二级人力资源管理师复习资料(共19页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第三单元 培训效果评估的方法【知识要求】一、培训效果的定性评估方法这种方法的特点在于评估的结果只是一种价值判断，目前国内大多数企业采用这类培训评估方法。定性评估方法的优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。定性评估方法的缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大不同的评估者对同一问题很可能作出不同的判断。定性评估法有4种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。二、培训效果的定量评估方法定性评估法只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性的判断，而定量评估法能

2、对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释。企业在培训中所获得的成果主要是硬性指标，如成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。【能力要求】一、问卷调查法问卷调查的步骤如下：1明确你要通过问卷调查了解什么信息。2设计问卷：(1)问卷的顺序问卷问题的设计应遵循以下原则：A、从一般问题到具体问题B、从不熟悉的问题到不太熟悉的问题C、将同类问题放到一起D、按事件发生的顺序安排问题的顺序。(2)问卷的表达方式问卷的表达方式主要有开放式和封闭式开放式优点：能鼓励回答者说出重要的观点，但是分析问卷需要花费很多时间封闭式优点：有若干备选答案，便

3、于回答和分析当问卷设计者无法确定答案的范围时才采用开放式问题。二、访谈法访谈法的具体步骤如下：1明确你要采集的信息。2设计访谈方案。访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。3测试访谈方案。在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。4全面实施。5进行资料分析，编写调查信息报告。问卷调查法与访谈法的区别是：问卷调查法更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查；访谈法更适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。与问卷调查法、访谈法相似的方法还有电话调查法，又称电话访谈，是一种非面对面的访谈，它更适用于调查面广、封闭式问题和开放式问题并重

4、的调查。三、观察法这种方法由于要花很多时间，并不能大范围使用，一般只是针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。四、座谈法讨论会不要在培训一结束时就举行，而应在培训结束一段时间以后进行(如一个月后)，因为培训的效果需要过一定的时间才能体现出来，过早的评估可能很难得到有效的信息。五、内省法六、笔试法七、操作性测验操作性测验优点：A、具有较高的表面效度B、鼓励学员在工作中应用培训内容C、能让培训师和学员了解教学效果八、行为观察法第四单元 撰写培训效果评估报告【知识要求】评估报告的撰写要求：1调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，必须保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题

5、，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳。2组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值。在这种情况下，评估者(尤其是内部评估者)在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。3评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。4评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。5当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。6要注意报告的文字表述与修饰。 第四章绩效管理第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法【知识要求】一、绩效考评的效标(一)效标的含义效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人

6、或集体的绩效应当达到的水平要求。(二)效标的类别第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。第二类属于行为性效标。其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何?”二、绩效考评方法的种类1行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。2.结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效

7、标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。三、合成考评法的含义和特点合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。它有以下几个特点：1它所考评的是一个团队而不是某个员工2考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。3表格现实简单便于填写说明。4考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意。四、日清日结法的含义和特点日清日结法亦即OEC法(overall every control and clear)，

8、是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。为了日清日结法得到有效的贯彻和实施，必须始终坚持三个基本原则：1闭环原则。凡事都要善始善终，坚持PDCA的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。2比较分析原则。纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。3不断优化的原则。根据木桶理论，找出薄弱环节，及时进行整改，从而提高全系统水平。【能力要求】一、行为导向型考评方法(一)结构式叙述法结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者(优点)能描述出下

9、属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。该法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。(缺点)但本方法由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。(二)强迫选择法强迫选择法，亦称强制选择业绩法，它是一种行为导向型的客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从34个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项(有时选两项)内容作为单项考评结果。二、结果导向型考评方法(一)短文法短文法，亦称书面短文法或描述法。对本方法有以下两种解释：由于短文法仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以

10、及重要的人事决策，使它适用范围很小。(二)成绩记录法成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。这种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。该方法具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，考评的效果会更好。(三)劳动定额法劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：1进行工作研究，从宏观到微观。2在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，

11、作为员工绩效考评的主要依据。3通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，对员工绩效进行考评。三、综合型绩效考评方法(一)图解式评价量表法图解式评价量表法(graphic rating scales method，GRS)也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。由于本方法所采用的考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性；同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。（缺点）(三)日清日结法日清日结法即OEC方法的具体实施程序和步骤是：1设定目标2控制3考评与激励(四)评价

12、中心技术评价中心主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。1实务作业或称套餐式练习，以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。2自主式小组讨论，对其人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等作出评价。3个人测验。在评价中心被考评者要完成数种测验，如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等4面谈评价5管理游戏6个人报告第二单元绩效考评方法的应用【知识要求】绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏误如下：一、分布误差常见的有三种：(一)宽厚误差宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数

13、员工被评为优良。究其原因，有几种可能：1因为评价标准过低造成的；2主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价；3采用了主观性很强的考评标准和方法；4在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；5“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；6对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；7“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；8尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；9对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。(二)苛严误差苛严误差亦

14、称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。究其原因，主要是：1可能是因为评定标准过高造成的；2惩罚那些难以对付不服管理的人；3迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；4压缩提薪或奖励人数的比例；5自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。(三)集中趋势和中间倾向集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近二、晕轮误差晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征纠正这种误差的方法一是建立严谨的工作记录制度；二是评价标准要制定得详细、具体、明确；三是对考评者进行适当培训，端正考评者的认

15、识，提高考评的技巧技术水平。三、个人偏见个人偏见亦称个人偏差、个人偏误四、优先和近期效应优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。五、自我中心效应具体表现有两类：一是对比偏差二是相似偏差六、后继效应后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。七、评价标准对考评结果的影响第二节绩效

16、考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计【知识要求】一、绩效考评指标体系设计的内容由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。(一)适用不同对象范围的考评体系如果从绩效考评的对象和范围上区分，有以下两类体系：1组织绩效考评指标体系根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。科技性组织则可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，与上述三种组织不同，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。2个人绩效考评指标体系可根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制

17、定出相应的绩效考评指标体系。企业的岗位分类尚无统一标准或规定，以下几种方式可供参考：(1)按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。(2)按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等四大类。(二)不同性质指标构成的考评体系如果从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有三类绩效考评指标体系。1品质特征型的绩效考评指标体系2行为过程型的绩效考评指标体系3工作结果型的绩效考评指标体系二、绩效考评指标体系的设计原则绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。在选择确定绩效考评指标体系的过程中，应当达到以

18、下要求：1针对性原则2科学性原则3明确性原则【能力要求】一、绩效考评指标体系的设计方法(一)要素图示法(二)问卷调查法(三)个案研究法(四)面谈法(五)经验总结法(六)头脑风暴法二、绩效考评指标体系的设计程序确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：1工作分析(岗位分析)2理论验证3进行指标调查，确定指标体系4进行必要的修改和调整第二单元绩效考评标准的设计【知识要求】一、绩效考评标准的设计原则在编制时要遵循如下原则：(一)定量准确的原则绩效考评标准应当达到准确量化的要求，考评指标凡是能用量化的，应尽可能使用数量表示和计量(二)先进合理的原则考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求(三)突出特点

19、的原则同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的(四)简洁扼要的原则绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要二、绩效考评标准的种类绩效考评标准一般有两种(一)综合等级标准(二)分解提问标准【能力要求】一、考评指标标准的评分方法对考评指标评价标准的计分，可采用(一)单一要素的计分方法可采用自然数法和系数法。(二)多种要素综合计分法多种要素综合计分法是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上。具体包括：简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。二、绩效考评标准量表的设计从实验心理学和测量学的角度看，按照测量水平的不同，考

20、评量表可以分成以下四类：(一)名称量表(二)等级量表(三)等距量表(四)比率量表第三节关键绩效指标的设定与应用【知识要求】一、关键绩效指标的内涵关键绩效指标简称为KPI关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益因此，建立战略导向的KPI体系具有以下意义：1使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。2通过企业战略目

21、标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是：1从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的；而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效地控制员工个人的行为。2从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自

22、下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。3从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合；而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅。4从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序。二、设定关键绩效指标的目的一般来说，主要有以下三个方面的原因：1绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚2绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量。3此外，由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。为了满足企业绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一

23、个完整的关键绩效指标和标准体系，并且它应当具有以下几个基本特点：1能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值；2采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；3明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；4能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。三、选择关键绩效指标的原则(一)整体性(二)增值性(三)可测性(四)可控性(五)关联性四、确定工作产出的基本原则一般来说，关键绩效指标是根据组织中能够创造价值的工作产出设定的，因此要想设定关键绩效指标，首先要确定工作产出，并注意遵守以下四条基本原则：1增值产出的原则2客户导向的原则3结果优先的原则4设定权

24、重的原则五、平衡计分卡的概念和特点平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系平衡计分卡从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡的基本概念：1平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的2平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。3平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度【能力要求】一、提取关键绩效指标的方法(一)目标分解法1确定战略的总目标和分目标2进行业务价值树的决

25、策分析3各项业务关键驱动因素分析(二)关键分析法(三)标杆基准法在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在着三种情况：A、本行业领先的最佳企业；B、居于国内领先地位的最优企业；C、居于世界领先地位的顶尖企业。二、提取关键绩效指标的程序和步骤(一)利用客户关系图分析工作产出采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识；其次，能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率；最后，采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握

26、团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。(二)提取和设定绩效考评的指标在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。此外，在提取关键绩效指标时，还应当关注考评指标的性质和特点。一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。(三)根据提取的关键指标设定考评标准KPI的标准水平可作出以下区分：1先进的标准水平2平均的标准水平3基本的标准水平(四)审核关键绩效指标和标准审核关键绩效指标的要点包括：1工作产出是否为最终产品。2多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具

27、有可靠性和准确性。3关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80以上的工作目标。4关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。(五)修改和完善关键绩效指标和标准三、设定KPI时常见的问题与解决方法四、提取设定关键绩效指标的应用实例五、企业关键绩效指标标准体系的构建企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计：一种是按组织结构层级进行纵向分解，采用目标一手段相结合的分析方法；另一种是按企业主”要业务流程进行横向分解，采用目标一责任相结合的分析方法。在明确了KPI体系设计的两条主线之后，可以采用以下三种方法进行具体设计：1依据平衡计分卡的设计思想构建

28、KPI体系2根据不同部门所承担的责任确立KPI体系3根据企业工作岗位分类建立KPI体系 第四节360度考评方法【知识要求】一、360度考评方法的产生与发展360度考评的方法主要强调全方位客观地对员工进行考评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。二、360度考评方法的内涵360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户(包括内部客户、外部客户)以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法

29、。1上级评价2同级评价3下级评价4客户评价5自我评价三、360度考评方法的优缺点(一)360度考评方法的优点1360度考评具有全方位、多角度的特点2360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3360度考评有助于强化企业的核心价值观，帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。4360度考评采用匿名评价方式5360度考评充分尊重组织成员的意见6360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流7促进员工个人发展(二)360度考评方法的缺点1360度考评侧重于综合评

30、价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。2360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。3360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。4在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。【能力要求】一、360度考评的实施程序(一)评价项目设计1进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。2编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。(二)培训考评者1组建360度考评者队伍。考评者的来源有两种：由被考评者自己选择；

31、由上级指定。2对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。(三)实施360度考评1实施考评。2统计评价信息并报告结果。3对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效。4企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题,制定改善绩效的行动计划.(四)反馈面谈1确定进行面谈的成员和对象。2有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。(五)效果评价1确认执行过程的安全性。360度考评中包括了上级、下级、同事及其他人员的评价，要检查

32、信息收集的过程是否符合评价的要求，并验证各种评价结果的准确性。2评价应用效果3总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。【注意事项】实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题：1确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。2实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。3上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。4使用客观的统计程序。5防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7对考评者的个别意见实施

33、保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。8不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同第五章薪酬管理第一节 薪酬调查第一单元 薪酬市场调查【知识要求】一、薪酬调查的基本概念薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。二、薪酬调查的种类一般说来，从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型；从主持薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可以分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查

34、。从调查的组织者来看，正式调查又可分为：1商业性薪酬调查2专业性薪酬调查3政府薪酬调查此外，从薪酬调查的具体内容和对象来看，薪酬调查又可以区分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面。三、薪酬调查的作用一般来说，企业通过薪酬调查具有以下几个方面的作用：1为企业调整员工的薪酬水平提供依据2为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力【能力要求】薪酬调查的程序一、确定调查目的调查的结果可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。二、确定调查范围1确定调查的企业一般来说

35、，有以下几类企业可供调查时选择：第一类，同行业中同类型的其他企业；第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企业；第三类，与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。2确定调查的岗位确定被调查的岗位时，与本企业需调查的岗位具有可比性。3确定需要调查的薪酬信息在通常的情况下，薪酬调查应当涉及以下信息：(1)与员工基本工资相关的信息(2)与支付年度和其他奖金相关的信息(3)股票期权或影子股票计划等长期激励计划(4)与企业各种福利计划相关的信息(5)与薪酬政策诸方面有关的信息总之

36、，薪酬调查的信息要尽可能做到全面、深入和准确，不但要着重调查项目的全面性，还要关注调查数据资料的动态性，既要掌握当月、当季和当年的数据资料，还要掌握企业同类岗位过去三年以上的数据资料。4确定调查的时间段三、选择调查方式常用的调查方式有：1企业之间相互调查2委托中介机构进行调查3采集社会公开的信息4调查问卷四、薪酬调查数据的统计分析在对调查数据进行整理汇总、统计分析时，可根据实际情况选取以下方法：1数据排列法2频率分析法3趋中趋势分析趋中趋势分析是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括以下几种方法：(1)简单平均法(2)加权平均法(3)中位数法4离散分析离散分析是统计数据处理分析的重要方法之

37、一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法。5回归分析法6图表分析法五、提交薪酬调查分析报告薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。第二单元员工薪酬满意度调查【能力要求】一、薪酬满意度调查的程序薪酬满意度调查的工作程序如下：1确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。2确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。3确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距(与市场比较、与企业内部其他员工比较)、薪酬福利的决定因素、

38、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度第二节工作岗位分类【知识要求】一、工作岗位分类的几个基本概念在进行具体岗位分类之前，需要对以下几个非常有用的基本概念作出科学的界定：1职系2职组3职门4岗级5岗等二、工作岗位分类的内涵工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分类是岗位研究的重要组成部分，它与岗位调查、岗位分析、岗

39、位设计和岗位评价存在着不可分割的联系。三、工作岗位分类的相关概念、职业分类、岗位分级、品位分类与岗位分类有着十分密切的联系，但它们之间又存在着一定的区别。(一)岗位分级与职业分类标准的关系总之，岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而企事业单位的岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。(二)岗位分级与岗位分类具体表现在以下几个方面：首先，岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，研究的对象和范围是行使国家行政权力、执行国家公务的人员即国家公务员的各类各级岗位，而岗位分级适用于实行岗位分类法以外的各种企事业单位，它以企

40、事业单位中各类生产、技术、经营、管理、服务岗位等工作岗位为研究对象。其次，岗位分类作为一种人事制度，是国家公务员人事管理的基础环节，事关重大，一般是由国家专门的组织机构负责制定，它的实施范围只局限在本企业，分级标准只具有参考性，不具有强制性。最后，两者的实施难度不同。一般来说，企业单位的岗位分级应采用科学的方法，按照严格的程序进行，但也不能强求一律，一定要从企业单位的实际条件和情况出发，坚持岗位分级方法的适用性、实用性和可行性原则。(三)岗位分级与品位分类它与岗位分类的主要区别是：1分类标准不同。岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人；而品位分类则以人为标准，人在事先，以人择事。2分类的依据不

41、同。对人不对事。3适用范围不同四、工作岗位横向分类的原则1岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在两个层次以下，比较复杂的大型企业单位最多也不宜超过三个层次。2直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。3大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。五、岗位纵向分级的含义岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。六

42、、生产与管理岗位统一岗等的基本要求1要充分考虑岗位工作任务难易程度。2要考虑对员工行为激励的程度。3要体现企业员TEE资管理的策略。【能力要求】一、工作岗位分类的主要步骤工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，它的具体步骤一般为：1岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；2岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归人一定的档次级别；3根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；4建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的

43、分类管理提供依据。二、工作岗位横向分类的步骤与方法(一)工作岗位横向分类的步骤岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。1将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类2将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归人相同的职组3将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分(二)工作岗位横向分类的方法1按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分2按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分三、工作岗位纵向分级的步骤与方法(一)岗位纵向分级的步骤一1按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级2统一岗等(二)生产性岗位纵向分级的方法从我国多数企业分类的实际情况来看，大多

44、采用点数法对生产性岗位进行纵向分级。其具体步骤和方法如下：1选择岗位评价要素2建立岗位要素指标评价标准表即依据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值(点数)。其中需要注意的是：(1)为方便起见，可以先依据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予它们点数。(2)采用相对比较的方法，将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较(3)将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距(等差或等比)的。3按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级4根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等对生产性岗位中的这两类岗级统一列等，可以采取以下方法：(1)经验判断法(2)基本点数换算

45、法(3)交叉岗位换算法(三)管理性岗位纵向分级的方法在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路和建议：1精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。2对管理岗位进行科学的横向分类。3岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目(一般为1426倍)。4在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等 第三节企业工资制度设计与调整第一单元企业工资制度的设计【知识要求】一、工资制度的内涵工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。二、企业工资制度的分类(一)岗位工资制1岗位工资制的概念岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，