8D---问题解决程序.pptx

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1、伊利集团奶粉事业部伊利集团奶粉事业部8D-8D-问题解决程序问题解决程序目录目录一一事业部课题群事业部课题群二二QCQC小组活动小组活动三三A3A3报告报告四四8D8D问题解决程序问题解决程序五五任务练习任务练习第一部分：第一部分： 改善系统构成改善系统构成改善改善改善提案（改善提案（个人）个人）主题：安全、品质、成本等主题：安全、品质、成本等QCQC（小团队）（小团队） 主题主题：品质、现场难点问题：品质、现场难点问题模块模块/ /课题课题/ /支柱支柱（集体）（集体）主题主题：KPIKPI持续持续改善改善人才育成人才育成TPMTPM（整体运营）（整体运营）主题主题：提高效率，降低损失：提高

2、效率，降低损失 最终：生产方式的变革最终：生产方式的变革改善氛围改善氛围名称现状目标1234目标目标D1D2D3D4区分12312目标实际目标实际目标实际目标实际工厂课题工厂课题QC小组导小组导出出方法论进度管理方法论进度管理指标跟进指标跟进事业部课题群事业部课题群目标展开目标展开/ /聚焦具体问题聚焦具体问题8D/A38D/A3课题负责人负责展开课题负责人负责展开问题对应问题对应QCQC小组小组事业部课题群构成事业部课题群构成投诉信息汇总表投诉信息汇总表 工厂 投诉类型总起数金海金山天津杜蒙武汉多伦石河子扎兰屯OEM天津奶片金山奶片包装127107491331537杂质716.5213.53

3、932.51.52异物7551.5152391.53.51.5582市场投诉目标展开示例市场投诉目标展开示例事业部负责事业部负责工厂负责工厂负责7第二部分：第二部分： QC QC小组活动小组活动QCQC小小组的基本概念组的基本概念l QCQC小组：小组：在在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组量管理的理论和

4、方法开展活动的小组。l QCQC小组活动的类型：小组活动的类型：小组类型活动目的组建形式课题特点现场型稳定工序质量，提高产品质量，降低消耗，改善生产环境以生产现场人员为主组成课题小，难度小，周期短，易出成果，效益不一定大攻关型解决关键为主干、技、现三结合组成课题难度大、周期长、需资源较多，经济效益显著 管理型提高工作质量，解决管理中问题，提高管理水平由管理人员由管理人员组成服务性推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量由从事服务工作的人员组成与现场型相近QCQC小小组活动程序组活动程序1、自下而上组建程序 此情况适用于由同一班组内的几个人自主组成的小组，多数是先有课题后组建小组，在企业

5、推行QC初期，可能有先组建小组后选择课题的情况。 小组成立小组起名组长选举申请注册主管部门审核注册登记活动开始小组成立后发生人员变动时也应到主管部门登记备案。如：小组选定课题后根据课题需要，邀请 相关部门人员参加而发生的人员变动。2、自上而下的组建程序 根据企业的实际情况： 由QC活动的主管部门与各部门协商应成立几个QC（根据人员培养需要）；并指定组长人选，并与组长一起物色小组成员，选择课题，登记注册。 根据课题展开内容，部门负责人决定成立几个QC小组，并在QC活动主管部门处登记、注册；3、上下结合的组建程序 上级指定课题范围上下协商组建，并注册登记。QCQC小组长的职责（一）小组长的职责（一

6、）自主学习自主学习QCQC小组活动的相关知识，掌握作为小组长的基本要领。小组活动的相关知识，掌握作为小组长的基本要领。能根据部门内要求，自主组建能根据部门内要求，自主组建QCQC小组。小组。根据公司、课的年度方针，组织小组成员选定课题，并做成活动计划。根据公司、课的年度方针，组织小组成员选定课题，并做成活动计划。在小组组建时，负责向主管部门办理注册登记在小组组建时，负责向主管部门办理注册登记在取得注册登记后组织小组成员有效地开展活动。在取得注册登记后组织小组成员有效地开展活动。给小组内成员明确分工给小组内成员明确分工有效召开有效召开QCQC会议的方法会议的方法 1）集合QC小组长、成员，大家一

7、起决定活动课题，讨论拟处理的课题的解决办法、或圆满地开展活动的方法等。 2）QC会议 应以小组长为中心，让每位成员都各尽其能。 1）传递信息2）沟通意见3）互相启发 1）明确议题2）交换、调整、决定对议题的意见3）会议的归纳与定向 1）组长的准备：决定议题，提前通知2）组员的准备：针对议题观察思考；积极发言的思想准备；认真完成任务。 步骤小组长小组成员注意事项会议前拟定会议计划明确会议的目的提出讨论的项目明确表示所期待的结果准备会议决定会议的日期、场所、议题会议要获得上司的认可将开会事项通知给成员检查任务分担、工作、资料的进行情况 分担任务，完成工作归纳资料、数据遵从任务分担，协助组长工作。提

8、前一周发出通知事前确认出席情况调整日期确保全员参 加如有人缺席，事前听取其意见会议中开会说明会议进程决定记录人员归纳会议内容确认决定事项决定下次会议时间、内容积极发言配合会议顺利进行记录人员做记录明确各自的任务分担营造容易发言的气氛简洁清楚地说明自己的意见意见有分歧时，全员讨论具体地明确工作和任务分担会议后会后跟踪确认议事录的内容以议事录为基础，让成员 明确决定事项和任务向缺席者说明会议内容记录人员作好议事录交小组长缺席者应了解会议决定事项，必要时应表明意见明确要委托上司及其他部门的事项，并与上司沟通决定事项、任务最好按条写，交给成员有效召开有效召开QCQC会议的方法会议的方法第三部分：第三部

9、分：A3A3报告报告改善系统改善系统人才育成人才育成精益理论解决问题的过程中培育人才工具：目标展开、8D、QC七工具、三现、A3报告问题、理念、工具在日常工作中按照落地的流程有效运行实施步骤：实施步骤：管理者通过目标分解工具（从面上认识问题，在点上解决问题），困难的组建QC小组，管理者按照流程（A3报告）的要求使用8D的逻辑，培训小组、小组运作、点检小组，逐步进行; 通过该流程实现培养团队解决问题的能力，利用一线团队解决一线问题，同时培养了人、系统的解决了问题，一线人员获得成就感，又激励了团队。改善系统：使解决问题的流程与培养人的流程通过工具的组合落实在日常工作中。改善系统：使解决问题的流程与

10、培养人的流程通过工具的组合落实在日常工作中。标准化的问题解决流程标准化的问题解决流程逻辑问题基于事实/历史数据的问题分解课题到QC小组的过程问题的结构化（树图）基于事实/历史数据的展开使用何种方式解决问题管理者做课题改善时必备技能在面上认识问题，在点上解决问题（结构化思维）。在面上认识问题，在点上解决问题（结构化思维）。时间排期时间排期示例要求8D-11周8D-21周8D-31周8D-42周8D-52周8D-63周8D-74周8D-81周QC小组运作管理培训引导决策注册点检纠偏验收项目组部门经理QC小组活动8D程序A3格式文件文件A3报告就是过程中“沟通、点检、汇报”流程的载体。每完成一步，沟

11、通（培训）、汇报、点检一次，确保过程工具应用培养人员方法的正确性。解决问题与培养人的流程落实到日常工作解决问题与培养人的流程落实到日常工作液奶液奶OCOC小组流程案例小组流程案例8D报告问题编号问题标题提出时间组长（指导员）顾客/供应商/发生单位产品名称（2）问题描述：签名： 日期：（1）团队组员/部门/电话（3）临时措施：生效日期序号措 施执行部门/人审批生产线客户端（4）原因分析：分析人： 审批： 日期：（5）改正行动：生效日期序号改正行动执行部门/人审批生产线客户端（6）永久性改正措施：生效日期序号改正措施执行部门/人审批生产线客户端（7）预防再发生措施：生效日期序号预防措施执行部门/人

12、审批生产线客户端（8）结论和表彰奖励方案批准日期编号：22第四部分：第四部分：8D8D问题解决程序问题解决程序 什么是问题？什么是问题？ 勉強勉強: :目的手段目的手段 浪費浪費: :目的手段目的手段 余欠余欠: :勉強與浪費的勉強與浪費的 混合存在混合存在 問題問題: :目標與現狀的目標與現狀的 關係關係( (差異差異) )问问题题的的结结构构8D8D的的研究重点研究重点问题的层次问题的层次8 8D D：所所谓谓8D8D方法方法(eight disciplines),(eight disciplines),又又称团队导向问题解决称团队导向问题解决步步骤骤, ,是是福特公司福特公司处处理理问问

13、题题的的一种一种方法方法，俗称，俗称8 8个步骤。个步骤。此方式是团队运作导向以事事实实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。此方式宜由公司各部各部门门人人员员共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。此方式可适用于任何任何问题问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。此此步骤步骤須須通过通过“A3A3报报告告”作为载体作为载体。面对问题不可以各自为政、自我本位主义，否则将无法有效解决问题。面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。8 8D D 精神精神何时采用8D 並不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。 而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的

14、问題。 针对客戶要求回覆的客訴抱怨。8D 8D 步骤成立小组临时对策/分级目标描述问题/分解问题D1D2D3确定根本原因D4D5制定对策D6实施和确认永久性对策D7防再发生/ 横向扩展D8表彰小组和个人的贡献确定要解决的问题D08D过程概述 D0 准备8D过程。确定问题是否是具体的，是否需要用8D来解决。 D1 成立8D小组。建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间和需要的技能。 D2 描述问题。通过“5W1H”来描述问题，用量化的术语细化问题。8D过程概述（续） D3 设定临时纠正措施并设定分级目标。如有必要（不采取措施将引发严重后果）采取临时纠正措

15、施，或恢复前期标准。根据第二步分解出的问题，设定更细致目标。 D4 确定和验证问题的根本原因通过5WHY分析寻找原因，并通过三现验证确认根本原因。8D过程概述（续） D5 选择和验证永久性纠正措施。从效果、交期、成本三个方面选取最佳的的永久性纠正措施来解决根本原因。每个问题必须罗列2种解决方案； D6 实施和确认永久性纠正措施。计划和执行选取的永久性纠正措施。验证永久性纠正措施并监控长期的效果。8D过程概述（续） D7 防止问题再次发生。修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。同时扩展到其他同类问题。 D8 表彰小组和个人的贡献分享完成小组的经验。真诚地表彰小组和个人贡献。

16、 D1 D1成立小组成立小组 概述： D1的目的是组织一组具有所需职能和能力的人员来解决问题。 成立8D小组是8D过程的基本部分。极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。另一方面，一组一组合适的人员能够包括所有必须的资源和聚集每一个人所具有的技能。 确定小组成员时应考虑: 将人数限制在3-8人。 选取具有恰当的技能、知识、资历、权威等的人员。确保代表客户的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加。 根据需要变更小组成员。 8D小组一旦建立，小组成员需要尽可能有效地工作。 8D过程依靠每一位小组成员的努力来达到小组的目标。 每位小组成员扮演一个角色。 每一个角色集中在功能

17、上而不是每一个成员，这可以帮助小组保持集中在过程上和有效工作。 8D小组共有六种角色：p项目经理（行使职权来组建小组、同小组一起评审评估问题表格、同小组一起设置目标和任务）p小组组长（制定会议和小组活动的日程、监控按照日程的进展、组织小组活动开展）p时间管理（管理小组的时间、给每一个日程分配时间、记录负责人的总结）p档案管理（书写和分发会议纪要、确保每一个小组成员都有机会做贡献、在会议中重新叙述和记录小组的决定、使小组的决定可见、管理小组的文件）p协调人员（集中于小组维护、同小组一起工作解决冲突、在每个8D阶段验证方法论）p小组成员（找出答案、执行计划） D1 D1成立小组成立小组- -续续

18、D1 D1成立小组成立小组- -续续 8D-18D-1任务：任务： 任务共识、目标设定（任务共识、目标设定（3 3种）种） 成立小组成立小组 接受接受8D8D培训培训 小组分工小组分工 确定活动章程（纪律、活动排期、沟通计划）确定活动章程（纪律、活动排期、沟通计划） 填写项目管理表单填写项目管理表单1-61-6（项目活动计划）（项目活动计划） 项目注册项目注册常规上，会由项目经理将所选定小组人员召集在一起，对问题进行明确并告知活动方式及公司常规上，会由项目经理将所选定小组人员召集在一起，对问题进行明确并告知活动方式及公司QCQC小组政策等信息小组政策等信息，并予以技能传授及鼓励，并予以技能传授

19、及鼓励 D2 D2描述问题描述问题/ /分解问题分解问题 为什么要描述问题：要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。D2 阶段以在手边的问题为中心避免低效率：尽可能准确地定义问题做出问题描述的数据库在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动Why?What?When?Where?Who?How ? 该工具用于帮助明确一些现象、事实或一个具体问题。该工具用于帮助明确一些现象、事实或一个具体问题。 What什么问题？/当前状况是什么？When问题在何时发生？Where问题在何处发生？/有无位置的变化？Why为什么出现这个问题？（

20、假设）Who和哪些人有关？/谁负责这项工作？How差距有多大？/问题出现多少次？ D2 D2描述问题描述问题/ /分解问题分解问题l分解问题l顺序排序l定问题点数据数据/ /信息层化信息层化 80/2080/20法则法则帕莱托图帕莱托图关键要因关键要因易于着手易于着手流程图流程图聚焦到最小环节聚焦到最小环节 通过通过5W1H5W1H描述问题描述问题/ /统计信息统计信息 WhatWhat WhenWhen WhereWhere WhoWho WhyWhy How machHow mach结构图结构图/ /原理图原理图拆分到零件拆分到零件缺陷位置图缺陷位置图爱因斯坦说爱因斯坦说：精确的描述精确的

21、描述问题比解决问题还来得重要问题比解决问题还来得重要 D2 D2描述问题描述问题/ /分解问题分解问题39 人人(Men)機器機器(Machine)材料材料(Material)方法方法(Method)量測量測(Measurement)環境環境(Environment) 現狀分析數據收集方向現狀分析數據收集方向(生產類生產類) 細部分析以細部分析以5M1E信息收集或分类信息收集或分类1 140何謂查檢表：何謂查檢表： 查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分

22、析或核對檢查用以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。1. 1.查檢表查檢表信息收集或分类信息收集或分类2 2412. 2. 柏拉圖柏拉圖 所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據， 依據依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照依照大小順序大小順序排列，再加上累積值的圖形排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。以作為改善的優先順序。信息收集或分类信息收集或分类3 3 什么是临时对策：临时

23、对策是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动。临时对策：处理问题的症状增加过程/操作的成本D3 临时对策与分级目标 选择临时对策因为临时对策会增加成本，在选择前要仔细考虑。问下面的问题来决定是否需要：根据D2阶段的数据，临时对策是否需要是否肯定根本原因是什么，能否执行直接、永久的纠正是否需要时间来决定问题的根本原因应急处理： 产品/物料处理 成品（消费者处、客户处、在途、待出货、库存） 半成品（在制、未制、已制） 物料（产线、库存、在途、供方处） 替代方案临时对策临时对策分级目标分级目标问题问题目标目标问题分解问题分解目标层化目标层化分级目标：分级目标：1 1、利用收集到的数据使问题更

24、细化，缩小范围；、利用收集到的数据使问题更细化，缩小范围；2 2、验证预防措施的有效性；、验证预防措施的有效性；D4 确定和验证问题的根本原因 概述：D4 根据问题描述分析并测试每一个问题的根本原因确定和验证过程中根本原因的影响能够被检测和控制的环节 目标：使用分析工具及一线经验来识别问题的根本原因验证问题的根本原因 为什么定义和验证根本原因找出根本原因是解决任何问题的最重要部分。当确定了根本原因后，才能有效解决问题。确定根本原因也许会花时间，但从长期来看更有效地利用了时间：不用一个接一个地提供“快速纠正”。不必浪费时间在危险的控制上。只需解决问题一次。其他的员工和8D小组可以从中学到东西，以

25、使他们能够在问题发生前防止问题。在D4阶段的工作是8D 过程的核心。在此阶段中心从观测改变到结论。 什么是根本原因人们常常混淆了8D过程中讨论的不同类型的原因。可能原因：在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因最有可能原因：以可得到的数据为基础，最能描述问题的原因根本原因：验证过的解释问题的原因。通过让问题再现来验证D4过程能够帮助慢慢减小调查能够验证的根本原因的范围 确定根本原因怎样确定根本原因完成变化-引起情况的比较分析展开根本原因推测针对问题描述的试验推测验证了最有可能原因后才能得到根本原因 就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一

26、个原因，以找出最可能的原因，予以确认。 通过对问题的说明和数据测试来验证根本原因，确定可采用的其他纠正措施来消除根本原因。 用问题解决过程和工作表验证问题的根本原因。相关的相关的QC工具工具 鱼刺图TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUETASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS &ACTIONSDOE鱼骨图ABA1D1D2A2ABA1D1D2A2检查表ABA1D1D2A2检查表ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙

27、沒時间处理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander 问题 工程師出差受訓或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統通知到別的工程師头脑风暴法&关联图散布图层别法头脑风暴法规则：快速思考，轮流发言，暂时没有想法可跳过此轮。数量重于质量，所有想法都记录下来。平等与相互尊重。不对别人的观点进行评价。在别人的观点上进一步开发新点子。欢迎各种离奇的想法。方法一：头脑风暴法方法一：头脑风暴法 丰田汽车公司曾举了一个例子来找出停机的真正原因 生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。 于是，就有了以下的问答：

28、 问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。” 问“为什么润滑不够?” 答“因为润滑泵吸不上油来。” 问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。” 问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法， 在油泵轴上安装过滤器。 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险 丝草草了事，真正的问题还是没有解决。方法二： 5W分析法 一种根本系统解决问题的办法 画出一条水平线，箭头指向结果（问题） 头脑风暴并记下所有可能的原

29、因 把所有可能的原因分成合适的组 把主要的原因及其相关因素在水平线两侧排列 确认整个图表完整并符合逻辑 选出最可能的原因以进一步分析方法三：因果分析图（鱼骨图）方法三：因果分析图（鱼骨图）将工作按作业流程分解成各具体业务了解每一步骤是怎样执行的逐个检查各阶段的相关因素,如材料,人员,方法等确认错误和瓶颈在那里发生方法四：工作流程分析法方法四：工作流程分析法l分析真因l验证真因头脑风暴头脑风暴5WHY5WHY分析分析鱼骨图鱼骨图“三现三现”检查表检查表流程分析法流程分析法D5制定并选择对策 概述选择最好的对策来解决根本原因。选择最好的对策来控制根本原因的影响并验证所有的决定在执行时都会成功并且不

30、会引起不希望的影响。 目标选择行动方案解释怎样验证制定对策制定对策 什么是对策消除问题的根本原因的最好行动。 对策考虑的三个方面从简单的硬件改进上解决问题（防呆防错装置）可视化从流程/准上解决问题 选择对策在根本原因的水平上解决问题。不会产生另外的问题。验证能够起作用。机能或作用 方法 測知不良 限制不良 停止不良 警示危险 防止危险 警告信号 避免错误 导引方向 轻松作业 提高精度 降低对技术面的要求 集中注意 1.标线的防错法 2.看板的防错法 3.顏色的防错法 4.作业简化使用的治具夾具的防错法 5. 5.检查检查简化简化使用的治具夾具使用的治具夾具的的防防错错法法 6. 6.警示警示灯

31、灯号号的的防防错错法法 7.警示蜂鸣器的防错法 8.接触式防止作业及检查失误的防错法 9.定数式防止作业及检查失误的防错法 10.动作步骤式防止作业及检查失误的防错法 11.測知式防止作业及檢查失误的防错法 制定对策制定对策- -防呆错手段的应用防呆错手段的应用 为什么要选择和验证对策到现在为止，已经完成了定义问题和确定根本原因。但是，8D过程是解决问题。在D5中小组将为根本原因找到最好的对策。D5以作决定和验证为中心。通过以上两步，能够：在利益和风险的基础上作出最好的决定。验证选择的决定将会起作用。在D5阶段的工作能够帮助防止轻率地执行对策并为行动对策设置确认阶段选择对策选择对策D D5 5

32、. . 列出对策列出对策 l列出对策：列出对策： 针对每一个致因，最少提供针对每一个致因，最少提供2 2种以上有效对策；种以上有效对策； 对策要集体讨论、广泛的寻求外部资源，利用各种信息、专家、对对策要集体讨论、广泛的寻求外部资源，利用各种信息、专家、对标、网络，力求简单易行；标、网络，力求简单易行；从效果、成本、交期、风险商讨对策，并邀请相关部门参与取得共识。从效果、成本、交期、风险商讨对策，并邀请相关部门参与取得共识。对策要从三个方向考虑，首先通过改良（设备、方法）能否彻底预防；对策要从三个方向考虑，首先通过改良（设备、方法）能否彻底预防；其次通过防呆错其次通过防呆错/ /可视化建立预警可

33、视化建立预警/ /再次通过建立现场标准再次通过建立现场标准l选择对策：选择对策：从效果、成本、交期三个方面进行决策从效果、成本、交期三个方面进行决策判断标准判断标准：a.a.效果效果成本成本交货期交货期风险风险不论效果的高低不论效果的高低, ,可以实施可以实施b.b.効果効果成本成本交货期交货期风险风险不合算不合算、不实施不实施c.c.効果効果成本成本交货期交货期风险风险效果效果、成本都很高成本都很高考虑是否可以控制成本考虑是否可以控制成本, ,缩短交货期缩短交货期, ,回避风险回避风险效果效果、成本都很低成本都很低考虑成本考虑成本, ,交货期交货期, ,风险是否和效果相匹配，风险是否和效果相

34、匹配， 思考是否有实施的意义思考是否有实施的意义D D6 6. . 执行和确认永久性对策执行和确认永久性对策 概述为什么执行和确认永久性对策执行对策来消除根本原因确认对策在执行后能够达到想要的效果。计划是执行和确认的重要部分。当计划有效时，执行才能顺利进行。问题在发生前被防止没有人会因为任何细节和预想不到的时间而奇怪执行对策有两个阶段：计划和问题预防 对策的执行共有三个步骤规定目标确定需要满足的标准和情况确定关键步骤关键步骤是执行中最重要的部分。完成关键步骤的任何问题和延误都会影响所有其它步骤的完成。关键步骤是全新的时间紧迫的复杂的对其他步骤有影响执行对策执行对策 问题预防问题预防是执行任何对

35、策的重要部分。为了预防问题，小组必须系统地评审计划的每一步。确定和评定关键步骤在计划阶段已经确定了关键的执行步骤，现在考虑这些步骤中哪些是成功执行的关键。这些步骤会投入大部分的注意力和资源可以同D5中评定风险一样来评定每一步的重要性确认对策确认对策确定障碍和预防行动障碍可能会阻止完成关键步骤，障碍可能包括 人 方法 机器 材料 测量 环境问题一旦确定了与关键步骤有关的障碍，考虑如何防止问题的发生。确定保护行动、提示和责任尽管尽了重大努力和进行了计划，问题仍会发生。需要小组准备后备计划来处理这些情况。需要知道何时采用后备计划和由谁来执行后备计划。 确认对策实施成功执行了对策后需要进行确认。确认对

36、策实施时问下面的问题。问题以被完全消除了吗？怎样证明。在确认对策实施前，确保在D3阶段采用的临时对策已被去掉。因为：最终对策解决了根本原因，临时对策不再需要。继续执行临时对策会浪费有价值的资源。临时对策是掩饰问题，而问题仍然存在。确认对策确认对策D D7 7. . 防止问题再发防止问题再发/ /扩展扩展 概述D7提供修改需要的系统包括政策、程序等来防止问题再次发生的机会。 目标解释防止问题再次发生的重要性。用重复的为什么技术来确定根本原因的根本原因。解释怎样确定系统改进，采取预防行动，并提出系统性的预防建议。 为什么要预防问题的再次发生如果一个问题需要采用8D，那么至少一个系统、程序或政策使得

37、问题发生和逃出。通常系统的问题由沿用的程序、政策和前一个组织、技术和能力引起的。这些沿用的内容通常是：过时的完全不充分的未遵循的系统性的预防再发系统性的预防再发1 1 预防再发生预防再发生是指防止当前问题、相似问题或系统问题再次发生的任何行动。实际上是确定根本原因的根本原因的问题。减少根本原因的根本原因的范围，需要回答下面的 问题。问题是在哪里和怎样进入系统的？ 什么允许问题的发生？为什么问题未被检测到？系统性的预防再发系统性的预防再发2 2在D7中使用重复的为什么技术时从D2中展开的问题陈述开始问“为什么问题会发生”继续问确定的原因和问题为什么一旦得到了根本原因，从每一个为什么得到的答案将指

38、引到允许初始问题发生的系统、政策、程序等的缺陷处。系统性的预防再发系统性的预防再发3 3横向扩展横向扩展1 1每个QC小组的成果通过程序保障扩展到同类问题的其他领域（设备）培训培训8D8D实例过程实例过程确定对策实施计划确定对策实施计划验证效果验证效果D8表彰团队 概述表彰小组和个人的贡献并庆祝 目标通过项目管理部门毕项验收描述表彰的理论解释关闭过程 为什么表彰小组和个人的贡献D8阶段的表彰是告诉每一个人小组现在解散了并且该项目不需要进一步的工作。但是不应该忘记小组成员的努力工作。在D8阶段允许涉及的每一个人：完成小组经验真诚地表彰贡献庆祝小组的成就团队表彰团队表彰为什么表彰小组和个人贡献表彰

39、贡献让每一个人知道过程已经关闭。表明参与者的努力是有价值的。当参加者的努力得到公开表彰后，有关的人员更加可能继续支持8D过程。怎样表彰小组和个人的贡献理解是怎样的表彰理解外部表彰的特性关闭小组活动团队表彰团队表彰理解表彰表彰不仅仅是承认小组的所做的工作。 表彰是承认工作的质量、努力的质量和小组成就的价值表彰有两种形式明确的物质奖赏，如金钱、证书等不明确可能是仅仅表明是有意义和有效性。 可能简单为告诉其他小组和个人8D小组的工作作得很好团队表彰团队表彰关于表彰的方式在公司时事通讯上发布公告。给小组成员的的主管发送信件。给小组成员的家庭发送信件描述他们的角色和他们小组对公司的影响。物质激励及宣传。

40、团队表彰方式团队表彰方式 关闭 为了关闭小组的的过程，在D8阶段还有许多任务 完成8D报告，必要时还应提出专题研究分析报告，报告栏目可按需要自行拟订。 将文件定案和存档 认识从小组过程中学到的教训 完成提交领导的最后介绍 表达对小组成员的抱怨和遗憾 表达对小组成员的感谢 由8D小组责任部门经理（必要时由总经理）审阅8D报告，并向小组祝贺及公布小组成果。 在D8阶段选择和保留主要的文件和记录学到的教训极其重要 对小组作出了贡献并且将不再是小组成员的人应该参加关闭会议表达和接受表彰项目关闭项目关闭 案例说明問題分析與解決銘言集問題分析與解決銘言集成功的人找方法，失敗的人找藉口感覺困難，代表能力不夠；感覺麻煩，代表方法不對問題解決能力管理能力專業能力EQ能力方法不變，結果不變問正確的問題是解決問題的第一步明確的將問題指出，就等於解決問題的一半精確的陳述問題比解決問題還來得重要會問問題的人，80%都知道問題的答案是什麼辦法總比問題多精益从开始，改善从我我做起