TheRiseofCGO.pdf

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1、首席增长官崛起 营销从战术职能到 新增长引擎的进化有机增长成为企业第一要务 首席增长官应势崛起在全球性的经济变革时期， 企业经营的战略和目标也在改变。我们看到越来越多的企业摒弃了以 “投资驱动获得市场份额增长” 外延式增长战略， 而开始致力于 “营销创新以获得利润增长”的有机增长， 我们把这称之为 “增长2.0” 。 “有机增长” 已成为企业发展的第一要务。为了实现有机增长， 2017年可口可乐改首席营销官而新设首席增长官职位。 随后的两年中， 高露洁棕榄、 科蒂、 亿滋、 好时和克罗格等大品牌都进行了相似的重整， 即使是没有增设首席增长官的公司， 其首席营销官的职责也有扩张趋势。 实践已经证

2、明， 企业有机增长必须来自于整合协同企业顾客为中心的经营体系， 而核心枢纽是营销管理。 营销要肩负起增长大任， 就必须从单一职能导向变革为以企业利润为导向、 跨部门跨流程的新增长引擎。首席增长官应时而出。 但是， 作为新生事物， 与拥有几十年历史的首席营销官相比， 首席增长官应具备哪些能力， 如何建立以“增长” 为目标的营销战略体系， 仍然是个模糊的领域。我们为了深度理解和响应企业真实营销需求， 建立以 “有机增长” 为目标的营销战略体系。 科特勒咨询集团联合营销技术公司致趣百川， 以调查问卷和深度访谈的方式， 调查了五百位来自各个行业的CEO和CMO， 推出了中国首部以 “有机增长” 为核心

3、的营销体系白皮书 首席增长官崛起： 营销从战术职能到增长引擎的进化 。本白皮书通过互联网公开数据 （公司财报、 置信度高的报告数据等） 、 深度访谈以及问卷调研等方式进行了深度研究， 围绕营销趋势、 CMO痛点、 CGO能力模型、 企业增长引擎及增长案例等内容展开， 希望能够为CMO向CGO转型提供理论支持与执行抓手， 让营销从战术职能向新增长引擎顺利进化， 帮助企业实现增量时代的业绩增长！菲利普科特勒“现代营销学之父”科特勒咨询集团全球合伙人首席顾问曹 虎科特勒咨询集团全球合伙人、中国区总裁菲利普科特勒曹虎一、 营销趋势： 重启以增长为目标的营销战略1.1营销环境： 从增量时代到新增量时代1

4、.2企业战略： 从关注用户增长到关注业绩增长1.3营销核心： 从流量思维到顾客价值思维二、 CMO痛点： 传统职能无法应对新的挑战2.1痛点一： 新增量时代如何提升业绩？2.2痛点二： 业绩增长如何从战略高度着手？2.3痛点三： 顾客价值如何赋能业绩增长？目录CONTENS三、 CGO崛起： 科特勒新增长引擎3.1CGO崛起并从战略角度统合资源3.2让营销团队进化出增长能力3.3科特勒新增长引擎3.3-1洞察顾客是谁3.3-2洞察顾客如何行动： 科特勒VCR模型1） 如何提升顾客价值2） 如何降低顾客成本3） 如何提升顾客资产4） 如何利用关系杠杆四、 研究结论4.1研究结论总结4.2关键名词

5、解释五、 自测问卷： 你是哪种类型的首席增长官？六、 研究团队6.1科特勒简介6.2研究团队简介七、 致谢7.1合作方致谢7.2参考资料来源影响增长的主要困难是我们跟客户和用户的沟通方式、 交易方式要数字化， 管理体系要数字化。 只有数字化了， 才能以数据来开展各项经营活动。 这种转型对有历史的企业来说都是巨大的挑战。 在产业低谷和行业困惑的今天， 我们的目标是： 抓住智能技术发展的趋势， 以企业的数字化转型为内在驱动力， 在TCL内部推动品类融合和渠道整合，提升为用户创造价值的效率， 并在全球范围内逐步推广， 打造全球领先的智慧科技公司。今年雪花的营销目标是 “增长跑赢大市， 致力于产品结构

6、提升和品牌建设” ， 为了达到这一目标， 我们将从以下几方面入手： 提升渠道营销能力、 建设核心主力产品、 聚焦关键细分市场。 目前来看， 自身能力不足和执行力落地不利将是影响增长的主要障碍。龙腾出行已经增设了首席增长官职位， 从战略高度上将 “增长” 作为企业目标的第一要义。在平台搭建上， 我们将逐步从大客户销售模式为主转型为用户运营模式为主， 重视线下运营模式， 除出行外， 增设管家、 医疗、 研学等新品类服务， 加快打造高端精选生活服务平台；随着国际市场业务占比增长， 国际业务成为我们的重要增长驱动。 利用中国移动互联网应用的领先技术优势， 加强和Visa、 万事达、 花旗银行等跨国巨头

7、的全球范围合作， 持续重点深耕亚太和欧美市场， 进一步提升龙腾出行的品牌认知和美誉度。在会员和品牌战略上， 我们将发力C端会员市场， 将以全球3000万的存量会员为基础， 逐步推出会员产品主攻C端市场， 为用户提供更加个性化和多样化的高端服务， 提升龙腾品牌在消费者认知度和美誉度， 最终实现龙腾在会员侧的生态搭建。访谈节选TCL实业控股CEO 王成雪花啤酒CEO 侯孝海龙腾出行董事长 蔡可慧01达成营销目标的关键是： 让每个业务引擎都有明确的增长目标， 比如： 哪些微增、 哪些持平， 重点明确增长核心， 例如Lily今年很大部分 （销售额）来自线上， 然后我们对应了策略和资源。 目前来看， 产

8、品的响应速度、 精度以及外部营商环境 （例如线上各平台的规则变化、 线下门店顾客分流程度等） 是影响增长目标实现的关键。明略科技今年的营销目标主要有两个： 一是从技术、 业务、 学术三个维度持续沉淀品牌资产。 二是营销的全面数字化， 建设营销智能数据中台，从监控管理、 运营分析两方面应用自身的人工智能技术来驱动增长。我们希望通过推进新一代人工智能技术在知识和管理复杂度高的行业中的落地， 为企业实现数字化转型， 实现我们的业务增长目标。明略科技为企业实现数字化转型制定了 “AI三步走” 的路线， 即数据在线、 分析洞察、 闭环智能。 围绕这三步， 我们也将向客户提供相应的技术产品和服务， 即数据

9、中台、 AI中台和业务平台。 通过这三大平台， 我们帮助工业、 餐饮、 零售、 金融、 政府等行业的企业和组织， 实现具有分析决策能力的高阶人工智能应用， 提高企业和组织的效率， 这也是我们实现业务增长的首要路径。人工智能在企业中的应用之路刚刚开启， 很多企业仍在探索阶段， 如何将技术和公司的业务及战略紧密结合， 使其为企业带来真正的价值， 这也是很多客户提出的要求。 这需要我们在战略咨询能力、 招募优秀人才的能力以及对客户行业知识的深刻理解等方面不断突破， 为客户实现人工智能驱动的新型增长。访谈节选上海丝绸集团总经理Lily商务时装创始人 陈川明略科技CEO 吴明辉021.1营销环境： 从增

10、量时代到新增量时代1.2企业战略： 从关注用户增长到关注业绩增长1.3营销核心： 从流量思维到顾客价值思维营销趋势：重启以增长为目标的营销战略彼得德鲁克如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。一、032019年， 营销人正面临着棘手的挑战， 那就是营销大环境的恶化。中国国内GDP增长继续放缓， 增速从2017年的6.9%下降到2018年的6.6%，2019年上半年同比增长6.3%。 同时， 中国社会零售消费增速回落， 2019年7月社零消费名义和实际增速分别为7.6%和5.7%， 均较6月下滑2.2个百分点。 此外， 在前些年狂飙突进的电商渠道增速首次略有放缓， 从2014 年至2018

11、年间35.1%的年均增速， 减缓到2017年至2018年的30.6%。出现这种现象， 原因之一是国内人口红利的逐渐消失。 近年来新出生人口与劳动年龄人口大幅减少， 2018年出生人口降至1523万， 比2017年减少了200万，减少了12%。 劳动年龄人口在2010年达到峰值， 预计2050年将比2018年大幅减少24%。营销环境： 从增量时代到新增量时代1.1图1 近10年国内GDP及社会零售增长情况04数据来源： 国家统计局数据 wind恒大研究院数据 贝恩公司与凯度消费者指数国家统计局数据，“劳动年龄人口”指1564岁人口04随着GDP的下降和新增人口的减少， 要想获得同样数量的消费者，

12、 就需要付出更多的营销成本。 雪上加霜的是企业营销预算的减少， 企业在2018年都缩减了营销预算， 大致下降了2个百分点。图2 中国企业2017-2018年营销总预算 （人民币） 营销环境： 从增量时代到新增量时代1.1数据来源： 领英数据05在人口红利时代， 大多数营销人认为： 所谓增长就是不断吸引更多的新用户提升市场份额。 这种观点在互联网公司尤其主流， 用户规模和活跃用户数成为衡量互联网公司估值的重要指标。 但是对于致力于长久运营的企业来说， 真正的增长应该是收入和利润的协同增长， 而非浮躁的 “无利繁荣” 。这要求营销系统必须聚焦目标顾客， 并高质量满足其需求， 增长来源不再仅仅是新顾

13、客， 更来自于老顾客的激活， 提升顾客保留率， 往往老顾客的贡献会更大 （1:17原则： 在一些行业， 顾客保留率每提升1%对净利润的影响是17%） 。在GDP增速下降和人口红利逐渐消失的大环境下， 即使一向以烧钱著称的互联网公司也纷纷缩减了营销预算， 于是他们突然发现： 在放弃了烧钱模式后， 不约而同地面临着增长的烦恼。为了促进业务增长， 首席营销官们开始了各种尝试， 其中， 以渠道拓展、 内容生产和营销过程数字化为主要的提升方向。企业战略： 从关注用户增长到关注业绩增长1.2数据来源： 科特勒咨询集团&致趣百川2019 CMO调研报告06图3 CMO在促进业务增长方面进行的努力2018年，

14、 首席营销官的首要职责已经成为 “推动业务增长” ， 他们开始重新衡量在媒体投资中汲取的价值。 其中， 76%的首席营销官一致认为， 是否能够带来销售增长， 才是媒体投资的首要任务。 此外， 高达71%的首席营销官非常关注顾客后续从注册到成单的 “孵化过程” 。为满足新的增长需求， 京东和阿里都提供了Ad to sales的销售验证体系， 广告主从数据中台提取接受过营销的消费者ID， 倒给电商平台， 由电商出具这些ID在看到广告后的一段时间内在电商购买此商品的数量和总额。 打通营销ID与销售ID，直接验证接受过营销传播的消费者是否真正带来了销售业绩。企业战略： 从关注用户增长到关注业绩增长1.

15、2数据来源： 电通安吉斯集团2018年首席营销官调查 科特勒咨询集团&致趣百川2019 CMO调研报告07营销创新活动必需在利润或收入产生实质性、可感知的效果以刺激CEO。尼尔马利亚库马尔图4 获取线索后， 对后续孵化进程的关注度营销核心： 从流量思维到顾客价值思维1.3数据来源： 电通安吉斯集团2018年首席营销官调查08图5 市场营销部门在推动业务增长方面的首要职责 （排名前三项的百分比） 流量， 本意是指在规定期间内通过一指定点的车辆或行人数量， 在互联网行业则指在一定时间内打开网站地址或App的人气访问量。在以广告为主要盈利模式的互联网行业中， 流量意味着眼球汇聚的规模， 直接影响到广

16、告变现， 因此， 流量思维甚嚣尘上。 但是， 将用户或顾客简单视为 “流量” ， 是对活生生个体的一种物化。今年火热的 “私域流量” 概念， 是企业在新增量时代提高 “从市场传播到销售业绩”的转化需求的体现， 但是从命名来看， 仍然是以企业自我为中心， 会影响以顾客价值为中心的战略思维， 进而影响营销策略的进一步制定。越来越多的企业认识到了这一点， 并将 “确保长期客户关系” 作为市场营销部门在推动业务增长方面的首要职责。 而长期客户关系的建立与维持， 其前提是企业是否能够以 “顾客价值” 为中心， 进行营销战略布局。2.1痛点一： 新增量时代如何提升业绩？2.2痛点二： 业绩增长如何从战略高

17、度着手？2.3痛点三： 顾客价值如何赋能业绩增长？CMO痛点：传统职能无法应对新的挑战营销如此重要，远不能仅仅把它交给营销部门来处理。二、09惠普创始人戴维帕卡德伴随着营销环境从增量时代迈向新增量时代， 首席营销官们普遍面临着压力与动力共存的困境。2.110图6 在CMO日常工作中， 难度最大的工作项目排名有价值的订单是企业发展永恒的主题，企业要发展必须有订单，而且是有价值的订单。张瑞敏痛点一： 新增量时代如何提升业绩？数据来源： 科特勒咨询集团&致趣百川2019 CMO调研报告动力： 用户大数据技术和营销科技的进步， 使CMO向数据洞察驱动转型。 与通过数据对顾客进行个性化营销和优化营销投放

18、相比， CMO使用数据和技术的目的是发现新的业务增长机会。 但问题在于： 首席营销官要么对技术不够了解， 要么并不具有参与企业数字化转型的职能权限。压力： 人口红利消失导致新顾客增长乏力， 大媒体、 大渠道失效， 之前被流量增长促成的虚假繁荣开始落潮， 提高营销活动的投资回报率以及变现转化率成为CMO的主要目标。运动鞋厂商希望将鞋子卖给爱运动的人， 于是将广告投放到电视体育频道或网络户外综艺节目， 但是看广告的很可能是躺在沙发上看节目的宅男。如何避免这种市场传播与销售转化的错位？企业需要将内部数据打通， 甚至将供应链和渠道销售的数据全部打通， 以此辅助营销战略决策。 在新增量时代， 单部门已经

19、无法促进企业整体业绩的增长， 销售业绩不仅仅与销售部门有关， 更与营销部门和产品部门相关。 但是， 产品研发人员并不直接接触顾客， 因此， 最了解市场和顾客价值的首席营销官， 必须能够从战略角度统合各部分资源。然而， 目前企业对增长人才的需求都是 “嫁接增长功能” ， 仍囿于所属部门墙内。 如何打破部门墙， 真正为增长目标服务， 成为考验首席营销官的一大痛点。2.211痛点二： 业绩增长如何从战略高度着手？数据来源： 拉勾网增长类岗位招聘信息图7 增长岗位分类与分布占比2.312痛点三： 顾客价值如何赋能业绩增长？早在1954年， 彼得德鲁克(Peter Ferdinand Drucker)就

20、指出： 顾客购买和消费的决不是产品， 而是价值。 1967年， 菲利普科特勒 （Philip Kotler） 以顾客价值为核心， 将营销战略体系归纳为 “发现、 创造、 传递和传播” 顾客价值的过程。任何一个首席营销官都会同意： 企业只有为顾客提供比其他竞争者更多的价值，才能保留并造就忠诚的顾客， 从而在竞争中立于不败之地。但是， 这一共识 （即： 以顾客价值为核心的竞争战略和增长战略） 如何分解为可落地、 可执行、 可衡量的营销动作和考核指标？ 具体的分析模型和工具是什么？ 却是令大多数首席营销官困惑的问题。3.1CGO崛起并从战略角度统合资源3.2让营销团队进化出增长能力3.3科特勒新增长

21、引擎3.3-1洞察顾客是谁3.3-2洞察顾客如何行动： 科特勒VCR模型1） 如何提升顾客价值2） 如何降低顾客成本3） 如何提升顾客资产4） 如何利用关系杠杆CGO崛起：科特勒新增长引擎营销的一个重要作用就是驱动公司销售额和利润增长。三、13 营销管理 第15版推动业绩增长一直以来都是市场营销的首要目标。 然而近年来， 随着社交媒体的崛起， 病毒传播等各类以吸引眼球为目标的营销活动开始泛滥，“叫好不叫座” 的现象频发， 很多品牌开始偏离 “业绩增长” 这个真正的目标。在这种情况下， 以销售为目标的传统行业会比互联网企业更早认识到这一偏差，可口可乐率先推出 “首席增长官” ， 对营销目标进行纠

22、偏。 随后， 越来越多的快消企业加入这一行列， 确保 “业绩增长” 目标在瞬息万变的数字化时代仍旧清晰。76.89%的营销人认为， 首席增长官将成为未来趋势。自从2014年开始， 全球86%的企业已经任命了CGO， 所有CGO都统领内部所有资源， 并直接向CEO汇报。 与首席营销官不同， 首席增长官致力于整合公司内部和外部与增长目标相关的各类资源， 打破部门墙， 打破企业内外部的限制， 从战略角度统合资源， 解决首席营销官 “心有余而力不足” 的痛点， 为增长目标服务。3.114CGO崛起 并从战略角度统合资源图8 “越来越多的企业设立了首席增长官一职， 您是否认为这是未来的趋势？ ” 数据来

23、源： GrowingIO数据：线上问卷调研 RRA：The Emergence of the Chief Growth O cer in Consumer Packaged Goods 图9 科特勒CGO能力模型3.115CGO崛起 并从战略角度统合资源数据来源： GrowingIO数据：线上问卷调研 领英数据GrowingIO:2018增长白皮书CGO应建立有增长能力的团队： 产品、 运营、 传播、 技术、 销售等职位都要附加增长能力。 然而， 在调研中， 企业普遍反映， 增长方面的人才稀缺， 占比最小 （6%） ，直接促进业务增长的专业营销技能尚未形成。在一次线上问卷调研中， 33.8%

24、的受访者表示所在企业成立了增长团队， 显著高于 2017 年 25.4% 的比例。 所在企业暂未成立增长团队的受访者 （占受访者总体的 66.2% ） 中， 有 82% 表示所在企业有必要成立增长团队。 越来越多的企业试图通过组建增长团队的方式驱动增长。招聘增长人才或改进组织结构是从硬件角度入手来组建增长团队， 比如字节跳动根据三大核心职能划分部门组织， 也有企业选择通过更软性的方式， 比如改革团队激励措施， 来促进团队对于增长的自驱力， 比如海底捞的 “师徒制” 等。图10 企业增长最大障碍3.216让营销团队 进化出增长能力图11 字节跳动以增长为目标的团队结构3.217让营销团队 进化出

25、增长能力数据来源： 中信建投证券2019年6月研究报告：孤独的腾讯，跳动的字节：字节跳动篇 海底捞招股说明书图12 海底捞激励制度提升团队增长动力顾客在使用互联网时会留下诸多数据， 比如基本属性、 兴趣爱好、 手机系统与品牌、App行为等； 即使在线下场景中， 我们也可以使用地理围栏等工具确定顾客的位置。 这些数据的打通帮助企业更好地了解消费者画像， 推测其喜好与需求， 从而有的放矢地进行个性化精准营销。3.3-118科特勒新增长引擎： 洞察顾客是谁图13 顾客画像数据结构图14 海尔360度消费者画像19数据来源： 孙鲲鹏大数据“用户画像”科特勒新增长引擎： 洞察顾客是谁3.3-1兴趣 爱好

26、偏好 使用品牌 喜好度购买及 使用倾向人口统计 特征入市意向地理位置中心、省、市海尔、卡萨帝、统帅家庭成员数量、 住房类型、住房 拥有情况、住房 面积、职业、婚 姻情况、教育水 平、年龄、性别多渠道最近接 触、接触渠道 偏好、购买渠 道偏好、购买 历史相关、通用高、低高、低企业的业绩增长来源于三方面： 顾客价值 （Value） 、 顾客资产 （Customer Asset）和关系杠杆 （Relationship） ， 科特勒咨询集团全球合伙人、 中国区总裁曹虎博士将其总结为 “VCR模型” 。企业业绩增长=顾客价值的提升*顾客成本的降低*顾客资产提升*关系杠杆图15 科特勒VCR模型3.3-2

27、20科特勒新增长引擎： 洞察顾客如何行动企业业绩增长Value顾客感知价值提升 顾客使用成本下降customer Asset顾客资产提升Relationship关系杠杆科特勒VCR模型将收入与决定收入 的顾客紧密连接1） 如何提升顾客价值行业市场角度 （科特勒 “5A” 营销模型）对于不同行业和不同品类， 顾客有着不同的关注点， 企业在这些核心关注点上的表现， 决定了顾客如何采取行动。 科特勒咨询集团首席顾问菲利普科特勒先生将不同行业品类的顾客关注点和行动路径进行了分解量化， 帮助企业厘清重点并判定： 通过提升哪些环节的顾客体验， 可以促进业务增长。21科特勒新增长引擎： 洞察顾客如何行动3.

28、3-2喇叭型购买者不多， 但推荐率很高,高端产品， 比如奢侈品提升点在提高行动率A1 A2 A3 A4 A5 Aware Appeal Ask Act Advocate 认知 吸引 询问 行动 推荐漏斗型经典购买路径类型,提升点在提高认知度金鱼型深度评估才决定购买、 重量级决策， 高介入型产品，比如工业品、 B2B产品提升点在提高行动率， 比如帮助顾客塑造购买标准、 给到详细解决方案图16 科特勒5A模型理想的顾客行动路径类型,在认知-吸引-询问之后， 更多的人行动和互动推荐门把型认知度较高、 推荐率较低， 低介入型产品， 比如快消品提升点在于提高推荐率， 比如做社交化传播随着消费者精神需求的

29、进化， 品牌营销形态也必须随之升级。 字节跳动根据科特勒5A营销模型， 打造了超级CDP平台 （Customer Data Platform， 消费者数据平台） 云图。云图作为巨量引擎超级数据中台， 除了汇聚全平台产品数据外， 还与巨量引擎AD平台、 ADx平台、 星图内容管理平台等完成对接， 通过 “O5AGROW” 模型 （Opportunity-5A-GROW） ， 助力品牌实现增长。字节跳动旗下拥有今日头条、 西瓜视频、 抖音、 火山小视频、 懂车帝等产品， 通过信息获取、 泛娱乐消费、 垂直兴趣、 社区社交和移动工具等多场景全方位覆盖用户，提升用户对品牌信息的认知度 （Aware）

30、。此外， 字节跳动通过多载体全面承载品牌信息， 确保品牌信息的某些关键点能够吸引到用户 （Appeal） ； 进而通过评论互动形式进行询问 （Ask） ； 通过抖音POI （Point Of Interest， 兴趣点） 等形式承接用户线索， 促进用户行动转化 （Act） ； 当用户完成购买之后， 还可以继续在字节跳动的平台内进行分享推荐 （Advocate） ， 完成5A闭环。图17 字节跳动云图全景功能概览223.3-2科特勒新增长引擎： 洞察顾客如何行动233.3-2科特勒新增长引擎： 洞察顾客如何行动图18 完备的营销信息和分析系统作为酒店业的新物种， 做 “共享住宿” 的Airbnb

31、属于漏斗型， 各环节都有待提升。 为了提升认知度， 2017 年 3 月， Airbnb 正式上线中文名 “爱彼迎” ， 并启用本土化品牌口号 “让爱彼此相迎” ， 并上线包括品牌宣传片、 奇屋一夜在内的系列品牌活动。同时， 为了打消顾客顾虑， 提升行动率， Airbnb对每个新房源都进行了线上评审和现场调查， 深入了解房源具体情况； 提供客户服务中心， 为顾客提供 24 小时全天候服务； 设置房东学院， 对房东进行培训； 通过实地调研， 发布更为严苛的房源分级标准每一个符合标准的房源都会经过严格的人工甄选， 符合清洁度、 舒适性和设计风格等 100 多项严格要求。中国平安保险 （集团） 股份

32、有限公司于1988年诞生于深圳蛇口， 是中国第一家股份制保险企业， 目前已发展成为融保险、 银行、 投资三大主营业务为一体、 核心金融与互联网金融业务并行发展的个人金融生活服务集团之一。 中国平安在发展过程中曾遇到业绩下滑、 客户流失的问题。保险行业的顾客行为路径属于金鱼型， 顾客会对保险产品做长期深度评估后才决定购买。 因此， 科特勒咨询集团为其重新制定了可执行的营销战略， 重整公司的销售及市场部门组织结构， 创建新的客户数据库、 信息管理方案、 商业化客户市场细分模型以及潜在顾客开发职能部门， 建立了 “商机产生系统 （Leads Generation System） 。 改良后的销售生产

33、力较传统的销售生产力提高了600%900%。营销推动营销拉动现有组织结构新的组织结构价格 政策销售 鼓励项目 管理品牌 驱动强化 服务市场 推广支持组织根据需要改良组织 与职能设置体系工具方法流程制度建立完整的支持体系营销管理体系1） 如何提升顾客价值企业战略角度 （ “增长五线” ）企业要增长， 首先要明确自身所在的增长区。 一般来说， 企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业环境增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长红利。 这个公式可以帮助企业布局自身的增长环节。比如地产公司， 关注最多的是公式的前两项， 宏观经济和产业环境， 因为宏观和中观环境基本决定了该行业利润区的增长速度。 而不

34、以资源为导向的互联网公司，则更多关注公式的后两个要素： 模式与运营， 即如何在统一的环境、 相似的资源下进行模式重构或通过精准运营实现增长。撤退线， 企业如何做有价值的撤退。 识别出哪些产品或服务可以被取代整合、 被放下或是舍弃。成长底线， 公司或者业务发展的生命线， 决定公司基础业务的生死， 为企业向其他地方扩张提供基础养分， 也称 “增长基线” 。增长线， 帮助公司找到面向未来的增长点， 形成 “增长地图” 。爆发线， 在众多增长路径中让业务短期内呈现指数级增长， 爆发线的前提是数字化。天际线， 即企业增长的天花板和极致在哪里， 决定了企业能走多远243.3-2科特勒新增长引擎： 洞察顾客

35、如何行动图19 科特勒增长五线模型“增长五线” 理论由科特勒咨询集团中国区合伙人王赛首次提出253.3-2科特勒新增长引擎： 洞察顾客如何行动图20 龙腾出行增长路径图始创于2005年的龙腾出行 （原新贵通） ， 在2010年之前， 会员发展速度缓慢。 2010年， 龙腾出行聘请科特勒咨询集团进行商业模式重构的战略咨询项目。在2010年之前， 龙腾出行核心业务为机场高端出行服务， 机构客户是最重要的客户， 销售模式以直销为主、 分销为辅。 科特勒咨询集团接手后， 首先形成增长路径，再把增长路径分解为增长点， 以问题为出发点构建增长地图。经过调研分析后发现， 龙腾出行的问题根源在于B端客户为高价

36、值客户配置龙腾卡后， 高价值客户的使用次数太少， 无法形成B端客户的二次购买。 因此， 问题解决方案有三个方向： 一是提升终端客户使用率； 二是增加终端客户的使用权益； 三是进入新的领域， 比如以机场资源为核心进行扩张等。根据不同的增长路径， 科特勒咨询集团为龙腾出行设计了更为详细的增长地图。在新的商业模式下， 龙腾出行迸发出强大的市场吸引力， 会员发展速度呈现脱胎换骨式的商业效应。 连续三年实现爆发式增长， 使龙腾出行从三年前名不见经传的小企业， 成为中国最知名的商旅贵宾服务品牌。263.3-2科特勒新增长引擎： 洞察顾客如何行动图21 科特勒品牌增长模型数据来源： Kantar millw

37、ardbrown：how disruption can fuel brand growth Deloitte：The CMO Surveyhighlights and insights report1） 如何提升顾客价值品牌价值角度 （ “品牌增长官模型” ）2018年， 护发素销量下降了0.8%， 但销售额却增长7.3%。 是什么推动了销售额增长？ 因为平均售价上涨了8.1%。 鼓励人们进行消费升级， 这就是品牌的价值之一。研究发现， 近一半的消费者先选择品牌后考虑价格。 2018年， 品牌价值在企业增长中的贡献增加了3.4%， 获取新顾客的贡献增加了3.2%， 顾客留存的贡献则增加了2.2

38、%。 品牌仍将是企业长期增长的持续动力源。在品牌如何驱动企业业绩增长的问题上， 科特勒咨询集团中国区合伙人乔林将其总结为 “三种类型的品牌增长官” ， 帮助首席增长官正视品牌的价值， 并通过不同增长路径去提升品牌价值， 最终促进业绩增长。华润雪花啤酒聘请科特勒咨询集团进行雪花啤酒品牌定位及营销战略规划项目。科特勒咨询集团发现： 当时的雪花啤酒品牌定位不清晰， 与竞争对手缺少差异化，缺少与消费者之间的 “情感价值” 。 那么， 怎样提升消费者对区域品牌的忠诚度？科特勒咨询集团将雪花啤酒定位为 “成长” ， 为顾客创造精神价值， 与2035岁的目标人群建立了紧密的联系， 并与竞争对手差异化， 指导

39、其广告创意和传播规划。第二年， 雪花啤酒销量增长了30%， 第三年， 雪花啤酒获单一品牌销量全国第一。2008年， 雪花超过百威成为全球销量最大品牌。273.3-2科特勒新增长引擎： 洞察顾客如何行动图22 为雪花啤酒选择最具发展潜力的细分市场20-25岁男性25-30岁男性30-35岁男性35-40岁男性40-45岁男性45岁以上男性目标客户群细分市场优选标准规模足够大 消费频率高 可接近性高 接受新事物能力 发展目标 企业竞争力占啤酒销 量的比例87654321011%11%8%15%29%28%平均每人每次消费金额(元）作为国内最大的 OTA 平台， 携程旗下拥有酒店、 旅游、 机票、

40、门票、 商旅等众多服务产品， 新的服务品类也在不断扩张。 企业版图的扩张、 产品线的多样化和用户群体的广泛覆盖， 都决定了携程无法像快消、 汽车等行业一样做单品类的集中火力式营销。因此， 携程采用了 “广撒网， 多点击破” 的垂直细分圈层打法。 以覆盖旅行场景为核心， 大媒体广泛覆盖， 在娱乐、 游戏、 音乐、 体育等细分圈层主打 “旅行+X ” 的概念，与年轻用户建立兴趣连接。 此外， 携程还连续推出了四期 Why I Travel 系列视频， 用感性的方式与用户探讨 “旅行的意义到底是什么” 。为扭转李宁转型受挫 （ “90后李宁” 品牌转型活动） 导致的业绩连年亏损局面，2015年创始人

41、李宁回归， 并确立了 “提供李宁品牌体验价值” 的目标， 将公司定位由 “体育装备提供商” 改为 “互联网+运动生活体验商” ， 并将品牌口号 “让改变发生” 改回了 “一切皆有可能” 。李宁将产品结合了功能科技与创意文化， 同时为了巩固品牌形象， 结合专业运动赛事资源和潮流热点制造话题， 来提升品牌认可度。 2018年纽约秋冬时装周， 李宁以 “悟道” 为主题的大秀惊艳亮相。为了配合品牌高端化、 潮流化策略， 李宁一方面同意经销商开设大店、 时尚店， 另一方面则与国内多个大型连锁商业地产集团合作， 在购物中心渠道开设多品类高效大店。截至2018年12月31日， 李宁全年营业收入同比增长18.

42、45%至人民币105.11亿元， 净利润增长39%至7.15亿元。 在此之前， 李宁公司最高营收额为2010财年的97.78亿元， 如今， 该公司首次实现营收破100亿元。283.3-2科特勒新增长引擎： 洞察顾客如何行动数据来源：李宁2018财年业绩报告2） 如何降低顾客成本顾客成本是指顾客对取得 （购买） 某件商品所认定的代价， 其中不仅包括顾客付出的货币成本， 还包括顾客所付出的时间和精力等成本。 顾客会根据总体成本来评估是否购买该商品。 因此， 企业一方面需要提升顾客价值， 另一方面则需要降低顾客成本 （货币成本+时间成本+精力成本） 。在挖掘潜在客户或抢夺竞争对手客户时， 企业还必须

43、降低顾客的转换成本。 转换成本是指顾客终止与某企业的客户关系， 转而与其它企业建立客户关系时所发生的成本， 包括利益损失成本、 关系损失成本、 组织调整成本、 对新供应商的评估成本、 掌握新产品使用方法的学习成本等。 同理， 为了避免顾客流失， 企业应尽可能提升自身既有顾客的转换成本。拼多多以黑马之势闯入电商双雄盘踞的地盘并迅速壮大， 并非仅仅因为 “五环外人群” 的消费潜力被有效激发， 而是因为拼多多在各环节都降低了顾客成本。比如， 低价商品降低了顾客的货币成本； 在产品选择上， 拼多多以标品为主， 节省了顾客的时间成本和精力成本； 而借助微信关系链进行社交电商的裂变扩张， 并落地到微信小程

44、序， 则降低了顾客的转换成本293.3-2科特勒新增长引擎： 洞察顾客如何行动图23 拼多多如何降低顾客成本3） 如何提升顾客资产科特勒 “4R模型”2019年， 中国已经进入全面数据化时代。 截至2018年12月， 中国网民规模为8.29亿， 互联网普及率达59.6%； 手机网民规模达8.17亿， 全年新增手机网民6433万，网民使用手机上网的比例为98.6%。在全面数字化的大背景下， 顾客在哪里， 企业营销就应出现在哪里。 顾客资产的提升必然要用到诸多数字化手段， 以顾客为中心进行数字化营销和社群运营， 关注并满足核心顾客群需求， 与之建立深度和长期的互动关系， 最终沉淀并提升企业顾客资产

45、， 从而提升复购率与品牌忠诚度。303.3-2科特勒新增长引擎： 洞察顾客如何行动图24 科特勒数字化营销战略路径图数据来源： CNNIC：2019版第43次中国互联网络发展状况统计报告(The 43rd China Statistical Report on Internet Development)益海嘉里成立于2001年， 是由华侨郭鹤年与郭孔丰创办的新加坡风衣国际有限公司在中国大陆投资建设经营的粮油加工， 贸易、 油脂化工、 粮油科技研发等科工贸业务为一体的的企业。益海嘉里主要通过经销商推送产品。 经销商业务不存在具体框架、 模板， 使得业务流程繁杂， 效率低下， 使其无法通过经销商有

46、效积累顾客资产。科特勒咨询集团为益海嘉里提供了具体的渠道管理与经销商管理方案， 让经销商业务更体系化， 帮助经销商高效和标准化地沉淀顾客资产。科特勒咨询集团一方面建立顾客社群， 通过线上线下综合的方式， 吸引烹饪达人、专业厨师、 烹饪爱好者、 喜爱吃肉的顾客等 （Recognize） ， 维持社群活跃度；同时通过奖励、 优惠等方式， 在产品包装上添加顾客社群的参加方式 （Reach） ， 使产品成为独立顾客社群的入口；在社群中进行产品原产地介绍、 披露养殖过程信息、 分享烹饪食谱等 （Relation-ship） ， 加大顾客黏性， 促进复购率提升 （Return） 。图25 益海嘉里顾客资产

47、结构图313.3-2科特勒新增长引擎： 洞察顾客如何行动323.3-2科特勒新增长引擎： 洞察顾客如何行动图26 赛诺贝斯为戴尔易安信打造的解决方案数据来源： 赛诺贝斯：中国营销技术白皮书2018戴尔易安信是一家支持企业和服务提供商转变运营方式并提供 “信息技术即服务”（ITaaS） 的企业。 它发现： 在IT行业竞争加剧、 信息爆炸、 渠道铺张、 竞品丛生的艰难环境下， 单纯依靠品牌积淀及渠道商占领市场的时代已经过去， 期望能从数字化转型与智能营销的角度， 寻求业务的突破与增长。赛诺贝斯深度融合全渠道智能集客营销平台Smarket的功能优势， 打造了智能线上服务平台戴尔易安信解决方案中心。赛

48、诺贝斯实时分析和追踪用户行为， 使用户体验更数字化、 运营管理更数据化、 商机挖掘更智能化, 并强化品牌建设， 帮助戴尔易安信重新激活了营销流， 达成了以数据驱动营销业务增长的战略目标。用户可视化： 全网部署上百个智能标签如行为标签、 内容标签、 购买标签等，通过用户可视化看板将综合商机评分、 行为洞察等全息商机整理成为报告。用户体验升级： 合理规划功能模块体系， 满足用户多场景下的浏览、 查询、 使用等需求， 随时提交需求， 快速获得戴尔易安信的帮助。营销活动便捷性： 基于Smarket平台O2O数字会议解决方案， 快速创建线上、线下会议， 保证数字营销项目运营效率的有效性。全局数据整合分析

49、： 有效管理客户多场次信息， 与参会者建立持续内容及需求联系； 实现在线咨询产品及解决方案信息、 24小时响应等， 将碎片化参会记录转化为可视化商机脉络。Dell-solution行业关注者企业主企业IT合作伙伴平台渠道场景支撑层受众数据层收集应用线上活动线下活动网站互动微信问卷投票.报名签到参会UIDUID用户报告行为标签用户画像智能分群营销模型销售行为渠道行为营销管理客户数据管理SmartOneSmarKet点击行为查看行为地理位置兴趣意向用户信息停留时长下载行为咨询行为.4） 关系杠杆社交化营销在首席营销官时代， 营销人只能在产品、 定价和渠道已经成型后， 再进行传播策略设计； 而在统领全局的首席增长官时代， 由于具有打通