企业人力资源管理师一级-培训与开发(共22页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第三章 培训与开发第一节 企业员工培训开发体系的构建一、企业员工培训开发系统的构成1、员工培训与开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线。2、所谓系统，就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。3、培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，始于对培训开发需求的分析；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。4、培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到？5、有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展需要出

2、发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效的改善企业的经营业绩 这样一个系统化的行为改变过程。【能力要求】企业培训开发体系的设计P163 图3-2现代企业培训开发系统的构成：一、员工培训开发需求分析系统 培训开发需求分析的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。二、培训开发规划系统 从企业的生产经营总体发展战略的要求出发，在全面客观的培训需求分析基础

3、上，对培训开发的 培训者Who、培训对象Whom、时间When、培训地点Where、培训方式How 和培训内容What 等一系列关键问题预先进行设计的子系统。的设计必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。三、培训开发实施管理系统四、培训开发评估反馈系统 培训开发评估反馈是一个 系统的收集 有关人力资源培训开发项目的 描述性和评判性信息的过程。第二单元 培训开发规划的制订一、企业员工培训开发的发展趋势：1、加强新技术在培训中的运用；2、加强对智力资本的存储和运用；3、加强与外界的合作；4、新型培训方式的实施与开发。二、企

4、业培训开发职能部门的组建模式：1、学院模式优点：培训师是他们所负责培训领域内的专家；培训部门计划很容易拟订。不足：也许并不符合组织需要；并未与经营中的实际问题或需要联系起来。2、客户模式优点：使培训项目与经营部门的特定需要相一致。不足：在成为对企业有价值的培训师之前，花费大量时间来研究经营部门业务职能；大量的专题培训项目是由客户开发出来的，有效性可能存在很大的差异。3、矩阵模式企业组建培训部门，要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作。培训师具有培训专家和职能专家两个方面的职责。优点：有助于将培训与经营需要联系起来；培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识；培训师要保持

5、自身专业知识的不断更新与完善。主要缺陷：培训师会遇到更多的指令和矛盾冲突，要向职能经理和培训主管汇报工作。4、企业办学模式 优点：企业一些重要的文化和价值观将在企业大学的培训课程中得到重视；保证企业某部门内部开展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播；可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。5、虚拟培训组织模式（VTO) 培训师的职能：专业能力；内部咨询专家；更完善的服务。遵循的三个原则：员工对学习负主要责任；在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。按虚拟培训组织、企业办学模式来组建培训职能部门的情况呈现出上升趋势。三、企业员工

6、培训开发规划的内容1、企业员工的培训开发规划 是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来（5年乃至更长期）的培训开发目标、培训内容以及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。2、企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：如何结合企业的发展需求，制定合适的中长期培训开发计划和年度计划；如何切实的满足企业内部员工职业生涯发展的需求；如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持；企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用。

7、四、制订企业员工培训开发规划的前提1、分析企业外部的培训环境；2、充分考虑企业的经营战略；3、充分考虑员工的发展期望；4、充分考虑员工自身发展和素质状况。经营战略与培训需求企业经营战略有：集中战略、内部成长战略、外部成长战略、紧缩投资战略。1、集中战略：战略重点：提高市场份额，降低成本或使产品和服务保持鲜明的市场定位；培训重点：团队建设、交叉培训、特殊培训项目，人际交往技能培训、在职培训。2、内部成长战略：战略重点：新的市场和产品的开发、革新与联合；培训重点：企业文化，培养创造性思维和分析能力，工作中的技术能力，对管理者进行的反馈与沟通，冲突调和技巧。3、外部成长战略：战略重点：横向联合、纵向

8、联合、发散组合；培训重点：判断被兼并公司的员工能力，联合培训系统，合并公司的方法和程序，团队建设。4、紧缩投资战略：战略重点：节约开支、转产、剥离、债务清算；培训重点：革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训、领导技能、人际沟通、向外配置的辅助、寻找工作技能。经营战略对培训开发工作的启示 P168表3-1员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系影响企业发展的主要因素有：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等。影响员工个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度（如职位、工资、社会地位）等。企业外在的发展是赢得市场竞争的制高点，而企业内在的发展是靠员

9、工个体素质和组织整体素质的提高，实现人力资源与物质资源的合理配置。员工外在的发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善；员工内在的发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。企业人力资源的质量分析企业人力资源的开发，包括数量资源和质量资源两个方面的开发。而质量开发，就是心（心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）、三方面的综合开发。手高、脑高、心高：人力资源类型：发展型；手低、脑低、心低：人力资源类型：衰退型；其他属于限制型。【能力要求】一、企业员工培训开发规划的制订1、全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开发的需求调查分析，提出具体的分析报告

10、；2、结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务；3、将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，按轻重缓急明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求；4、初步拟订企业员工的培训开发规划草案；5、反复征求意见，进行必要的修改和调整；6、上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施；7、各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处；8、企业人力资源管理部门对各部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查

11、，提供各种技术支持和专业服务；9、每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。二、年度培训计划的制订年度培训计划的内容1、培训组织机构的建设；2、培训项目的运作计划；3、资源管理计划；4、年度培训预算；5、培训开发机制建设。年度培训计划制订的基本步骤1、前期准备；2、培训调查与分析；3、年度培训计划主体内容的确定；4、年度培训计划的审批以及开展。制订年度培训计划的基本要求1、应体现员工培训需求和部门培训需求两个层次；2、培训部门应当分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向；3、培训部门负责综合

12、所有培训计划，并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划；4、各部门或机构应根据公司通过的年度培训计划，对本部门的年度培训计划进行修改，并提交培训管理部门进行备案。三、案例：某IT企业年度培训计划建议：1、从系统分析培训需求入手，制订年度培训工作计划；2、建立培训课程目录，制订年度培训课程开发计划；3、推行培训案例征集制度，提高培训的有效性，增强培训的吸引力；4、制定岗位技能表，系统分析员工的培训需求；5、推行教练体系，全面提高培训效果。【注意事项】制订企业培训开发规划的注意事项1、高度重视培训规划的制度；2、培训开发规划应落实到部门，是制定和实施的关键；3、清晰界定培训开发的目标和内容，

13、企业培训的主要内容包括：培训目的、目标及要求；培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人；培训方式；培训内容；培训评估方式和指标；奖惩措施；4、重视培训方法的选择；5、重视培训学员的选择，企业急需的人才和有发展潜力的人才；6、重视培训师的选择。第三单元 企业培训文化的营造一、培训文化的含义及其功能1、培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。2、培训文化的功能：衡量培训工作的完整性；体现培训工作在组织中的重要性；检验培训的发展水平；明确培训资源的状况；提高员工积极参与的意识；审查培训与组织目标、员工具

14、体需求的相关性；体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度；明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设；明确培训工作中存在的问题，以及解决方法。二、培训文化的发展过程培训文化的建立的三个阶段：1、萌芽阶段，培训部门属于人力资源管理部门的一个组成部分，以组织需求为先导作为原则，培训管理者是培训实施者；2、发展阶段，可以单独设立培训部门，培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者；3、成熟阶段，培训部门不仅独立于人力资源管理部门之外，而且对其有一定的影响力；培训管理者是培训战略促进者，实施的职能由各部门执行；培训管理者对各部门的培训担负 统筹、控制和引导的职责。要区分上述三个阶段，可考察以下

15、几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。判断培训文化从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志：1、企业是否真正理解和认识了现代培训；2、企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；3、企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。三、学习型组织的含义、特征和功能学习型组织的含义学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。创建学习型组织应坚持六个行为准则：1、创造不断学习的机会；2、促进学习者之间的探讨和对话；3、鼓励共同合作

16、和团队学习；4、建立学习及学习共享系统；5、促使成员迈向共同愿景；6、使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。学习型组织的特征：1、愿景驱动型的组织；2、组织由多个创造型团队组成；3、自主管理的扁平型组织（决策权尽可能延伸到组织的最基层）；4、组织的边界将被重新界定（学习型组织的边界建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，更具有渗透性和灵活性）；5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡；6、领导者扮演新的角色（领导者是设计师、仆人和教练）；7、善于不断学习的组织；员工个人终身学习，人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性；全员学习；学习工作化；团队学习；8、具有创造能量的组织

17、。学习型组织的功能：从个人层面来看，学习型组织要为个人创造不断学习的机会，促进组织之中员工之间探讨和对话氛围；从团体层面来看，有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力；从组织层面来看，有助于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同愿景；从社会层面来看，促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、为广大人民大众服务，尽到应尽的责任，给人民带来福音。【能力要求】学习型组织是营造企业培训文化的主要方法。一、学习型组织的构建美国麻省理工学院教授彼特.圣吉在第五项修炼提出构建学习型组织的五项内容：1、自我超越；2、改善心智模式；3、建立共同愿景；4、团队学习；5、系统思考。企业在构建学习型组织时，还应当

18、达到以下几点具体要求：1、明确构建学习型组织的各类重要学习工具；2、激励员工取得并保持参与学习活动中的优势；3、将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观；4、采取有效措施消除员工学习中的各种障碍；5、对员工学习活动进行全面管理。二、组织学习力的培养组织学习力是企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状，通过对信息的及时认知、全面把握、迅速传递，达成共识并作出正确、快速的调整，以利于组织更好发展的能力。影响组织学习力的要素体现在以下环节：1、对未来的警觉程度，洞察是否准确（预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节）；2、对事物的认知程度，掌握认知能力；3、对信息的传递速度，

19、沟通是否畅通（组织学习力不同于个人学习力的一个特征在于，对信息的掌握并不停留于个人手中，而是要在整个组织中达成共识）；4、对变化的调整能力，应变是否及时（是组织学习力中最后也是最具实质性的环节）。三、案例：如何倡导学习型组织管理模式：1、通过各类培训为员工创造不断学习和交流的机会；2、促进探讨和对话；3、鼓励共同合作和团队学习、建立学习及学习共享系统；4、学习共享系统的沟通形式是无限的；5、促使成员迈向共同愿景；6、提倡一专多能，考核学习能力。第二节 创新能力培养第一单元 思维创新一、创新能力的含义1、创新是指主体（人）为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，

20、从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展性等因素。2、创造的特征是：首创性和独创性。3、创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性的提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。主要由提出问题、解决问题这两种能力构成。二、常见思维障碍1、习惯性思维障碍，又称思维定式，思考问题、解决问题的习惯方式；对解决一般问题、老问题是有效的，但对新问题而言，往往就成了障碍；2、直线型思维障碍，是指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、反面或迂回的去思考问题；3、权威型思维障碍，是指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，这是创新思维的极大障碍；4、从众型思维

21、障碍，是指人们因懒于独立思考，或不敢标新立异，为天下先，而盲目从众；5、书本型思维障碍，是指人们迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，探索新的领域；6、自我中心型思维障碍，是指人们一叶蔽目、不见泰山，局限在自己已有的知识或成果范围内，思考问题时以自我为中心，阻碍了创新思维；7、自卑型思维障碍，是指在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情；8、麻木型思维障碍，是指人们对生活、工作中的问题习以为常。三、发散思维与收敛思维发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。收敛思维又称集中思维、辐集思维、

22、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。发散思维的类型：1、逆向思维法，是指与人们通常考虑问题的方向相反的思考方法；2、横向思维法，也称侧向思维，不完全按逻辑推理，而是换一个角度进行思考；3、颠倒思维法，对已知系统的整体或部分的性状进行颠倒性的变换以实现系统改进的思维方法。发散思维与收敛思维的区别：1、思维指向相反，收敛思维是由四面八方指向问题的中心，发散思维是由问题的中心指向四面八方；2、作用不同，收敛思维是一种求同思维，发散思维是一种求异思维。两者是一种辩证关系，既有区别又有联系，既对立又统一。只有两者协同动作，交替运用，创新过程才能圆满完成。 四、想象

23、思维与联想思维想象思维想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工，改造或重组的思维活动。想像思维的类型：1、无意想象；2、有意想象，再造型想象、创造型想象、幻想型想象。抑制想象思维的障碍：1、环境方面的障碍；2、内部心理障碍；3、内部智能障碍，即思维定式或习惯性思维。联想思维联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。联想思维的类型：1、接近联想；2、相似联想；3、对比联想，突出特点是背逆性、挑战性、批判性；4、因果联想。联想思维与想像思维的异同共同点：1、都可以呈现为非逻辑形式；2、都属于形象思维的范畴；3、两者可以互为起点。主要区别

24、：1、联想只能在已存入记忆系统的表象之间进行，而想像则可以超出已有的记忆表象范围；2、想像可以产生新的记忆表象，而联想不能；3、联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维可以是多维的、立体的、全方位的；4、联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维则是开放的、无限的；5、想象思维的结果可以超越现实，联想思维不能；6、想象思维所获得的结果可以引起新的联想。五、逻辑思维与辩证思维逻辑思维在创新中的作用逻辑思维就是依据逻辑形式进行的思维活动。逻辑思维在创新中的积极作用：1、发现问题；2、直接创新；3、筛选设想；4、评价结果；5、推广应用；6、总结提高。逻辑思维在创新中的局限性：1、常规性

25、；2、严密性；3、稳定性，逻辑思维的严密性和逻辑方法的程式化特点，造成了逻辑思维过程的稳定性和结果的必然性。辩证思维在创新中的作用辩证思维，也称矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。辩证思维在创新中的作用：1、统帅作用、2、突破作用、3、提升作用。【能力要求】一、发散思维训练关于材料性能选择的发散思维；关于形态位置选择的发散思维；关于数量选择的发散思维；关于方式方法选择的发散思维。二、收敛思维训练发散思维与收敛思维不应单独使用，应在发散思维的基础上运用收敛思维。三、想象思维训练想象思维训练包括一般训练和强化训练。强化训练具体如下：无意想象训练，主要采取冥想式思

26、维法，是一种使受训者在清醒状态下达到近似梦境的催眠状态的训练方法。具体步骤：1、精神放松；2、注意力集中；3、记下结果。再造性想象训练，是根据外部信息的启发，对自己脑内已存入的记忆表象进行检索的思维活动。创造性想象训练，是在已有记忆表象的基础上展开的，但并不限于已有记忆表象的水平，而是通过对已有记忆表象的加工、改造、重组的思维操作活动，产生出新的形象。幻想性想象训练，四、联想思维训练，联想思维可以在日常生活中培养和自我训练，也可以在教师的指导下进行强化训练，主要以回答问题的方式进行。空间接近联想；时间接近联想；外形相似联想；意义相似联想；对比联想；因果联想。五、逻辑思维训练逻辑思维解决的是准确

27、性问题，创新性思维解决的是新颖性问题。逻辑思维具体训练的方法：1、严格遵循逻辑法则，逻辑思维的方法和特点就是严密和严格；2、结合案例、深思熟虑；3、熟能生巧、举一反三。六、辩证思维训练1、根据事物普遍联系的观点，从各个不同方面去思考；2、从正反两面思考；3、从兼顾长远和当前要求的观点思考；4、行动的目的性应明确，具体矛盾具体分析的观点；5、抓主要矛盾的观点；6、用发展的眼光看问题，敢于打破旧观念；7、不固执己见、头脑不僵化；8、分析和综合的统一是辩证思维的重要准则；9、比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法；10、抓事物发展的关键点，注意从量变到质变的规律；11、善于区别现象和本质，排除

28、虚假的信号，舍弃次要因素，从而全力以赴地迅速切入；12、抓主要矛盾和矛盾的主要方面；13、锲而不舍坚持到底非常重要；14、对于已经取得的成果或结论，要用清晰的语言（包括数学语言）表达。第二单元 方法创新一、设问检查法设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密的进行思考，探求较好的创新方案。设问检查法的特点：1、以提问的方式寻找发明的途径；2、从不同的角度、多个方面来进行设问检查。设问检查法的适用范围：对于群众性的合理化建议活动，技术上的小发明，小革新是非常合适的，也可以与智力激励法等其他技法联合运用。二、智力激励法智力激励法又称头脑风

29、暴法，以会议的形式为与会者创造一种能积极思考，启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。基本原则：1、自由畅想原则；2、延迟批评原则；3、以量求质原则；4、综合改善原则；5、限时限人原则（30分钟到1小时，10人左右）组织形式：1、主持人 对主持人的要求：以平等态度参加会议，友好对待与会者，形成融洽气氛；及时制止违反会议原则现象，创造自由畅想局面；目标统一，讨论围绕中心议题；与会者提出设想，让记录员记录并放到醒目位置，启发别人产生新思想，引起“链式反应”；对问题必须有明确深刻的理解，能做启示诱导，应在会议前作分析研究。2、参加人人数：以515人为宜，结构：大

30、多数与会者是对议题熟悉的行家，但并非局限于同一专业，而是应注意全面多样的知识结构；水准：等级的同一性，即知识水准、职务、资历、级别等大致相近；核心：选择对问题有实践经验的人，对提高会议的效果有益。3、记录员与会址1-2名记录员，不参与讨论；一视同仁，认真记录；必要的归纳后记录；地点应选在避免干扰之处。【能力要求】一、设问检查法 奥斯本检核表法奥斯本检核表法又称稽核表法、对照表法或分项检查法，可归纳为九组提问：1、能否他用；2、能否借用；3、能否改变；4、能否扩大；5、能否缩小；6、能否替代；7、能否调整；8、能否颠倒；9、能否组合。 5W1H法 1、实施程序：对某种现行方法或现有产品，从六个方

31、面进行检查并提问，即：为什么（Why），做什么（What），何人（Who），何时（When）,何地(Where),如何（How）；将发现的疑点、难点列出；讨论分析，寻找改进措施。 和田十二法 加、减、扩、缩、变、改，联、学、代、搬、反、定。二、组合技法：主体附加法，指以某一特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法。又可称为内插式组合，常适用对产品做不断完善、改进时使用。二元坐标法，在平面坐标轴上标上不同的事物，由横轴与纵轴的交叉点就是两个事物的组合点；焦点法，以一预定事物为中心（焦点），依次与罗列的各元素一一组合构成联想点。焦点法可以是发散式结构；也可以是集

32、中式结构。形态分析法，是一种利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法。要求使用者能抓住主要矛盾选取基本要素，并具有敏锐准确的评价能力。可广泛应用于新技术和新产品的开发以及技术预测等许多领域。实施步骤：1、明确问题，2、要素分析，3、形态分析，4、方案综合和选择。三、逆向转换型技法逆向转换型技法主要以逆向思维的方式进行创新，常用的是缺点逆用法。实施步骤：1、探寻事物可以利用的缺点；2、透过现象，认清缺点的本质；3、根据所揭示的现象背后的基本原理或对现象本身特性等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法。四、分析列举型技法：特性列举法，步骤：1、将对象的特性或属性全部写出来；2、从三个方面进行特性列举：名

33、词特性、形容词特性、动词特性；3、在各项目下试用可替代的各种属性加以置换，引出具有独创性的方案；4、提出方案并对方案进行评价讨论，使产品符合人们的需要和目的。缺点列举法，抓住事物的缺点进行分析，以确定发明目的的创造技法；直接从社会需要的功能、审美、经济等角度出发，研究对象的缺陷，提出改进方案。希望点列举法，通过提出来的种种希望，经过归纳，确定发明目标的创造技法；成对列举法，把任意选择的两个事项结合起来，成对列举其特征，依次成对组合，从中寻求创新设想。五、智力激励法准备阶段，包括产生问题，组建小组，通知与会者会议的内容、时间地点；热身活动，让与会者尽快进入“角色”，尽量减少会议僵局冷场时间，形成

34、热烈、轻松气氛；明确问题，1、介绍问题；2、重新叙述问题；3、选择最富启发性的重新叙述形式；自由畅谈；加工整理，1、设想的增加；2、评价和发展。第三节 企业员工培训开发成果的转化一、培训成果转化的四个层面: 1、依样画瓢式的运用，比如，情境模拟培训在这个层面的转移程度就比较大；2、举一反三，这个层面的转移效果可通过培训师在培训时示范关键行为、强调基本原则的多种适用场合来提高；3、融会贯通；4、自我管理。二、培训转化理论:同因素理论，认为培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才会发生。激励推广理论，解决问题的方法是建立一种强调最重要的特征和一般原则的培训，同时明确这些一般原

35、则的适用范围。认知转换理论，可通过向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学知识相结合的机会，从而提高转换的可能性，转换效果取决于受训者恢复所学技能的能力。信息的存储和恢复是这一学习模型的关键因素。理论强调重点适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定的例子：设备使用培训（如飞行员的培训）或包含特定程序的培训激励推广理论一般原则适用于多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈的例子：人际关系技能的培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境【能力要求】一、培训成果转化机制环境支持机制 1、管理者支持，是

36、指员工的上级对员工参与培训的重视程度，以及对培训内容在工作中的应用的重视程度，都极大的影响培训成果的转移。管理者所能提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者（在培训项目中担任教导者）。为获得管理者支持的方法：培训组织者向管理者简要介绍培训项目的目的以及培训项目与企业或部门经营目标、经营战略间的关系；鼓励受训者将工作中遇到的难题带到培训中去解决，并将结果反馈给管理者，以引起管理者对培训项目的重视；聘请管理者作为培训讲师，或者让管理者先接受培训，然后赋予他们培训下属的责任；安排受训者与他们的上级共同完成行动计划。2、同事支持，在受训者之间建立支持网，以定期讨论的

37、方式来强化培训成果的转化；培训教师可以利用内部简讯的形式指导受训者进行培训成果的转化；培训教师还可向受训者推荐一名以前参加过同样的培训项目的员工作为咨询人员。3、受训者的配合，受训者特征包括培训动机、文化水平及基本技能。4、应用所学技能的机会，执行机会受工作环境、受训者学习动机和学习主动性的影响。5、技术支持，如EPSS系统。 激励机制培训激励机制是指通过与企业内部其他管理激励机制联结，来强化受训者培训转化行为的过程与结果。弗隆的期望理论认为，激发力量M = 全部预期价值V * 期望概率 E。在企业中，如果能处理好个人努力与取得绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要三种的关系，激励将发挥很大的作

38、用。二、培训成果转化方法建立学习小组，重复学习有助于掌握所学的知识和技能，建立学习小组也有助于学员之间相互帮助、相互激励、相互监督。行动计划，在课程结束时可以要求受训者制订行动计划，明确行动目标，确保回到工作岗位上能够不断地应用新学习的技能；多阶段培训方案，经过系统设计分段实施，比较适合管理培训；应用表单，将培训中的程序、步骤和方法等内容用表单的形式提炼出来，便于受训人员在工作中的应用；营造支持性的工作环境，有效的途径是由高层在企业内长期倡导学习，将培训的责任归于一线的管理者而不仅仅是培训部门。【注意事项】促进培训成果转化的技巧：1、关注培训讲师的授课风格；2、培训技巧及相关内容要在工作上立即

39、应用；3、培训讲师建立适当的学习应用目标；4、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；5、建立合理的考核奖励机制，制定配套的合理考核机制，组织配套的评比活动，提供配套的奖励措施。第四节、职业生涯管理一、职业生涯管理的概念1、职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。通过职业生涯的设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，从而促进企业与员工共同进步和发展的一种管理机制。2、按照管理主体和客体的不同，可将职业生涯管理区分为个人的职业生涯管理与组织的职业

40、生涯管理。3、职业生涯管理的要求首先来源于社会和环境的要求。4、企业职业生涯管理的工作重点: 确定企业人力资源的需求与预测；将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能；依照企业需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质；确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整；拟定人才培育计划，有系统的提升生产效率，激发潜能；制定企业内晋升与轮调计划；进行工作评价与人力配置的整合；增加员工对公司的忠诚度及向心力；显现企业持续发展的经营理念；协助员工辨别工作上的风险与机会；降低员工的流动率与离职率；有效运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效。5、员工个人职业生涯管理中的重点：获得充分的企业发展信息；辨

41、别工作形态，增进适应新工作的能力；对自己的工作进行恰当自我评价；参与发展、训练方案，以提升自我；促进自我启发；通过企业协助，确认自我生涯发展路径；增进自我的工作能力和技术；促进自我成长，并争取向上升迁的机会；使自我潜能更有效激发；结合个人的特质进行职业生涯选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划。二、组织职业生涯管理的目标1、实现员工的组织化；2、实现员工发展与组织发展的统一；3、实现员工能力和潜能的发展；4、促进企业事业的长久发展。三、组织职业生涯管理的原则：1、利益整合原则；2、机会均等原则；3、协作进行原则；4、时间梯度原则；5、发展创新原则；6、全面评价原则。四、组织职业生涯

42、管理的任务研究组织职业需求与员工职业发展之间的关系及其相互作用，其研究内容由组织职业生涯管理的主体（即组织）与职业生涯管理的客体（即员工）及职业之间的发展变化关系和相互作用机制构成。组织职业生涯管理受个人因素、组织因素及环境因素等多方面的影响。职业生涯管理的任务：1、帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；2、确定组织发展目标与职业需求规划；3、开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作；4、职业生涯发展评估；5、工作与职业生涯的调适；6、职业生涯发展，包括各种教育与训练、工作的范围扩大与丰富、责任的加重、激励措施等。五、组织职业生涯管理中的角色：组织最高领导者， 高层经理与人力资源管理部门经理、职业

43、生涯委员会一起设计并实施职业生涯的开发体系和制度。该体系应该反映组织的目标和文化。人力资源管理部门；职业生涯委员会，是组织为组织的职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构。一般由企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员以及组织外部专家组成。 职业生涯指导顾问， 由具有丰富的人力资源管理知识和经验的专业人员 或 已在职业生涯发展中取得显著成就的资深管理人员担任。职业生涯指导顾问可以在两个层次参与工作：从组织的角度，从员工的角度。职业生涯指导顾问的任务表现在四方面：1、直接为员工的职业生涯发展提供咨询；2、帮助管理人员做好组织职业生涯管理工作；3、协助做好员工的晋升

44、工作；4、协助组织做好各部门管理人员的薪酬平衡。直接上级；直接下级；同级。【能力要求】一、组织职业生涯发展规划的制订在一个企业内，建立职业生涯通道即为组织的职业生涯发展规划制订的过程。在制订组织的职业生涯发展规划时应注意的六个方面：1、为员工考虑新的或非传统的职业通道；2、应该使跨越不同的部门，专业和岗位的职业通道得到拓展；3、为所有的员工提供均等就业与发展机会；4、注重员工个人发展需要的满足；5、通过横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；6、确定培训和发展需要的方法。二、职业生涯路径设计职业生涯路径设计是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。良好的职业路径设计：有利

45、于组织吸引并留住最优秀的员工；能激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能。职业生涯路径设计包括四种形式：传统职业生涯路径，基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式；网状职业生涯路径，建立在对各个岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计，三种选择：A1A2、A1B1B2、A1B2；横向职业路径；双重职业路径，专业人员的职业发展不体现在岗位的升迁，而是体现在薪酬上的变更。有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的贡献者。这种设计使这些领域的人员能够增加他们从事专业活动的时间，为企业作出更大的贡献，同时得到合理的报酬；实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇佣到具有高技能的专业技术人员。传统职业路径、网状职业生涯路径都是基于晋升而设计的职业路径；横向职业路径可以增加员工的职业生活多样性，双重职业路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展。三、组织职业生涯管理的制度与措施建立职业记录及职业公告制度，这种制度的基本目的在于确保内部候选人的职业目标和技能与各种晋升机会公开、公正、有效的匹配起来。