8D报告模式.pptx

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1、Page 1 of 46Page 2 of 468D：8 DISCIPLINES v8D: 8 Disciplines of Problem Solving解决问题的解决问题的8个步骤个步骤 。v8D 是解决问题一种工具，通常是应用在客是解决问题一种工具，通常是应用在客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法时久解决及改善的方法时。v比纠正行动报告比纠正行动报告 (Corrective Action Report) 更加地严谨更加地严谨。v但在工程异常等其他问题发生时，也能使但在工程异常等其他问题发生时，也能使用用8D方法进行改善方法进行改善P

2、age 3 of 46v 目的目的:v 适用条件：适用条件： 问题原因不明问题原因不明 需要针对原因解决问题需要针对原因解决问题, ,而不是掩盖问题而不是掩盖问题 需要有才能的团队合作需要有才能的团队合作 需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根需要从管理上提供必要的资源以确定问题的根 本原因本原因, ,解决问题和预防再发生解决问题和预防再发生. .Page 4 of 468D 的本质的本质: 问题解决的程序问题解决的程序对对 策策衡量、追踪及控制改善成效衡量、追踪及控制改善成效例如：例如：人员出勤率人员出勤率93%现现 象象问问 题题原原 因因当我们观察到或当我们观察到或发现发现时时确认并定

3、义问题确认并定义问题WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH这现象是否正常这现象是否正常 跟标准或目标比较的差跟标准或目标比较的差异（偏离程度）异（偏离程度） 其差异是否不该在其差异是否不该在 人员出勤率的目标为人员出勤率的目标为95%低了低了2个个百分比，而此差异幅度根据以往数百分比，而此差异幅度根据以往数据判断差异过大为异常状况。据判断差异过大为异常状况。请假请假人数太多人数太多为什么会发生异为什么会发生异常常 ?设定改善目标设定改善目标并形成解决方案并形成解决方案如何改善异常如何改善异常 ?如何控制发生如何控制发生异常的原因异常的原因 ?处置处

4、置：问题发生立即：问题发生立即 公布人员出勤状况公布人员出勤状况分析原因分析原因WHY治标：解决问题的手段治标：解决问题的手段-强化请假管制强化请假管制治本：避免问题再发生治本：避免问题再发生-加强员工向心力的方法加强员工向心力的方法Page 5 of 46D1D2D3D4D5D6D7D8D0成立改善小组成立改善小组暂时性的对策暂时性的对策/遏制措施遏制措施实施及效果确认实施及效果确认描述问题描述问题原因分析及证实原因分析及证实拟定永拟定永久改善行动并验证久改善行动并验证永久改善行动的对策实施及效果确认永久改善行动的对策实施及效果确认避免再发生避免再发生/ 系统性预防措施系统性预防措施祝贺小组

5、祝贺小组/ /完成完成征兆征兆/ 紧急反应措施紧急反应措施8D 步骤步骤Page 6 of 46Page 7 of 46D0: Symptom(s)(征兆)v目的目的: 对于一种故障表现对于一种故障表现,评价其是否需要通过评价其是否需要通过8D的方的方法进行改进法进行改进,如果有必要的话如果有必要的话,应当采取紧急响应应当采取紧急响应措施以保护顾客措施以保护顾客,并且开始并且开始8D工作准备。工作准备。v将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化v针对此征兆决定是否使用针对此征兆决定是否使用 8D 及及8D应该处理及预应该处理及预防的范畴防的范畴v用以确认

6、用以确认 Symptom(s) 的工具图表的工具图表 折线图折线图Trend Charts/ 柏拉图柏拉图ParetoPage 8 of 46vEmergency Response Action (ERA) 紧急反紧急反应措施应措施u客户客户处的产品处理方式：处的产品处理方式： 换货，退回制造厂处理换货，退回制造厂处理保留，待处理保留，待处理选别选别特采特采其它其它如不需要处理，通常写如不需要处理，通常写N/APage 9 of 46D0 与 D3 的比较 成成 品品 半半 成成 品品客户客户 运输运输 组织组织紧急对策紧急对策: D0: 紧急反应措施紧急反应措施D3: 暂时管制措施暂时管制措

7、施问题描述问题描述: D0: 征兆征兆(产品不良现象产品不良现象)D2: 问题描述问题描述Page 10 of 46D1: ESTABLISH THE TEAM (成立小组)v1.让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题v2.强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题所反应的问题v3.8D 要求要有成员的职位及联络分机要求要有成员的职位及联络分机v4.所有成员共同承担责任及后果所有成员共同承担责任及后果, 但不要单兵作业但不要单兵作业, 也不要写工作报告也不要写工作报告Page 11 of 46成成员员包

8、括包括:v指导员指导员(CHAMPION) 一般为主管阶层一般为主管阶层,对小组的进度有对小组的进度有 监督监督, 支持及决策决定支持及决策决定权力权力.v组长组长(LEADER)-负责协调负责协调,活动进行的引导活动进行的引导,汇总小组的意汇总小组的意见及决策并呈报见及决策并呈报,尽量不要深入某部份细节尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向以免迷失方向. . v 一般成员一般成员(MEMBERS)-各部门相关人员各部门相关人员,对被指定的工作对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见有义务提出相关的结果及提供意见,(例例:制技制技, QA, 生技生技, 制造制造等相关人员等相关人员)v小组人

9、数由问题的复杂程度和范围来决定，人数不宜过多，小组人数由问题的复杂程度和范围来决定，人数不宜过多，以以4-10人为佳人为佳.v小组成员应具备工艺小组成员应具备工艺/ /产品的知识产品的知识, ,有配给的时间并授予了有配给的时间并授予了权限权限, ,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。技术素质。Page 12 of 46D2:DESCRIBE THE PROBLEM(描述问题)v8D 要求要有要求要有问题综述问题综述.v以真实以真实,可计算的数据详细描述问题可计算的数据详细描述问题. “ “什么东西出了什么问题什么东西出了什么问题”v

10、WHAT(事事,物物):发生问题的事及物发生问题的事及物.vWHERE(地地):事物发生的地点事物发生的地点(第一次发生第一次发生,其它发生地点其它发生地点,持持续发生的地点续发生的地点).事物本身发生问题的区域事物本身发生问题的区域(里面里面,外面外面,上面或下上面或下面面)Page 13 of 46vWHEN(WHEN(时时): ): 第一次发生及随后再出现的时间第一次发生及随后再出现的时间. . vWHO(WHO(谁谁): ): 发现部门或人员发现部门或人员vHow Big/ How Much: How Big/ How Much: 问题发生的影响程度问题发生的影响程度. . 例例: :

11、尺寸尺寸, ,数目数目, ,比例比例, ,趋势，损失率趋势，损失率Page 14 of 46 关键要点关键要点: :v 收集和组织所有有关数据以说明问题收集和组织所有有关数据以说明问题v 问题说明是总结所描述问题的特别有用的数据问题说明是总结所描述问题的特别有用的数据v 审核现有数据，识别问题、确定范围审核现有数据，识别问题、确定范围v 细分问题，将复杂问题细分为单个问题细分问题，将复杂问题细分为单个问题v 问题定义，说明的问题应与顾客所确认问题一致，问题定义，说明的问题应与顾客所确认问题一致， “ “什么东西出了什么问题什么东西出了什么问题”，而原因又未知。，而原因又未知。Page 15 o

12、f 46v 运用重复问为什么的方运用重复问为什么的方法细分问题，将复杂问题法细分问题，将复杂问题细分为单个问题。细分为单个问题。 如右图客户投诉如右图客户投诉“发发动机损坏动机损坏”，通过重复问，通过重复问为什么，最终问题被细分为什么，最终问题被细分为为“水箱支架断裂水箱支架断裂”。水箱支架断裂水箱支架断裂水箱后倾水箱后倾水箱与风扇碰撞水箱与风扇碰撞水箱冷却水管被风扇刮伤水箱冷却水管被风扇刮伤水箱冷却液泄露水箱冷却液泄露冷却系统过热冷却系统过热发动机气缸损坏发动机气缸损坏发动机损坏发动机损坏是因为是因为是因为是因为是因为是因为是因为Page 16 of 46D3:Develop Contain

13、ment Action (暂时改善措施)v目的目的: : 保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。部顾客隔离。v客户的产品是客户的产品是24小时不分节假日连续生产的，小时不分节假日连续生产的，如公司不能提供暂时管制措施如公司不能提供暂时管制措施, 客户就得将客户就得将产品保留住或停止生产。产品保留住或停止生产。vD3 必需在连续必需在连续24小时内提供给客户小时内提供给客户 (含节假含节假日日)Page 17 of 46v步骤步骤: : 评价紧急响应措施评价紧急响应措施 找出和选择最佳找出和选择最佳“临时遏制措施临时遏制措施” 决策决策-常使用加

14、大样本抽样常使用加大样本抽样,增加自主检查增加自主检查 个数个数,生产线生产线或检验站或检验站 100%全检全检 实施，并作好记录实施，并作好记录 执行过程中要确认临时遏制措施的效果执行过程中要确认临时遏制措施的效果(例如例如 客户处不良率客户处不良率显著降低显著降低;CPK,良品率良品率显著提显著提升升)Page 18 of 46D4: Define and Verify the Root Cause (原因分析及原因分析及验证验证)v目的目的: : 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将造成偏差的一系列事件或环境或原有潜在原因，将造成偏差

15、的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。v8D 要求要去除干扰因素后要求要去除干扰因素后, 验证原因是否会造成相验证原因是否会造成相同结果同结果v以鱼骨图为架构以鱼骨图为架构,用脑力激荡的方式找出可能的原因用脑力激荡的方式找出可能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES)v以以5WHY 深入追踪直到分析出真正原因深入追踪直到分析出真正原因(ROOT CAUSE)v尽可能以实际仿真的方式尽可能以实际仿真的方式+数据图表验证真正的原因数据图表验证真正的原因.Page 19 of 46鱼骨图鱼骨图 问题的果物料(因 1)因 2环

16、境(因 1)因 2人(因 1)机器(因 1)方法(因 1)因 2因 2因 2因 2因 3因 3因 3因 4因 3Page 20 of 46 所谓所谓5 Why,5 Why,就是让问题发生的原因，有规则就是让问题发生的原因，有规则的、依顺序的、且没有遗漏的呈现出来的分析的、依顺序的、且没有遗漏的呈现出来的分析方法。方法。5 Why 5 Why 是简单到谁都能做的方法。是简单到谁都能做的方法。5 Why 工具对于某个问题，为何会引起？其原因对于某个问题，为何会引起？其原因先搞明白。先搞明白。v问问5次为什么的次为什么的做法做法：为何会引起原因为何会引起原因的发生？将原因的发生？将原因也搞清楚。也搞

17、清楚。为何会引起原因为何会引起原因的发生？将原因的发生？将原因弄明白。弄明白。为何会引起原因为何会引起原因的发生？将原因的发生？将原因弄明白。弄明白。为何会引起原因为何会引起原因的发生？将原因的发生？将原因弄明白。弄明白。v丰田生产方式丰田生产方式: “反复提出五次为什么反复提出五次为什么”v垂直式思考垂直式思考, 针对问题一层又一层地深入。针对问题一层又一层地深入。Page 21 of 46v用用这种这种方式持方式持续续地去做地去做，根本的原因就能根本的原因就能显显現出来。現出来。v要注意的是问题发生的原因不一定只有一个。要注意的是问题发生的原因不一定只有一个。v分析出来的根本的原因必分析出

18、来的根本的原因必须须是能是能导导出具有効果、出具有効果、且有効率的再且有効率的再发发防止防止对对策才行。策才行。v通常第一个答案不会是真正的答案通常第一个答案不会是真正的答案v5 Why 5 Why 可以找出真正的原因可以找出真正的原因v简单的案子可能简单的案子可能4Why,3Why4Why,3Why或或2Why2Why即找出根本原即找出根本原因因, ,但复杂的或许要但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why5 Why, 6 Why, 7 WhyPage 22 of 46做做5 Why 5 Why 分析时应注意事项分析时应注意事项v不要用推測不要用推測、想像、想像、仅仅就事就事实实做

19、好掌握做好掌握问题问题的的现现象。象。v尽可能正确的掌握到问题发生的场所、时期、发生频度、尽可能正确的掌握到问题发生的场所、时期、发生频度、种类、状态、比例等等的事实。种类、状态、比例等等的事实。v也可以活用由关系者的面谈中得到的情报。也可以活用由关系者的面谈中得到的情报。v只记入偏离正常的事情。只记入偏离正常的事情。“因为全日工作所造成因为全日工作所造成”等的说等的说法来作为原因是不可以的。法来作为原因是不可以的。v不可记入关系到不可记入关系到“人人”的心理面的事情。人的心理层面的的心理面的事情。人的心理层面的事情、无法做对策。事情、无法做对策。v在文中不使用视在文中不使用视“价值判断价值判

20、断”或是或是“解释有因人而异解释有因人而异”的的表达方式。不使用表达方式。不使用不好不好不明确等的表达不明确等的表达方式。方式。Page 23 of 46因果关系的法则因果关系的法则(1) (1) 原因必需是在结果出来之前发生的。原因必需是在结果出来之前发生的。(2) (2) 原因有变化时、结果也会产生变化（共原因有变化时、结果也会产生变化（共 变关系）。变关系）。(3) (3) 原因以外的要因不存在（原因以外的要原因以外的要因不存在（原因以外的要 因会影响结果时，不能说有因果关系）。因会影响结果时，不能说有因果关系）。Page 24 of 465 Why 范例范例: 为何停机为何停机v问问1

21、:为什么机器停了为什么机器停了? 答答1:因为机器超载因为机器超载, 保险丝烧断了保险丝烧断了v问问2:为什么机器会超载为什么机器会超载? 答答2: 因为轴承的润滑不足因为轴承的润滑不足v问问3:为什么轴承会润滑不足为什么轴承会润滑不足? 答答3: 因为润滑系统失灵了因为润滑系统失灵了v问问4: 为什么润滑系统会失灵为什么润滑系统会失灵? 答答4: 因为润滑系统的轮轴耗损了因为润滑系统的轮轴耗损了v问问5: 为什么润滑系统的轮轴会耗损为什么润滑系统的轮轴会耗损? 答答5: 因为杂质跑到里面去了因为杂质跑到里面去了Page 25 of 46把问题想象成一座冰山把问题想象成一座冰山现在现在看得到的

22、看得到的, 可感觉可感觉 , 可测量可测量 问题问题紧急处理紧急处理一次一次因因(近因近因)治标对治标对策策 (暂时暂时)n 次因次因(远因远因)治本对策治本对策(永久永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去过去现象现象Page 26 of 465 Why 的分布层次的分布层次一次因一次因(近因近因)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy改善行动改善行动防呆设计防呆设计为什么机器停了为什么机器停了?为什么机器会超载为什么机器会超载?为什么轴承会润滑不足为什么轴承会润滑不足?为什么为什么润滑系统润滑系统会失灵会失灵?为什么为什么润滑系统润滑系统的的轮轴会耗损轮轴会

23、耗损?现在现在看得到的看得到的, 可感觉可感觉 , 可测量可测量 问题问题紧急处理紧急处理治标对策治标对策 (暂时暂时)过去过去现象现象治本对策治本对策(永久永久)n 次因次因(远因远因)Page 27 of 46 5 Why + 关关联联图图 暂停使用批太多工程师未作处置暂停使用批太多不合理客戶发行暂停使用单待客戶新程式客户一直未回复客戶要求作工程分析工程师太忙没时间处理PC/MFG满载排不上线测试工程師待客戶指示产品待重测测试仪器问题 工程师出差受训或请假工程师不知有暂停使用批工程师忘記有暂停使用批工程师未被通知系统通知到别的工程师Page 28 of 46平面度不佳关联图解析平面度不佳关

24、联图解析平面度平面度良率不佳良率不佳人員疏失设备问题方法缺失检查动作不规范职前训练不足疏忽规格认识不够负荷 过多加班精神不佳模具异常产品定位不良机台操作不熟悉材料问题包装盒 设计不良QA未执行分散抽样打带动作不确实工作不专心熬夜磨損返工产品未实施检查Page 29 of 46D5:Choose and Verify Permanent Corrective Action（永久改善行动的对策拟定及（永久改善行动的对策拟定及验证验证）v目的目的: :在实施前测试方案，并对方案进行评审在实施前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的纠正措施能够解决客户问以确定所选的纠正措施能够解决客户问题，同时对其它

25、过程不会有不良影响。题，同时对其它过程不会有不良影响。Page 30 of 46v对策拟定的步骤对策拟定的步骤:1. 说明思考解决的问题说明思考解决的问题.2. 决定思考完成的时间决定思考完成的时间:决定一期限内完成决定一期限内完成.3. 提出改善的构想提出改善的构想:应用应用5W2H的方法的方法(WHEN, WHAT, WHY, WHO, WHERE, HOW,HOW MUCH)4. 整理改善对策方案整理改善对策方案,详细考虑各方案优缺点详细考虑各方案优缺点,再再 予过滤予过滤,评价和验证评价和验证,建立共识以决定最佳方案建立共识以决定最佳方案.5. 以上对策方案以上对策方案,呈请主管核定后

26、据以实施呈请主管核定后据以实施.Page 31 of 46例例:针对作业者的实际作业和作针对作业者的实际作业和作业标准不同，所做的对策业标准不同，所做的对策中国作业者看不懂日文准备中国人用的作业标准有疑问时,确认者要明确只雇用懂日语的中国人原因：原因：对策：对策：经过整理以上经过整理以上3个改善对策方案个改善对策方案,详细考虑各方案优详细考虑各方案优缺点缺点,再予过滤再予过滤,评价评价,“只雇用懂日只雇用懂日语语的的中中国人国人” ”成本成本太高，选择太高，选择方案方案1，2.Page 32 of 46D6: Implement and Validate Permanent Correctiv

27、e Action （永久改善行动的对策实施与效果确认）（永久改善行动的对策实施与效果确认）v目的目的: : 制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。监督其长期效果。v请勿以此步确认请勿以此步确认 D3 的有效性的有效性v 具体实施方案完成后具体实施方案完成后, 即须按决定的方案去实施每项改善方即须按决定的方案去实施每项改善方 案案,并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成.v 在每

28、一项的对策展开中在每一项的对策展开中, 还是要依还是要依P-D-C-A循环进行循环进行。须须 收集数据随时掌握实施动态收集数据随时掌握实施动态, 确认每一对策的效果确认每一对策的效果, 假如效假如效 果不佳时果不佳时,亦可修定对策亦可修定对策, 再重新执行再重新执行. v 将之标准化将之标准化, 并纳入并纳入FMEA等文件等文件.Page 33 of 46v 关键要点关键要点: : 重新审视小组成员重新审视小组成员 执行永久纠正措施，废除临时措施执行永久纠正措施，废除临时措施 利用故障的可测量性确认故障已经排除利用故障的可测量性确认故障已经排除 控制计划、工艺文件修改控制计划、工艺文件修改 效

29、果确认需比较改善前后的状况效果确认需比较改善前后的状况Page 34 of 46v方法有方法有:1. 推移图推移图2. 柏拉图柏拉图3. 管制图管制图4. 雷达图雷达图v以统计方法验证效果的显著与不显著以统计方法验证效果的显著与不显著 。 效果确认需比较改善前后的状效果确认需比较改善前后的状况况Page 35 of 46通过数据分析通过数据分析来确认问题、来确认问题、根本原因及解根本原因及解决办法决办法可能的可能的工序变工序变更识别更识别实验实验验证验证决定工决定工序变更序变更问题或改问题或改进时机的进时机的识别识别统计分析工具在这里应用统计分析工具在这里应用这些步骤是工序变更控制部分这些步骤

30、是工序变更控制部分单样本分析单样本分析双样本分析双样本分析衰退分析衰退分析 成对分析成对分析以统计手法验证之以统计手法验证之Page 36 of 46过程较简易过程较简易.1.临时性的临时性的.2.暂时加强检验水准暂时加强检验水准.P(D6) AC(D6) D (D6)过程较复杂过程较复杂(模拟模拟+中长期追踪确认中长期追踪确认)例例:规范规范标准操作程序标准操作程序.P(D3) AC(D3) D (D3)D3和和D6 的的PDCA的的差异差异 Page 37 of 46v目的目的: :修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题

31、与所有类似问题重复发生。与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。v关键要点关键要点: :选择预防措施选择预防措施验证有效性验证有效性决策决策组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定D7: Prevent Actions(避免再避免再发发生生)Page 38 of 46v要更新以下两种文件要更新以下两种文件:1.实际作业规范、程序及制程来避免此问实际作业规范、程序及制程来避免此问题及其它相关问题再发生题及其它相关问题再发生； 2.将之纳入品质作业操作系统并推将之纳入品质作业操作系统并推 广广, 如如: FMEA 或或 日常规定文件日常规定文件v修正

32、管理系统修正管理系统针对现有的作业或系统做修正针对现有的作业或系统做修正另寻解决对策的新系统另寻解决对策的新系统Page 39 of 46D3,D5,D7 对应到真因层次对应到真因层次现现在在看得到的看得到的, 可感觉可感觉 , 可测量可测量 问题问题紧急处理紧急处理一次因一次因(近因近因)治标对策治标对策 (暂时暂时)n 次因次因(远远因因)治本治本对对策策(永久永久)真因真因真因真因真因真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过过去去現象現象D3D5D7改善行改善行动动防防呆设计呆设计D6 ?Page 40 of 46D8: Recognize Team & Individual

33、 Contribution (小组祝贺) v 目的目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行承认小组的集体努力，对小组工作进行 总总 结结并祝贺。并祝贺。v 关键要点关键要点: 有选择的保留重要文档有选择的保留重要文档 流览小组工作，将心得形成文件流览小组工作，将心得形成文件 了解小组对解决问题的集体力量，及对解了解小组对解决问题的集体力量，及对解 决问题作出的贡献决问题作出的贡献 必要的物质、精神奖励。必要的物质、精神奖励。Page 41 of 46v 解决问题的理念解决问题的理念没有贯彻没有贯彻PDCAPDCA的思想，尤其在每的思想，尤其在每 个步骤进行过程中，八个步骤一头做到底。个步骤进行

34、过程中，八个步骤一头做到底。v 小组的成员小组的成员小组成员的资格，往往小组未配置真正熟悉产小组成员的资格，往往小组未配置真正熟悉产 品、过程的人员，而是谁有空谁去。品、过程的人员，而是谁有空谁去。小组成员在小组成员在D5D5、D6D6阶段未重新审视。阶段未重新审视。没有配备足够的时间，许多人员把改进工作作为没有配备足够的时间，许多人员把改进工作作为 附属工作来完成。附属工作来完成。小组长或成员因工作调动，不能履行职责，又未小组长或成员因工作调动，不能履行职责，又未 及时变更。及时变更。8D过程中常见的问题过程中常见的问题Page 42 of 46v 问题说明问题说明停留在故障表面上，没有用专

35、业的语停留在故障表面上，没有用专业的语 言，造成许多问题只是治标不治本。言，造成许多问题只是治标不治本。v 临时措施临时措施没有采取临时措施，保证问题与顾客隔离。没有采取临时措施，保证问题与顾客隔离。v 根本原因根本原因没有对所有可能原因进行测试以确定根本没有对所有可能原因进行测试以确定根本 原因，而多是凭经验。原因，而多是凭经验。v 永久措施永久措施选择措施前，没有进行成本、效果等方面选择措施前，没有进行成本、效果等方面 的评价，以利于决策。措施确定后无计划或预防措施的评价，以利于决策。措施确定后无计划或预防措施 保证。保证。v 必要的验证手段必要的验证手段在根本原因或永久措施的验证阶在根本

36、原因或永久措施的验证阶 段，缺少必要的试验或验证手段。段，缺少必要的试验或验证手段。Page 43 of 46v 防止再发生防止再发生永久措施与防止再发生概念模糊，认永久措施与防止再发生概念模糊，认 为工艺、检验方法的完善就是防止再发生。为工艺、检验方法的完善就是防止再发生。v 小组祝贺小组祝贺激励机制不健全，谁也不愿意担任这个激励机制不健全，谁也不愿意担任这个 做好了无大奖，做坏了却要罚的小组长和组员，最做好了无大奖，做坏了却要罚的小组长和组员，最 后不得不由质量管理部的人员担任。后不得不由质量管理部的人员担任。v 评审委员会成员应对小组进行技术或方法指导，但评审委员会成员应对小组进行技术或

37、方法指导，但 因其它原因往往不能每次参加评审会。因其它原因往往不能每次参加评审会。v 公司内的其它重要工作也影响了整改的进度公司内的其它重要工作也影响了整改的进度v 没有重新提交没有重新提交PPAPPPAPPage 44 of 46Q.C.C v.s 8DD2:问题描述问题描述 (PROBLEM DESCRIPTION)D4:要因分析及確認要因分析及確認 (DEFINE AND VERIFY ROOT CAUSE)D5:永久改善行动的拟定永久改善行动的拟定 (CHOOSE AND VERIFY PERMANENT CORRECTIVE ACTION)D1:成立小組成立小組 (USE TEAM

38、APPROACH)D3:暂时性防堵对策暂时性防堵对策(DEVELOP INTERIM CONTAINMENT ACTIONS) 6.目标设定目标设定9.对策实施对策实施 10.10.效果确认效果确认 11.标准化标准化12.工作检讨工作检讨D7:避免再发生避免再发生 (PREVENT RECURRENCE)D8:完成完成 (RECOGNIZE TEAM & INDIVIDUAL CONTRIBUTION)Q.C.C 進行過程進行過程 8D 進行過程進行過程1.圈的组成圈的组成2.主题选定主题选定3.活动计划活动计划5.现状把握现状把握4.工作分配工作分配8.对策拟定对策拟定7.要因分析要因分析

39、D6:永久改善行动的实施及确认永久改善行动的实施及确认 (IMPLEMENT & VALIDATE PERMANENT CORRECTIVE ACTION)Page 45 of 46原文全名原文全名 1/2v8-D: Eight-Disciplines of Problem SolvingvFMEA: Failure Modes& Effects AnalysisvAPQP : Advance Product Quality Planning vDOE : Design of ExperimentsvEI&PM : Employee Involvement & Participative Management Page 46 of 46原文全名原文全名2/2vFTA : Fault Tree AnalysisvCI : Continuous ImprovementvQC : Quality CirclesvQFD : Quality Function DeploymentvSPC : Statistical Process Control