表和品质与竞争力模型进行自评与诊断与诊断 ZdChina,2004.09 70文化变革的文化变革的零缺陷模式零缺陷模式 ZdChina,2004.09 71踏上踏上零缺陷之路零缺陷之路72p 准备跳：看一看准备跳：看一看p 1 1级跳：想一想级跳：想一想理念提升理念提升 p 2 2级跳：做一做级跳：做一做

30、能量转化能量转化 p 3 3级跳：变一变级跳：变一变行动绩效行动绩效解决方案 -ZdChina Solution一套简便易行的方案，无需争辩与论证，只需在工作中马上采取改进行动；具体行动计划包括：麻烦报告系统麻烦报告系统“一天省一块”计划缺陷预防与技术创新工程CTR高手计划73三级跳方案在各执行期间的要素与关键点：74引子：引子： ZD ZD 之父与之父与ZDZD管理方法管理方法ZDZD管理方法的总体框架管理方法的总体框架ZDZD管理方法的基本理念及其应用管理方法的基本理念及其应用如何进行如何进行ZDZD管理体系的基本建设管理体系的基本建设成功的案例成功的案例75零缺陷：通过质量创造竞争力零缺

31、陷：通过质量创造竞争力“质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。” 成功的案例成功的案例ZdChina,2005.01 76零缺陷零缺陷行动行动！“品质是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，品质便可以获得。”“零缺陷意味着只要我们同意做某件事情，就切实地那样去做。它意味着明确的要明确的要求、培训、积极的态度，以及计划求、培训、积极的态度，以及计划。 ” Phil Crosby, Father of Zero Defects案例研究：案例研究：SVW三级跳三级跳 ZdChina,2004.09 77结结 语语改变心智是最难的管理工作，但它也改变心智是最难的管理工作，但它也恰恰是金钱和机会的隐身之处。恰恰是金钱和机会的隐身之处。质量是免费的。虽然它不是质量是免费的。虽然它不是礼品，但它的确是免费的！礼品，但它的确是免费的！