领导力“双三环模型”评选体系(共24页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上“双三环模型”诠释医院院长领导力 导论中国医院院长杂志社自2006起在全国范围内开展“最具领导力的中国医院院长”评选活动，经过四年的努力和检验，先后评出两轮获奖院长，在行业内的知名度和影响力逐渐提高。为全面提升此评奖活动在行业内的知名度和影响力，评价指标体系的设计必须更科学，更公正，更权威。因此中国医院院长杂志社委托北京大学国家发展研究院杨壮教授（领导力研究专家）及其团队重新修正和完善原有的“中国医院院长领导力评价指标体系”。原有的评价指标体系主要是从“战略规划、运营管理、创新能力、社会责任、和领导艺术”五个维度对优秀院长进行考核的。杨壮教授及其研究团队经过认真的理论

2、研究和实践求证，认为这种评价方法在逻辑性上不够严密，方法论上不够科学，实践中可操作性也不强。经过反复分析和讨论，最后采用了理论上比较权威领导力模型来评价医院院长领导力，即“内三环模型”和“外三环模型”。“内三环模型”主要是从医院院长本人角度去考察他的领导力的，主要包括“判断力和视野(Vision)、专业知识(Professionalism)、品格魅力(Charisma)”三个维度；“外三环模型”主要是从医院和社会的互动方面去考察医院院长领导力的，主要包括“医院(Hospital)、患者(Patience)、社会(Society)”三个维度。 “双三环模型”指标体系的设定和解释将在下文具体介绍。

3、文章的安排如下：在文章第一部分，首先阐明我们的理论框架；第一部分 “双三环模型”理论解释针对医院院长领导力评价，我们建议医院院长提交以下问题为主的参评资料，参评资料的问题设置主要从两个方面考虑： 内三环模型 外三环模型第一，主观方面，我们从医院院长的本身出发，从领导者内三环理论去考察，即视野和判断力，专业能力和品格魅力，形成内三环模型。在这个三环图中，视野和判断力使用两个二级指标：战略定位，变革和创新能力；专业知识我们使用两个二级指标：医学专业和管理专业，其中管理专业我们设计5个三级指标：即医院治理能力、激励能力、沟通能力、突发事件和危机应对能力、知人善任能力；品格魅力使用两个3级指标：社会公

4、益、诚信度和社会关系。第二，客观方面，我们从医院和社会的互动关系出发，从医院患者社会外三环的理论角度出发间接考察医院院长的领导力，形成外三环模型。理论告诉我们，一个医院的经济效益可能与院长的领导能力缺乏相关性，但是我们有必要考察医院的一些客观指标，主要出于以下两个方面的原因：首先，虽然经济指标好不能反映院长的领导能力，但是如果经济效益差则可以说明院长的领导能力在某些方面可能还欠缺；其次管理的最终衡量指标是效果，如何体察效果就关系到管理能力的强弱，从而间接反映院长领导力的强弱。综合以上几个原因，我们在评价院长领导力的过程中，希望能够获得医院-患者-社会三方面的基本情况，从而比较客观的反应院长的领

5、导能力。外三环中的一环是医院，医院维度从4个二级指标衡量：基础指标、效率指标、质量指标和效益指标；患者维度从3个二级指标衡量：对医疗设备和环境的满意度、对医务人员的满意度和对医院服务的满意度；社会维度从3个角度衡量：特色品牌建设、医院获奖情况和医院排名情况。第二部分 内三环模型维度一：视野和判断力（Vision）1.1战略定位战略定位是一个医院院长对于医院未来发展提出的一个基本战略框架，通过战略定位指标，我们基本上能够看出院长对于医院未来发展的方向的把握，可以了解院长的视野和判断力。战略定位可以分为两个层面：第一个层面是长期的战略，长期战略可以看出院长如何定位自己的医院。这种长期的战略能否得到

6、医生的认同，并能够成为他们自身的战略发展目标，那么我们可以认为院长是否具有领导力。第二个层面是短期战略，如果说长期战略是医院最终希望成为的样子，属于使命、愿景范畴。那么短期战略，相当于为了达成长期战略而进行的中间过程。短期战略应该从几个方面进行考察医院定位、顾客定位、品牌定位。除了战略定位，我们还必须有战略实施。因为没有战略实施，就等于没有战略定位，就成了一纸空文。战略实施里面包含时间变量。1.1.1请描述您所在医院的长期战略目标和医院的使命。（包括医院目标、员工目标和社会发展目标）在谈到医院的战略定位如果能够充分考虑到员工目标、医院目标和社会发展目标三者一致，那么这家医院的长期战略定位是比较

7、明确的。5分。院长充分考虑到了三者目标，并且能够非常清楚的表达三者的目标是什么，如何相一致。4分。院长知道三者的目标，也可以说出发什么，但没有清楚的表达三者之间的关系。3分。院长只说出了三者中的其中一个，并且能够描绘的比较清楚。2分。院长比较模糊的描述了医院自身的战略定位1分。院长几乎没有提及医院的战略定位是什么1.1.2您是如何实现并执行医院的战略目标的？（包括但不限于制度、方法、策略、人员定位等），实施该战略目标的时间如何？我们认为即使有比较清晰的目标，也未必能够比较好的执行，因此，战略目标的执行对于实现长期战略的非常关键，充分体现院长清晰的战略定位，进一步说明院长的视野和判断力。（注意：

8、这里与管理能力的区别在于，如何执行策略要求院长说出它可以如何做，而不是具体做，侧重他的视野和思维；而管理能力那块要求院长说出如何执行他的制度，具体如何做的）5分。对如如何执行他的战略目标非常清晰，从所有的角度都提到了。有一个非常清楚的时间表4分。如何执行大概清楚，但是没有覆盖到我们要求他涉及的几个角度。比较清楚的时间表3分。院长知道长期的战略目标，但是对如如何执行只有一个大概的框架，不能具体到各个角度。1-2分。几乎对于如何执行战略目标不清楚。没有什么执行战略目标的概念1.1.3请简要叙述您医院的年度计划、规划和总结从医院短期的角度查看医院的战略规划目标。一个年度计划清晰完善的医院，我们认为在

9、战略目标的实施上做的比较好。5分。详细的描述了医院的年度计划、规划和总结，并且清晰，对长期战略作出一定贡献。4分。对医院的年度计划、规划和总结做了一定的描述，并且能与长期目标相一致。3分。对医院的年度计划、规划和总结描述的不够清晰。1-2分。几乎没有医院的年度计划、规划和总结。1.1.4请问您认为谁是您医院的长期客户和主要利益群体？在医院发展中谁是最重要的利益群体？如何维持客户关系和重要的利益群体的？请举例说明从客户定位的角度出发，考察院长的视野和判断能力，有助于我们进一步了解院长对医院整体目标的把握。5分。对于谁是长期客户和主要利益群体非常清楚，知道如何维持客户关系。举例恰当。4分。能够比较

10、清楚的了解长期客户和主要利益群体，但没有说明如何维持客户关系。3分。无法区分医院的长期和主要利益群体客户。1-2分。没有谈及医院的客户关系，不太清楚客户关系等。1.2变革和创新能力1.2.1请问在您来贵医院后，面对中国社会医疗资源匮乏和复杂烦人的医患问题，你如何应对挑战？您是否对医院进行过现存体制（比如管理体制、医疗体制等）方面的变革？效果如何？请试举例说明。（注：如果有变革，请说明变革前后的体制分别是怎样的）改革开放以后，特别是最近的医疗卫生体系的改革，这都需要充分发挥院长的变革和创新能力。变革能力考察医院院长改变医院现存体制的不完善性，通过自己的独特视野和判断力对医院现存体制的改变，使得医

11、院的运行效率大大提高。这个问题分两个层次：第一个层次：如果没有进行过变革，那么要求医院院长说出以前体制的优点？5分。院长对于之前的体制非常满意，能够从各个方面评价现存体制的优点。4分。院长比较满意现存体制，但在评价优点方面不够全面，虽然满意，但对于优点不是很清楚。3分。院长虽然满意现存体制，但不知道优点是什么1-2分。院长不满意现存体制，但不知道如何变革。第二个层次：如果进行了变革，那么说明院长对现存体制的不满意，那么主要希望院长提供如何变革的，以及效果如何？5分。通过例子充分体现了院长如何进行现存体制的变革的，并且说出了一定的效果。4分。通过例子说明院长进行了现存体制的变革，但是可能效果不佳

12、。3分。院长清楚现存体制的弊病，但还没有清晰的对现存体制如何变革的想法，或者即使有了想法也还没有看出什么效果。1-2分。院长进行了变革，但是适得其反。1.2.2面对复杂多变的中国医疗卫生环境，您觉得贵医院在创新方面（比如医疗技术创新、管理创新、服务创新、文化创新、理念创新、医患关系创新、硬件和软件创新等）可以做的工作有哪些？做了什么工作？创新是一个医院形成核心竞争力的源头和动力。创新是对于医院本身不存在的体制或者制度的创造。具体到医疗行业，可以归纳为医疗技术创新、管理创新和服务创新等三大部分，衡量医院的创新能力和程度如何，通常要从两个创新思维和创新成果两个层面进行考虑，此题主要反映的是创新思维

13、。5分。院长非常具备创新思维，对于前面提到的创新都具有自己独特的见解。4分。院长具备创新思维，但不能概括前面提到的所有的创新。3分。院长能够说出1-2个创新理念1-2分。院长对于这些创新几乎没有自己的看法。1.2.3请提供创新方面的相关文本（技术、管理和服务等）此题主要反映的是创新成果，即从技术、管理和服务的相关具体成果进行考虑（直接提交成果即可，无需院长回答）4-5分。如果有创新文本提供的，根据文本的质量给分。3-4分，创新思路非常清晰，从社会、病人的角度考虑，非常有效。1-3分，创新思路不够清晰，从社会、病人的角度考虑效果可能不佳。0分。若无创新文本提供。维度二：专业能力（Professi

14、onalism）2.1医学专业能力作为一名医院院长，医学方面的专业是其必备的基础知识。在中国，绝大多数的医院院长都是具有医学背景的。我们认为衡量院长医学专业能力可以从以下几个维度出发，这部分可以通过客观的数据反映：2.1.1院长个人的医学研究成果，学术论文发表数，学术界地位和职位，专家级别；2.1.2院长个人所获得的各种荣誉，包括学术荣誉，奖励等2.1.3院长个人完成的医学实践情况：治愈病例，手术次数等2.2管理专业能力管理专业能力是考察院长领导力非常重要的一个维度，因为一个院长除了要懂相关医学专业知识以外，必须得懂管理。否则就很难成为一个好的管理者，自然很难成为一个优秀的院长。我们在考察院长

15、的管理专业能力时，是从医院治理能力，激励能力，沟通能力，突发事件和危机应对能力，知人善任能力五个角度去考察的。原因如下：我们认为一个懂管理的人，应该是一个调动得了“人”和驾驭得了“事”的人。而要想调动得了“人”，必须懂得知人善任，然后懂得沟通和激励；而要想驾驭得了“事”，必须懂得治理医院，并且有突发事件的处理能力。具体来看：医院治理能力，包括组织治理框架和组织文化战略。一个是组织理性，一个是组织感性，两者缺一不可；激励能力，激励主要包括物质激励和精神激励，而一般都是通过薪酬体制和福利体制来完成物质和精神的双重激励；沟通能力，院长一定要懂得沟通。所以院长要有适合自己和有实际效果的沟通机制；危机处

16、理能力，在医院经常会出现一些危机事件，包括病人的紧急病情，医患的紧急矛盾等等，所以一个医院一定要有相应的危机事件应对制度。院长本人也要具备紧急事件处理能力。知人善任能力，首先要“知人”，即要懂得识别人才；然后要“善任”，所以还要懂得安置人才，能让大家都各尽其才；这其中，尤其要懂得建设高管团队。2.2.1医院治理能力2.2.1.1请问您能给出您医院的医院治理框架吗？并请解释为什么在治理结构方面这样设置？如何发挥副院长的责任权利？如何处理与书记之间的关系？如同企业公司治理一样，医院治理能力可以反映院长的管理专业能力。医院结构框架的合理性，可以在很大程度上提高医院整体的运营效率。5分：院长给出的医院

17、治理框架非常系统，层次分明，重点突出；而且解释的理由逻辑贯通。非常清晰的说明副院长的责任和权力，与书记关系融洽4分：院长给出的医院治理框架比较系统，层次比较分明；解释的理由逻辑比较贯通。比较清晰副院长的职责，与书记关系较好3分：院长给出的医院治理框架不系统，层次不分明；解释的理由逻辑不贯通。无法清晰的说明副院长的职责2分：院长给出的医院治理框架很散乱，层次很乱；解释的理由逻辑完全不贯通。无法清晰的说明副院长的职责1分：基本未提及到医院治理框架；也无什么解释理由。无法清晰的说明副院长的职责2.2.1.2请问您医院的医院文化的核心特征是什么？落实的怎么样？效果如何5分：院长描述的医院文化非常明确；

18、落实的也非常到位；效果也非常好4分：院长描述的医院文化比较明确；落实的也比较到位；效果也比较好3分：院长描述的医院文化一般明确；落实的一般到位；效果一般好2分：院长描述的医院文化不明确；落实的不到位；效果也不好1分：基本未提及到医院文化，以及如何落实文化，2.2.2激励能力2.2.2.1您医院的薪酬体制和福利体制有什么特征，做了哪些改进？激励效果如何？激励能力是院长必备的管理能力之一，院长的激励主要是针对医护人员。激励主要分两个方面：物质激励和精神激励，所以衡量院长激励能力的大小只需看其对医护人员的物质激励和精神激励的效果如何。衡量物质激励，主要就看薪酬体制的设置是否合理和有激励性。衡量精神激

19、励，主要看福利体制和沟通体制的设置是否合理和有激励性。5分：院长描述的薪酬体制非常全面，明确；而且激励效果非常好。福利体制设置的非常明确到位；激励效果非常好。4分：院长描述的薪酬体制比较全面，明确；而且激励效果比较好。福利体制设置的比较明确到位；激励效果比较好。3分：院长描述的薪酬体制一般全面，明确；而且激励效果一般好。福利体制设置的一般明确到位；激励效果一般好。2分：院长描述的薪酬体制不全面，明确；而且激励效果不好。福利体制设置的不明确到位；激励效果不好。1分：基本未提及到薪酬体制，福利体制以及激励效果2.2.3沟通能力2.2.3.1请问您平常是如何与医护人员和患者沟通的？沟通机制是如何设置

20、的？效果如何？ 5分：院长描述的沟通机制非常全面，明确；实际效果也非常好4分：院长描述的沟通机制比较全面，明确；实际效果也比较好3分：院长描述的沟通机制一般全面，明确；实际效果也一般好2分：院长描述的沟通机制不全面，明确；实际效果也不好1分：基本未提及沟通机制及所举例子2.2.4突发事件和危机应对能力2.2.4.1请问您医院有相应的突发事件和危机应对的制度吗？您在贵医院遇到过突发和危机事件吗？您是如何处理的？试举例说明。 突发事件和危机应对能力考察医院院长在面临意外事件时的态度和能力，如遇到像SARS那样，医院院长在这种情况下如何处理，就能非常典型的反映出他的领导能力。衡量院长的突发事件和危机

21、应对能力的方法也可以通过案例的方式。情况1：未发生过突发事件；无突发事件和危机应对制度。 给1分。情况2：未发生过突发事件；但有突发事件和危机应对制度。如果突发事件和危机应对制度全面，给4-5分如果突发事件和危机制度散乱不全面，给2-3分情况3：发生过突发事件，也有突发事件和危机应对制度如果突发事件和危机应对制度全面；且突发的事件处理得当，给5分如果突发事件和危机应对制度全面；突发事件处理不得当，给4分如果突发事件和危机应对制度不全面；突发事件处理不得当，给2-3分2.2.5知人善任能力知人善任能力也是医院院长领导能力的一个集中表现，领导力的定义是对一个有组织的群体施加影响，以推动其达到目标的

22、过程。领导者需要领导他们的下属，按照领导者的医院做事并达成目标，因此领导者必须选择好自己的下属，这对于领导力的执行非常之关键。知人善任能力可以从两个维度去衡量：2.2.5.1请问您在医院的日常管理中是如何识别人才的？ 效果如何？从知人的角度。说明医院院长在识人方面的能力，这可以从侧面观察院长的领导能力。5分：院长描述的识别人才思路非常清晰且非常合理；实际效果也非常好。4分：院长描述的识别人才思路比较清晰且比较合理；实际效果也比较好。3分：院长描述的识别人才思路一般清晰且一般合理；实际效果一般好。2分：院长描述的识别人才思路不清晰且不合理；实际效果不好。1分：描述的识别人才思路混乱不堪，乱七八糟

23、。2.2.5.2请问您是如何安排自己下属员工，让他们各尽其才的？从善任的角度考虑。众所周知，世界上没有无能力的人，知识没有发挥能力的人，如果领导者能够妥善安排好所有的人才，让他们在各自合适的位置上，那么他们的能力就能够充分的发挥出来。5分：如果安排下属员工的方法非常合理，且实际效果非常好4分：如果安排下属员工的方法比较合理，且实际效果比较好3分：如果安排下属员工的方法一般合理，且实际效果一般好2分：如果安排下属员工的方法不合理，且实际效果不好1分：根本就没有安排下属的方法2.2.5.3 请问您是如何进行高管团队建设的？请试举例说明知人善任能力还有一个最为重要的表现是医院院长如何处理高管团队建设

24、的？如何使得高管团队能够团结合作，共同促进医院的发展。5分：高管团队建设的思路非常清晰明确，且所举例子非常能证明其思路4分：高管团队建设的思路比较清晰明确，且所举例子比较能证明其思路3分：高管团队建设的思路一般清晰明确，且所举例子只能一般证明其思路2分：高管团队建设的思路不清晰明确，且所举例子也不太能证明其思路1分：基本没有什么高管团队建设的思路维度三：品格魅力（Charisma）院长的个人品格是做好领导工作的决定因素，其品格优劣，对于发挥其领导功能，完成领导任务影响极大，是在领导活动中起作用的内在要素。作为医院院长， 肩负着医院生存发展的重大使命， 一方面在政府投入不足的情况下要满足患者日益

25、增长的医疗消费需求和缓解患者日益增长的医疗费用重压； 另一方面还承载着全体员工的热切期盼， 千方百计满足员工日益增长的待遇需求； 同时还要实现医院的又好又快发展和落实上级布置安排的各种各样的工作和任务。 头绪繁多，事务庞杂，任务艰巨，困难重重。 决策成败事关大局， 而这取决于院长本人的整体素质和综合能力， 这其中起统帅和核心作用的是院长的品格魅力。3.1 社会公益作为公益医疗机构，本身应该具有很强的慈善性和社会责任感，但是在社会转型期，由于国家相关政策的资金补偿的不到位，导致公立医疗机构逐利化倾向及其严重。本项评价体系目的在于对行为的一种监督和考察，使医院院长及时准确地认识到自己行为的不足和经

26、营管理中存在的问题，从而主动加以改正和修缮，进一步提高自己的管理能力和经营水平，强调社会责任是希望公立医疗机构的经营与发展能够回归到医疗本位，学会在一个市场经济环境中找到自己的位置，从而避免唯公益化和唯逐利化的两极化倾向。突出体现国有医院的社会责任，有利于国有医院院长规范医疗行为，促使国有医院院长坚持把追求社会效益，维护群众利益放在第一位，充分体现国有医院的社会责任。3.1.1请简要介绍贵医院每年的医学研究工作贡献情况（包括论文影响因子、重大科研贡献等）。我们认为医院每年在医学研究工作上的贡献能一定程度上体现了院长对医学发展的重视程度，对社会的贡献程度。 评分标准：根据提交上来的院长问卷，将各

27、医院的论文影响因子进行排序，平均分成5个等级，影响因子最高的等级赋予5分，最低的赋予1分。如有重大科研贡献的，酌情在原等级分数上加1-3分。3.1.2贵医院平均每年大约有多少资金会用于社会救助和其他公益事业，并请简要说明资金如何利用，效果如何？除资金贡献外，你们医院通过什么方式为社会做贡献？我们认为医院每年花费在社会救助和其他公益事业上的金额能体现出医院院长对社会公益事业的关注程度，突出医院的社会责任。同时，要求写出资金利用途径和效果，因为不仅要重视数量更要重视质量。评价标准：一方面根据提交上来的院长问卷，将各医院的用于社会救助好公益事业的资金金额进行排序，平均分成5个等级，最高的等级赋予2.

28、5分，最低的赋予0.5分。另一方面，从资金利用方面来看：2.5分，非常清楚资金的利用情况，并且取得了很好的社会效益，并通过其他方式为社会做出贡献2分，清楚资金的利用情况，取得较好的社会效益。或者通过企业方式为社会做出贡献1.5分，大致了解资金的利用情况，取得了一定的社会效益0-1分，不太了解资金的利用情况，社会效益不太明显3.2 诚信度诚信就是诚实、守信，是一种道德规范，讲诚信是中华民族的美德，是一切道德赖以维系的前提，无诚则无德，无信事难成。现代社会，诚信是一个领导者必须的人格素质。而作为医院院长其诚信问题不仅是自身道德素质、职业规范的体现，而且会影响到整个医院医务人员的思想和言行，对医院能

29、否形成诚实守信、公道正派、优质服务、奉献社会的风气具有重要影响。3.2.1如果您答应员工的事情无法做到或完成时，您将如何处理？ 5分：院长描述的处理方式非常合理，充分体现出其诚信。 4分：院长描述的处理方式比较合理；较好体现出其诚信。 3分：院长描述的处理方式一般合理；能体现其诚信。 2分：院长描述的处理方式不太合理；不能充分体现出其诚信。 1分：院长描述的处理方式完全不合理，不能体现其诚信。3.3 社会关系社会关系涉及到两个方面：一个是医院院长与社会的沟通，包括与政府机构、科研机构的沟通，共同促进医疗卫生体系的发展；另一个是医院院长在处理与医院利益相关者的关系能力，这个关系能力在很大程度上依

30、靠院长的品格魅力3.3.1请简要介绍贵医院与哪些科研机构进行长期的合作？取得了哪些成果？ 5分：医院与多家较高级别的科研机构保持长期合作关系，并取得非常好的成果。 4分：医院与少数较高级别的科研机构保持长期合作关系，并取得比较好的成果。 3分：医院与多家普通级别的科研机构保持长期合作关系，并取得一定的成果。 2分：医院与少数普通级别的科研机构保持长期合作关系，取得成果不是很理想。 1分：医院未与其他科研机构保持长期合作关系。3.3.2您认为医院与政府是什么关系?如何处理这种关系？ 5分：能非常全面，清晰的分析医院与政府的关系；并能非常好地处理关系。 4分：能比较全面，清晰的分析医院与政府的关系

31、；并能较好地处理关系。 3分：未能很全面，清晰的分析医院与政府的关系；关系处理得一般。 2分：非常简单粗略的分析医院与政府的关系；关系处理也不恰当。 1分： 未能分析出医院与政府的关系3.3.3如何处理医院和利益相关者的关系？请举例说明。 5分：关系分析得非常清晰明确，且所举例子非常能证明其思路 4分：关系分析得比较清晰明确，且所举例子比较能证明其思路 3分：关系分析得一般清晰明确，且所举例子只能一般证明其思路 2分：关系分析得不清晰明确，且所举例子也不太能证明其思路 1分：基本没有什么关系分析的思路第三部分 外三环模型医院院长领导力不仅体现在其个人的判断力、人格魅力、专业知识方面有所体现，同

32、时在其所领导的医院的总体营运效果中应有相对明显的体现。因此，这里设计外三环模型，从一个相对更加客观的角度，通过医院、患者、社会三方面的相互作用对医院院长领导力进行评价。具体来看，外三环模型中的“医院”主要指医院的基础运营情况、营运效率、医疗质量及效益；“患者”主要指患者对医院的满意度；“社会”主要指医院在社会中的认可度。以下将对各项评价指标进行具体描述：维度四：医院（Hospital）对院长所在医院的评价指标主要分为医院基础指标、效率指标、质量指标效益指标和员工满意度五个方面。4.1基础指标 基础指标主要反映医院的基本运营情况，对此类指标的衡量可以初步宏观了解医院规模，医疗资源及医院财务收入的

33、概况，有助于对医院效率、质量、效益更好的评价。具体指标为：在职员工总数、实际开放床位数、年门诊人次、年住院人次、年业务收入（万元）、资产总值（万元）。除综合医院的年业务收入平均值在我国的卫生统计年年鉴中可以找到官方数据外（如2009年全国综合医院平均年收入为11494.9万元），其他指标卫生年鉴中不计算平均值，仅计算各地总数加和情况，因此这部分数据可由医院所在地卫生局提供（即医院上报的官方数据），并可与当地相应级别医院的平均情况做简单比较，以了解医院的概况。此部分根据综合情况进行评价，分为5个等级，最高赋值为5分，最低为1分。4.2效率指标医院的效率指标、质量指标、效益指标是通过文献meta分

34、析得出的用于评价大型综合医院的关键指标。此种指标分类主要是从横向上考虑到医疗服务内涵的全面性和不同医疗单元的相通性。效率指标具体数据可从当地卫生局或由医院提供的官方信息获得。经过指标筛选，主要包括3个指标：病床使用率（%），指“实际占用总床日数”与“实际开放总床日数”之比，反映平均每天使用床位与实有床位的比例情况，使用率高，表示病床得到充分使用；出院者平均住院日（天）：指“出院者占用总床日数”与“出院人数”之比，缩短住院日是开发病床资源的一种重要手段, 使现有的卫生资源得到充分有效的利用，使医院的技术优势得到充分发挥；病床周转次数（次）：指“出院人数”与“平均开放床位数”之比，它是衡量医院床位

35、周转速度快慢的指标，周转次数多即周转速度快、病床利用情况好。此部分根据综合情况进行评价，分为5个等级，最高赋值为5分，最低为1分。表1.效益指标参考值效益指标参考值病床使用率（%）87.3出院者平均住院日（天）10.0病床周转次数（次）30.9 注：参考数据为2010年卫生统计年鉴全国非营利性综合医院平均值4.3质量指标质量指标具体数据可从当地卫生局或由医院提供的官方信息获得。经过指标筛选，主要包括4个指标：急危重病人抢救成功率（%）指急危重症患者抢救成功人次数与抢救总人次数之比，此指标能评估和反映医院的急救水平和救治的综合能力；院内感染发生率（%），指医院院内新发感染病例数/出院人数*100

36、%，院内获得性感染发生率常导致住院时间延长，死亡率增加，患病率上升，医疗费用的增加，因而该指标已经成为医院质量评价系统的一个很重要的指标；治愈好转率（%），指出院人数中（治愈人数其他人数)/出院人数*100%，该指标的高低是反映治疗质量的重要方面；出入院诊断符合率（%），指诊断符合患者数（出院患者数疑诊患者数）*100，该指标的评价也是医院诊疗质量的一项重要指标。此部分根据综合情况进行评价，分为5个等级，最高赋值为5分，最低为1分。表2.质量指标参考值质量指标参考值急危重病人抢救成功率（%）94.9院内感染发生率（%）1.3治愈好转率（%）出入院诊断符合率（%）56.698.5 注：参考数据为

37、2010年卫生统计年鉴全国非营利性综合医院平均值4.4效益指标效益指标具体数据可从当地卫生局或由医院提供的官方信息获得。经过指标筛选，主要包括3个指标：每一职工年均业务收入（元），指年业务收入/年平均职工数，指标反映医院人均经济收入水平，积极开展经济效益分析评价，使医院在保证医疗质量的同时积极控制成本支出，从而在激烈的市场竞争下，提高核心竞争力；出院病人人均住院费用（元），指（医疗住院收入药品住院收入）出院人数，门诊病人次均医疗费用（元），指(医疗门诊收入+药品门诊收入)/总诊疗人次数，这两个指标均为医疗费用的指标，有效控制医疗费用的过快增长是当今医疗卫生改革的重点难点之一，在保障病人得到优质

38、服务的同时享受低廉的费用，也体现医院管理者的领导水平。此部分根据综合情况进行评价，分为5个等级，最高赋值为5分，最低为1分。表3.效益指标参考值效益指标参考值每一职工年均业务收入（万元）23.4出院病人人均住院费用（元）5951.8门诊病人次均医疗费用（元）159.5 注：参考数据为2010年卫生统计年鉴全国非营利性综合医院平均值4.5 员工满意度医院的最后一个评价维度是医院员工的满意度。因为员工对医院环境和医院工作的满意程度，可以从另一个侧面反映出院长的领导能力。但是由于在问题设置上的困难，我们认为，如果需要这个维度指标来评价医院院长的领导力，那么需要通过员工满意度调查表来进行；若缺乏此条件

39、，我们认为可以忽略这个指标体系的设定，它对于我们整体评价医院院长的领导力不会产生重大影响。 员工满意度调查表，请查看文件医院员工满意度调查问卷维度五: 患者（Patience） 从患者的角度评价医院院长领导力，主要是考察患者对就诊过程的总体满意度，其中主要包括，对医务人员的满意度，对医院服务的满意度三个方面的评价。若想获得最客观的满意度评价情况，可实地调研各医院的患者满意度情况，或从各地区相关机构获得患者满意度调查数据；若无此条件，可要求医院提供以下信息，从医院管理设计角度，考察医院整体是否关注患者需求，是否为提升患者满意度而采取相应的措施。5.1患者对医疗设施和环境的满意度5.1.1请简述医

40、院候诊区的便民设施设计情况 由于医院的医疗资源，特别是优势医疗资源相对集中，在大型综合医院中，患者及其家属在就诊过程中会有较长的等待时间。因此，医院在合理安排医疗资源的前提下，还应特别考虑医院候诊区的设计及配置，为患者及其家属提供较为舒适的环境，才能够增加患者及其家属就诊过程的满意度，使医患关系更加融洽。 在医院候诊区的便民设施需考虑候诊座椅的数量、舒适度，饮用水的便利使用情况，便利店的位置，公共区域电视播放，健康宣教宣传栏等情况。在此方面主要考察医院候诊区设施的便利程度，便利设施设计配备也体现医院管理者对医院的整体设计规划思路，设计考虑越全面对患者满意度的提升越有帮助。此部分根据综合情况进行

41、评价，分为5个等级，最高赋值为5分，最低为1分。5.1.2请简述医院人性化服务标识的设计特色及分布情况人性化服务标识在现代化医院管理中是不可或缺的一部分，良好的服务性标识可以改善和优化医院门诊就诊流程，减少患者就医成本，避免患者在就诊高峰时造成的拥挤，体现当今医院对患者的人文关怀。医院标识是否简明、规范、美观、便于识别可以体现整个医院的设计理念及医院文化，是医院院长领导组织文化发展的重要方面。此部分可让医院提供该院人性化服务标识的图片作为参考。此部分根据综合情况进行评价，分为5个等级，最高赋值为5分，最低为1分。5.1.3请简述住院病房中卫生间、洗浴间、开水房等设计及分布情况；住院患者对病房设

42、施的需求不断提升，医院在住院病房的设施建设方面也需更加人性化。特别是对卫生间、洗浴间、开水房等住院患者的生活所必需的设施设计，需考虑到此类设施的位置、安全性等问题。一方面需使住院患者的住院生活更加便利，另一方面也便于医务人员能够及时发现患者的紧急状况，确保患者住院期间的安全。此部分根据综合情况进行评价，分为5个等级，最高赋值为5分，最低为1分。5.2对医务人员的满意度5.2.1医院每年投诉案件的例数是多少？请简述医院处理患者投诉的流程。当前社会医患矛盾相对尖锐，患者对医务人员的满意度欠佳。客观来说，医患纠纷的发生不能够简单将责任归咎于医院或者患者，其本质原因是医疗服务的特殊性，因而不可能完全避

43、免医患矛盾的发生。作为医院的管理者，能够在医患矛盾发生之后，重视对此类事件的处理，明确医患纠纷的处理流程，特别是在充分了解事实的前提下，考虑医生、患者多方的利益处理医患纠纷，在一定程度上可以显著提高医生护士的服务意识，缓解医患矛盾，提升患者对医务人员的满意度。此部分根据综合情况进行评价，分为5个等级，最高赋值为5分，最低为1分。5.3对医院服务的满意度5.3.1医院是否实行预约挂号服务？门诊是否设有“一站式服务”或导医服务？请简述门诊就诊流程。门诊挂号，就诊，检查，领取报告单，收费，取药等是医院门诊就诊的核心环节，在这些关键环节的设计上特别体现了医院管理者对医院提供服务效率的关注程度以及医院整

44、体服务理念。在门诊就诊流程中，应充分考虑各环节的顺序、衔接、便利程度及是否与医院服务承载能力相适应。此部分根据综合情况进行评价，分为5个等级，最高赋值为5分，最低为1分。5.3.2对于行动不便的患者就诊，医院是否采取特殊措施协助其就诊？若有，请简述措施方法。现代医院管理所提倡的是精细化管理，因为细节也是一种创新,从细节中可以找到服务的机会，更好的满足就医者及其家属的需求。对于特殊患者，譬如行动不便的患者就诊，医院是否考虑特殊情况下的人群就诊过程中可能遇到的问题，并采取合理、规范措施应对，特别能够体现医院对患者的人文关怀及服务理念。只有关注服务细节的设计，才能更好的提高患者对医院服务的满意度。此

45、部分根据综合情况进行评价，分为5个等级，最高赋值为5分，最低为1分。维度六：社会（认可度评价）（Society）6.1医院品牌树立6.1.1请简述医院是采用何种方式的对医院及特色品牌进行宣传？现代医院管理中，特别强调医院的品牌树立意识。在具体实施方面，既体现在医院在社会中所做的公益事业，也体现在医院是否采取必要的公关方式对医院进行宣传，或是在医院环境设计添加针对医院对外宣传的内容等。此部分根据综合情况进行评价，分为5个等级，最高赋值为5分，最低为1分。6.2 医院获奖情况6.2.1参选院长在任期间医院获得何种奖项？专长特色科室获得何奖项？ 医院获得奖项可体现医院各方面的综合能力，特别是根据奖项

46、的级别，包括国家级、省级、市级、区级的奖项等，可以判断医院的综合服务能力水平。医院的专科发展同样重要，专科特色已成为医院树立品牌的最佳方式，医院专科所获奖项能够在很大程度上体现出医院的综合医疗实力。 此部分根据综合情况进行评价，分为5个等级，最高赋值为5分，最低为1分6.3 医院排名情况6.3.1医院在全国综合排名如何？专长特色科室在行业中排名如何？ 我国尚缺少较为成熟的医院综合排名及专科特色排名评选。目前在业内颇受关注的医院排名评选是由复旦大学医院管理研究所启动的年度中国医院最佳专科声誉排行榜和年度中国最佳医院排行榜。在评选方法上，研究所借鉴了美国医院排名“唯声誉排名专科”的方法，通过同行评

47、议的方式让上述800余位专家综合考虑学科建设、临床技术、医疗质量和科研水平等因素，提名本专业领域内排名第1到第5的医院。根据专家的排名，研究所人员综合计算出该专科领域内各家医院平均声誉分值，最后通过排序产生平均声誉分值的前5位医院和获得提名的医院名单。最佳医院的产生是立足于最佳专科声誉排行榜的基础之上。通过计算每家医院所获得的各个专科声誉排名，医院所有专科的总分值也随之产生，再综合该院科研产出水平之后就能折算出最佳医院的最终排名。复旦大学医院管理研究所对中国医院的评选活动在国内相对较为科学可信，可作为参考值。此部分根据综合情况进行评价，分为5个等级，最高赋值为5分，最低为1分。第四部分 结论本文主要是通过领导力“双三环模型”来评定医院院长的领导能力。本模型主要是有北京大学国家发展研究院北大国际MBA院长杨壮教授及其研究团队最终研究的成果。并感谢广州中医药大学第二附属医院（广东省中医