8Discipline-解决问题的8条准则(1).pptx

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1、8Discipline 解决问题的8条准则8课程的目标完成本课程后，参加本课程的人员能够：描述8D过程的每一个步骤；作为8D成员有效地参加到工作中去；能够分析8D报告；能够指导相关人员完成8D过程。8D过程概述D0 准备8D过程。根据症状评估8D过程是否需要。 如果有必要，采取紧急响应措施来保护顾客，并开始8D过程。D1 确定团队。确定一组人员来解决问题和执行修正行动，成员应具有过程和/或产品知识、分配了时间、权力，必须指定一名领导和一名团队的负责人。D2 描述问题。通过什么对象出现什么问题来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。8D过程概述（续）D3 采取临时性抑制措施。定义、验证和执

2、行临时性抑制措施以将问题的后果同内部和外部的顾客隔离开。临时性抑制措施将执行到永久修正计划采用为止。证实临时性抑制措施的有效性.。D4 定义、验证根本原因和问题逃出点。针对问题描述测试每一个根本原因推测来隔离和验证根本原因。同时隔离和验证根本原因的后果在过程中应该被检测到和控制住的地方。8D过程概述（续）D5 为根本原因和问题逃出点选取和验证永久修正计划。选取最佳的的永久修正措施来去除根本原因。同时也选取最佳的永久修正措施来控制根本原因的后果。验证执行两个决定是有效的并且不会引起不需要的后果。D6 执行和验证永久修正措施。计划和执行选取的永久修正措施，去除临时行动。证实永久修正行动并监控长期的

3、效果。8D过程概述（续）D7 防止问题再次发生。修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。如果需要对系统改进提出建议，并将学到的技术教训文件化。D8 表扬个人和小组的贡献。完成小组的经验，真诚地表扬小组和个人的贡献并庆贺。D0 准备8DD0概述执行紧急响应措施来保护顾客。评审使用标准以确保执行8D是合适的。目标选取、验证、执行和证实紧急响应措施。确定是否需要8D来解决问题。D0 准备8D紧急响应措施（ERA）紧急响应措施是用来保护顾客顾客和受影响的各受影响的各方方的任何行动。顾客顾客是经历症状的一个人、组织或驾驶员。例如，一个驾驶员由于空调问题将车开来维修，驾驶员就是顾客。受

4、影响的各方受影响的各方是指将被症状潜在影响的人、组织或驾驶员。例如，处理空调保修的服务人员是受影响的各方。D0 准备8D通常由领导（对问题负责和有权解决问题的人）决定是否执行ERA。有时，ERA可能在量化数据收到前执行。在任何情况下都需要评估是否需要ERA。有时需要不止一个ERA来完全保护我们的顾客。例如，一个ERA用来保护顾客，另一个用来保护他们免受第一个ERA带来的副作用的影响。D0 准备8DERA必须进行验证。验证ERA就是在ERA执行前证明ERA能够保护顾客并不会产生新的问题可以在非生产产品上进行验证，例如样件或计算机模拟计算等。验证可以包括：试验和演示。比较新的行动和已验证过的相似行

5、动。评审发布前的设计文件（程序、政策、规范等）。 ERA可能很难用测量结果来验证，因为它有时是常识。例如，如果将受到影响的产品停止发运，那么顾客就不会再经历症状。D0 准备8D选择、验证并执行了ERA后，必须证实ERA确实在起作用。证实就是提供正在进行中的证据证明ERA达到了目的并且没有引起新的问题。到达顾客前的验证：试验检测观察关于产品和过程的质量控制顾客验证包括顾客反馈。佩恩特（Paynter)图可以用来证实ERA。D0 准备8D8D的适用标准：症状已被定义和量化;8D的顾客正在经历症状并且受影响的各方已经被确定;量化的测量结果表明有性能差异存在和/或症状的优先权（严重性、紧急性、增长的速

6、度）使8D过程成为必要;原因不知道;管理层承诺找出根本原因并预防再次发生;症状的复杂性超出了个人能解决的范围。 D0 准备8D症状和问题症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或后果。这个事件或后果必须被一个或多个顾客经历。问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。症状是问题的显示D0 准备8D量化症状的工具：佩恩特图（Paynter)；趋势图(Trend)；柏拉图(Pareto)。佩恩特图（Paynter) 趋势图(Trend) 柏拉图(Pareto)D0准备G8D在量化症状前，需考虑问题的严重在量化症状前，需考虑问题的严重性。如果情况严重，执行性。如果情况严重，执行ERA

7、，然然后收集量化数据后收集量化数据。D1 确定团队为什么要确定团队D1的目的是组织一组具有所需特征和 动力的人员来解决问题极少有一个人具有所有需要的资源、资料和技能来解决一个复杂的问题。一组合适的人员能够包括所有必需的资源并综合每一个人所具有的技能。D1 确定团队确定团队成员时应考虑:将人数限制在4-10人；选取具有恰当的技能、知识、资源、权力等的人员。确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加；选取合适的复合资格；根据需要变更团队成员。D2 描述问题为什么要描述问题：要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致

8、整个团队得到错误的原因和采取错误的修正行动D2 描述问题怎样描述问题问题陈述问题描述问题陈述问题陈述是确定未知原因引起的问题的对象和缺陷的简单、简明的陈述。识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）“什么问题”是缺陷“什么”是对象D2 描述问题用重复的为什么技术精炼对象和缺陷问“那个对象为什么出现那个缺陷”来精炼初步的问题；继续问“为什么”直到不能肯定回答。如果原因未知并且需要找到根本原因，最后一个对象和缺陷就是问题陈述；再三地问“那个对象为什么出现那个缺陷”的过程称为重复问为什么技巧 （为什么阶梯）。D2 描述问题 D2 描述问题问题描述问题描述按照问题是什么和问题不是什么定义问题 的边界问

9、题陈述提供基本事实，而问题描述提供需要的细节来找出根本原因问题描述帮助小组缩小研究的范围使用是/不是表格D2 描述问题 如何进行问题描述：问题是什么，问题不是什么；问题在哪里，问题不在哪里；问题在什么时候发生，问题不 在什么时候发生；问题有多大，问题没有多大。D3采取临时性抑制措施（ICA）为什么要采取ICAICA帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度。采取ICA时：争取时间让8D团队找到问题的根本原因；保护消费者免受问题的影响；从时间、质量和成本方面来控制问题。ICA在永久修正措施（PCA）执行前用来将内部和外部顾客和问题的影响隔开。D3采取临时性抑制措施（ICA）ICA是针对问题而不是针

10、对根本原因。采取ICA的四个步骤：选择ICA验证ICA执行ICA证实ICAD3采取临时性抑制措施（ICA） ICA是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动。处理问题的症状；在执行前验证有效性；在执行过程中监控；形成文件；被PCA取代；增加过程/操作的成本；D3采取临时性抑制措施（ICA）第一步：选择ICA因为ICA会增加成本，在选择ICA前要仔细考虑。如果顾客需要被保护而且能够被保护执行ICA；如果8D团队需要争取时间来找出根本原因，执行ICA；如果知道了问题的根本原因，执行PCA而不是ICA。D3采取临时性抑制措施（ICA）如何选择ICA：建立选择标准；分析执行ICA的好处；分析执行

11、ICA的风险；选择能够最佳平衡好处和风险的ICA。执行的ICA必须保护顾客并且不会产生新的问题。有时单独一个ICA可能不够。可能需要 采取一个以上的ICA以完全保护顾客。D3采取临时性抑制措施（ICA）第二步：验证ICA在执行前，证明ICA将防止顾客免受问题的影响；试验演示比较ICA和已被证实的相似行动评审设计发布前的文件如政策、程序、图纸和规范等D3采取临时性抑制措施（ICA）执行ICA遵循管理循环创立行动计划D3采取临时性抑制措施（ICA） 管理循环中的步骤是： 计划计划决定哪些行动必须在目标。 完成日期前完成以达到目标。 做做执行计划。 监测监测记录执行的结果。 行动行动评估结果。D3采

12、取临时性抑制措施（ICA）证实ICA ：到达顾客前证实。在暴露给顾客前和成功验证之后，证明行动在起作用的证实。包括试验、观测、和其他质量检测。顾客证实。来自于顾客的证明ICA正在起作用的证实。D4 定义和验证根本原因和问题逃出点为什么定义和验证根本原因找出根本原因是解决任何问题的最重要部分。当确定了根本原因后，才能在最基本的水平上解决问题。确定根本原因也许会花时间，但从长期来看更有效地利用了时间：不用一个接一个地提供“快速修正”。不必浪费时间和努力在有损害的控制上。不必常常重新建立顾客满意度。只需解决问题一次。其他员工和8D团队可以从中学到东西，以使他们能够在相同或相似问题发生前防止问题。D4

13、 定义和验证根本原因和问题逃出点8D过程中讨论的不同类型的原因。 可能原因：在原因结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何原因； 最有可能原因：以可得到的数据为基础，最能描述问题的原因； 根本原因：验证过的解释问题的原因。通过让问题来和去来主动和被动验证。D4 定义和验证根本原因和问题逃出点怎样确定根本原因评审问题描述（是/不是分析）；完成变化-引起情况的比较分析；展开根本原因推测；针对问题描述的试验检测。D4 定义和验证根本原因和问题逃出点问题解决工作表是用来帮助确定根本原因的基本工具，共有四页：问题描述比较分析根本原因推测根本原因推测检测D4 定义和验证根本原因和问题逃出点问题情况的类型

14、： 变化变化-引起情况引起情况 是指产品或过程与预期的性能水平有偏差的情况。性能上的变化可能逐步、或突然发生，也可能是间歇的、不可预测的或不稳定的。 从未到达的情况从未到达的情况 是指新的事件的发生或想要的性能水平未达到。D4 定义和验证根本原因和问题逃出点D4 定义和验证根本原因和问题逃出点第一步：评审问题描述问题描述是根据什么、哪里、何时和多大来描述问题的。所有是/不是的答案必须是事实。所有在是/不是栏的比较资料应该在范畴、形状、形式、功能和组成上是相似的。所有的资料必须在根本原因确认前收集。ISIS NOTGet InformationObjectRed felt-tip markerB

15、lue Black/Green markerOther colored markersDefectCrackedLeaksMismatched inkMissing partsTotally dry3 TipBarrel (side)4 Both our place and next doorBottom (base)Just us/Just next door5 All other places/customersNo other places/customersFirst Seen6 Two weeks ago7 DailyJust some days8 ContinuingStopped

16、9 Last 10 daily shipmentsJust some daily shipments10 Upon arrivalDevelops later (on shelf) in supply room11 All red markers (100)Just some pens (100)12 All shipmentsJust some shipments13 All 10 per dayLess than 10 per daySteady streamPressurized streamProblem Statement: Red Marker Leaks(Whats wrong

17、with what?)Problem DescriptionWHAT12WHEREWHENBefore two weeks agoHOWBIG14 Slow dripD4 定义和验证根本原因和问题逃出点第二步：完成比较分析比较分析减少了用来决定根本原因必须考虑的可能性。比较每一个与是相应的或相对的不是在问题解决工作表的比较分析部分不同栏里列出所有的差别。如果是改变引起的问题，根本原因一定是与一个或多个已经被确定的变化相关的改变。 D4 定义和验证根本原因和问题逃出点比较分析实例D4 定义和验证根本原因和问题逃出点 第三步：根本原因推测用头脑风暴的技术来产生意见问“改变怎样产生问题”对一种变化至

18、少列出一种推测在工作表上单独列出每一个推测列出每一种可能性，不论有多奇怪或多不可能先从最简单的一个变化/一个推测开始要明确，不要使用质量差或不工作等一般性的词语。D4 定义和验证根本原因和问题逃出点根本原因推测实例D4 定义和验证根本原因和问题逃出点 第四步：检测推测针对是/不是数据评估一个推测；检测推测的可能性；检测每一个推测的“似乎有理”性而不是“不太可能”性。是一个排除的过程D4 定义和验证根本原因和问题逃出点通过下述步骤来检测推测针对每一组是/不是数据检测推测如果推测完全解释了为什么发生了是是中的问题但从未发生不是不是中的问题。放一个+ 。如果不能解释放一个-如果能够解释问题，但是不能

19、解释为什么，放？先检测简单的推测，最后检测复杂或相互作用的推测。D4 定义和验证根本原因和问题逃出点验证根本原因被动验证是通过观察进行不进行任何改变期待根本原因的出现；如果不能证明根本原因的出现，那么这个确定的原因可能不是根本原因。主动验证通过模拟根本原因来完成执行和去除根本原因来使问题发生和消除；“来”和“去”都是确认根本原因的基本试验。D4 定义和验证根本原因和问题逃出点确定和验证问题逃出点。理解问题是怎样逃出而到达了顾客和确定问题逃出点。评审过程流程图 ，集中在过程中根本原因发生点。如果控制点能够发现问题，控制点就是被验证的逃出点。D4 定义和验证根本原因和问题逃出点D5选择/验证PCA

20、什么是PCAPCA是消除问题的根本原因的最好行动。PCA、ICA和ERA的区别D5选择/验证PCA用七步法来选择PCA描述最终的结果列出作决定的标准（一定要满足的要求和希望满足的要求）决定希望满足的要求的相对重要性确定选择将选择和作决定的标准比较分析风险作出最好的选择D5选择/验证PCA第一步:描述最终结果最终结果是一个决定希望的输出的简洁陈述。描述结果可以确保团队的成员向同一个目标努力并且考虑相同的事情。通过确定行动和对象来描述结果. 如:买一台电脑选择一位行政助理D5选择/验证PCAD5选择/验证PCA第二步：列出作决定的标准有两类作决定的标准：强制满足的标准和希望满足的标准。强制满足标准

21、是是作决定的最低要求，使用这些标准可以过滤选择。强制满足的标准将不满足条件的标准去除后，希望满足的标准将决定留下的选择中谁将会成为最终的选择。D5选择/验证PCAD5选择/验证PCA第三步：决定希望满足的标准的相对重要性每个希望满足的标准都有相对的重要性。给最重要的希望满足的标准10分（分数为1-10）；将剩下的希望满足的标准与之比较，给出相应的分数；只有一个希望满足的标准为10分。D5选择/验证PCAD5选择/验证PCA第四步：确定选择一部分选择由其它人员提供；一部分选择由团队确定；一部分选择从相似的8D的经验教训数据库中获取，D5选择/验证PCA第五步：将每一个选择同作决定的标准比较。将每

22、一个选择和强制满足条件进行比较，如果满足标准记为是，反之记为不是并去除；将剩余的选择同每一个希望满足的标准进行比较并评定（1-10）；将得到的分数同第三步得到的每一个希望满足 的标准的重要度值相乘；合计每一个选择的分数，最高分的选择是最能满足标准和提供最大好处的选择。D5选择/验证PCAD5选择/验证PCA第六步：分析风险决定风险的严重度；决定风险发生的可能性；第七步：作出最佳选择D5选择/验证PCA验证PCA进行试验和演示，如离线生产运行；将新的行动和相似的证明过的行动比较；评审发布前的新设计文件。D6执行和证实PCA计划PCA的执行共有三个步骤规定目标确定需要满足的标准和情况确定关键步骤

23、全新的时间紧迫的复杂的对其他步骤有影响D6执行和证实PCA问题预防评定关键步骤的重要性；确定障碍；确定预防行动；确定保护行动；确定执行保护行动的提示；确定由谁执行保护行动；将计划同每一个成员进行交流。D6执行和证实PCAD6执行和证实PCAD6执行和证实PCA证实PCA问题是否被完全消除？怎样证明？确保在D3阶段采用的ICA被去除：PCA去除了根本原因ICA不再需要；继续执行ICA会浪费有价值的资源；ICA是掩饰问题，而问题仍然存在。D7 防止再次发生为什么要预防问题的再次发生如果一个问题需要采用8D，那么至少一个系统、程序或政策使得问题发生和逃出。通常系统的问题由沿用的程序、政策和前一个组织

24、、技术和能力引起的。这些沿用的内容通常是：过时的完全不适当的D7 防止再次发生为什么小组不能完成D7D7重未开始；D7 演变成过失责备会议；8D过程在D3停止；8D过程重未开始；担心后果；没有足够的权威性；低的优先性。D7 防止再次发生预防再发生预防再发生是指防止当前问题、相似问题或系统问题再次发生的任何行动。实际上是确定根本原因的根本原因的问题。在D7中使用重复的为什么；从D2中的问题陈述开始；问“为什么问题会发生”；继续问确定的原因和问题为什么？一旦得到了根本原因，从每一个为什么得到的答案将指引到允许问题发生的系统、政策、程序等的缺陷处。D7 防止再次发生列出了问题可能发生的情况后,考虑:

25、做什么样的行动来防止问题的发生。在已知的当前问题的基础上，什么相似的问题可能再次发生。D7 防止再次发生领导的责任在开发可能的改进时, 领导必须涉及团队确定的任何可能的决议；领导有三种行动选择来处理确定的系统问题使用职权来改进系统、程序等（预防行动）；将系统改变的建议汇报给有权改变系统的人员（系统预防建议）；能够认识到改变的需要并监控每天的系统操作。领导使用手中的职权使改变实施，但不是亲自执行。如果领导不能执行某些建议行动，应该告诉团队成员原因。D8表扬小组和个人的贡献为什么表扬小组和个人的贡献表扬贡献让每一个人知道过程已经关闭；表明参与者的努力是有价值的；当参加者的努力得到公开表扬后，有关的人员更加可能继续支持8D过程。表彰有两种形式明确的物质奖赏，如金钱、匾等；不明确可能是仅仅表明是有意义和有效性。 可能简单为告诉其他小组和个人8D小组的工作作得很好。D8表彰小组和个人的贡献关于表彰的建议在公司时事通讯上发布公告。给成员的的主管发送信件。给成员的家庭发送信件描述他们的角色和他们团队对公司的影响。D8表彰小组和个人的贡献关闭将文件定案和存档；记录过程中学到的教训；完成提交领导的最后介绍；表达对成员的抱怨和遗憾；表达对成员的感谢。8D过程