对标管理资料汇总(共13页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上金属包装行业标杆管理研究报告系列报告之三韩刘锋 肖郴松德路科中国企业研究中心二零零八年十月三十日本报告为上海德路科企业管理咨询有限公司版权所有，未经事先书面许可，任何机构或个人不得引用本报告的全部或部分内容用于任何商业目的。摘 要自1988年起，我国金属包装产业演绎了一波三折的发展历程，在经过了世纪之交的行业衰退期之后，近年来又一次复苏发展。我们对该行业2005至2007三年度的发展，进行了简要的回顾，并分析了行业面临的挑战，以及行业领导者的经营管理实践，共同行参考借鉴。行业概况：1） 2003至2007五年间，我国金属包装行业保持了23%的年复合增长率。其中，三片饮

2、料罐的年复合增长率为35.8%，两片饮料罐的年复合增长率为25.7%，食品罐的年复合增长率为23%，奶粉圆罐的年复合增长率为15%。2） 当前金属包装业中，两片罐、三片罐、200升以上钢桶，分别占行业的16.2%，14.7%，14%。同时，在地区分布上，华东六省一市遥遥领先，占据45%的市场份额。3） 值得注意的是，来自塑料包装的替代不容忽视，这可以从90年代日本的经历得到验证。自1991年起，伴随经济下滑，日本包装产业持续低迷，金属包装也出现衰退，但是塑料包装制品则是连续增长，2005年更是占到了包装业总产值的28.8%。同时，在金属包装领域，由于环保和循环经济的推动，铝罐对钢罐的冲击也不容

3、忽视。4） 行业未来发展面临四大挑战和机遇： 产业集中度不高，没有规模效应，造就了行业整合者的扩张机遇。2007年，前十大集团仅占29.7%的市场份额。 企业同质化竞争，创新能力不足，产品设计创新的机会凸现。产品同质缘于技术和设备不精良，我国金属包装平均年单位马口铁耗材创造效益1.9亿元/万吨，而西欧则达到了3.2亿元/万吨。 原材料持续涨价，资源浪费严重，减重降耗的成本创新效益将非常突出。成本创新的关键在于减重降耗的技术创新、回收利用的政策支持。 品牌建设缺乏，下游依赖度高，标准制定者将拥有真正的话语权。客户满意不等同于行业品牌，把握终端消费市场，为客户创造价值，彰显企业特色，才能够领导行业

4、发展。标杆企业（国内）（中粮包装）：中粮包装在16年的成长历程中，以中外合资方式逐步进入金属包装业，4年后便转换控股实现“中粮包装业务单元”专业化，世纪之初以低成本收购的方式奠定沿海三地产业布局。2005年，中粮包装在崭新的起点上确定的五年战略新规划，此后便通过收购与自建相结合实现快速上规模，即期将实现中粮包装单独上市的目标。中粮包装三级跳的成长轨迹上，一系列资本运作和低成本扩张战略发挥得淋漓尽致，4年来其年复合增长率是行业平均的1.85倍，实现国内金属包装市场第一份额，形成了金属罐、金属盖、印涂铁、塑胶容器的三加一产品结构。本报告中，不仅详细回顾和分析了中粮包装的成长轨迹，同时分享了一系列企

5、业管理实践，如，三种措施并举的低成本扩张战略、三位一体推动的并购整合的流程、全方位一体化的整体服务营销、历时五年的SAP-ERP信息化之路、HR动态转换体系的人才梯队和轮岗政策、推动创新的点点滴滴。当然，中粮包装也面临着一系列的发展机遇和挑战：例如，产品升级与技术创新？客户增值服务的创造？集团化管理的挑战？骨干人才队伍的培养？战略客户与供应商管理？国际市场开拓发展？塑料包装业务开发？循环经济的利用？等等。德路科 中国企业研究中心一、行业概况1.1 我国金属包装业一波三折的发展历史名称时期厂家数量阶段1阶段2阶段3行业状态“起步”“成长”“困难”1979以前1988199519952002200

6、70011001500金属包装还没有自己的行业组织，行业处于发展初期，市场有限、竞争不激烈市场开始重视包装，经济急速扩张，金属包装行业发展迅速阶段4“再次发展”大量企业带来的无序竞争、恶性竞争加剧，造成人为的市场混乱局面，大量企业亏损，美国波尔集团三片罐全面撤出中国市场2003 1400饮料、食品、化工产品的持续发展，新技术的引进，使金属包装行业快速发展1.2. 五年来保持23%的年复合增长率中国金属包装行业发展图（单位：亿元）2007年，金属包装克服马口铁涨价、运输成本上升、能源紧缺等困难，产销持续保持旺盛的增长势头，基本实现了规模和效益同步提升，全行业实现销售收入463亿元，同比增长18%

7、。1.3. 当前金属包装业的区域和产品结构特征两片罐、三片罐、200升以上钢桶获前三甲华东地区独树一帜，华南和华北分获二、三位45%金属包装业的区域分布金属包装业的产品组成1.4. 部分产品的增长速度和竞争格局如下n 三片饮料罐的年复合增长率为35.8%，2007年销售收入排名前五位：中粮包装（19%）、龙海联天（14%）、奥瑞金（11%）、厦门吉源（10%）、福建嘉美（8%）。 n 两片饮料罐的年复合增长率为25.7%，2007年销售收入排名前五位：波尔亚太系企业（30%）、皇冠系企业（18%）、太平洋系企业（17%）、上海宝翼（12%）、三水健力宝富特（11%）。n 奶粉圆罐的年复合增长率

8、为15%，2007年销售收入排名前五位：中粮包装（22%）、哈尔滨天露制罐（15%）、华爱（15%）、深圳大满（6%）、华特（5%）。n 食品罐的年复合增长率为23%，2007年销售收入排名前列企业：奥瑞金制罐（16%）、福建标新（12%）、浙江黄罐（10%）和青岛百盛（9%）。1.5来自塑料包装的替代不容忽视2007年包装业销售收入比例结构图n 自1991年起，伴随经济下滑，日本包装产业持续低迷，金属包装也出现衰退。n 但是塑料包装制品则是连续增长，产值由99年的1.29万亿日元增加到05年1.66万亿日元；占包装总产值的比例，由99年的21.6%提高到05年的28.8%。n 这其中必然代替

9、相当一部分金属容器和其他容器（如纸容器、玻璃容器等），这也是日本金属包装制品减产的重要原因。1.6行业发展面临四大挑战既是挑战也是机遇企业同质化竞争，创新能力不足 产品设计创新的机会凸现 材料持续涨价，资源浪费严重 减重降耗的成本创新效益突出 品牌建设缺乏，下游依赖度高 标准制定者拥有真正的话语权 波尔和皇冠公司的净资产收益率在20左右，而这是国内领先者中粮包装2010年的战略目标之一。 产业集中度不高，没有规模效应 造就了行业整合者的扩张机遇1.7前十大集团仅占29.7%的市场份额注：美国波尔公司一家，在美国市场占约35%的份额。1.8产品同质缘于技术和设备不精良金属包装平均年单位马口铁耗材

10、创造效益（单位：亿元/万吨）金属包装专利数量（单位：项）重视制造和投资，工艺、技术和设计研发投入不足，是目前阶段的行业特征.3.21.9586西欧中国东洋制罐中粮包装产品不精 两片罐、三片饮料罐、皇冠盖、18L以下化工桶，生产能力过剩, 优质高档精品能力明显不足。 小容量、超薄型罐、适合超市货架效果的异型罐、精品罐太少，异形罐的开发甚至还处于研发和市场试验阶段。 金属印刷产品，发达国家大多普及了UV多色连续高速印铁，而国内还停留在单色、双色、油气烘房的传统印铁方式。 发达国家主要设备正向数字化、网络化、高速低耗发展，我们相距甚远。设备不良1.9成本创新的关键在于技术和政策减重降耗的技术创新 国

11、外已普及超薄铁制罐、微卷封工艺和异形罐、柔性化生产方案等，将制罐壁薄降至0.070.13mm，节省用材。 我国大多数企业还使用0.20mm以上的马口铁制罐，这其中的原因，一方面是钢材方面的技术，一方面是制罐设备和工艺的技术 包装工业产品70以上为一次性使用，产品生命周期短，消耗资源量大。 总体上，我国包装工业目前的经济增长方式仍处于粗放型，资源消耗是世界平均水平的2倍、美国43倍、日本的11.5倍。 国家还未形成一套完整的回收包装废弃物的有效机制和相关政策配套，对废弃物的回收利用率低，资源浪费严重。回收利用的政策支持少用材料、重复用材，是成本创新的关键所在。1.10. 客户满意不等同于行业品牌

12、无品牌低附加值生产加工价格竞争有品牌高附加值包装解决方案服务质量竞争依赖个别企业影响下游行业提升与转变 追求生产更多低附加值产品，以扩大规模 不投入设计与技术研发，纯粹的机械加工 讲究低价和“良好”的客户关系，抓住两三家大客户就行 制造附加值更高的产品，提高收入和利润 以设计和管理，全面解决客户的包装问题 全生命周期的客户服务，让客户心存依赖而忠诚把握终端消费市场，为客户创造价值，彰显企业特色，从而领导行业发展。二、典型企业（中粮包装的发展历程）2.1中粮包装16年的成长里程碑19921、合资建立杭州美特容器有限公司19962、合资成立无锡华鹏嘉多宝瓶盖有限公司19963、控股杭州美特容器有限

13、公司，更名“中粮美特容器有限公司”19994、控股无锡华鹏嘉多宝瓶盖有限公司20002002200420055、中粮集团成立包装实业部6、完成并购广州番禺美特、布局河北廊坊8、中粮包装总部进驻杭州下沙开发区，中粮集团审查通过公司五年战略规划，同意增加投资。200620077、收购常州常润和张家港蓝天，成立江苏分公司来统管这两个工厂9、并购整合张家港屯河和四川兰田，两家均为中粮下属企业10、天津、成都和杭州新生产基地竣工投产，为2008年腾飞奠定基础200811、中粮集团筹备分拆旗下包装业务单独上市，媒体报道拟年底首选港交所IPO2.2. 以中外合资方式逐步进入金属包装业1992年1996年合资

14、各方杭州印铁制罐工业公司、美特容器（香港）有限公司、鹏利（伦敦）有限公司中粮集团、美国皇冠嘉多宝公司、无锡瓶盖总厂成立公司杭州美特容器有限公司无锡华鹏嘉多宝瓶盖有限公司产品定位以印铁罐为主的金属包装罐以皇冠盖为主的金属包装盖注：1杭州印铁制罐有限公司自80年代末开始生产金属包装容器，是我国知名的印铁制罐企业。 2美特容器由罗富昌先生于1978年在香港创立（现名：永富容器），是大中华地区生产易拉罐与三片罐的先行者。 3鹏利（伦敦） 有限公司是中粮集团设在英国的全资子公司，公司以经营粮油食品进出口贸易为主。 4皇冠嘉多宝是全球最大的包装集团公司。 5无锡瓶盖总厂是中国首批金属瓶盖生产企业，具有20

15、多年的金属瓶盖生产历史。 关键成功要素分析v 抓住行业快速发展契机1986年起金属容器行业开始快速发展，自92年起 改革开放再掀高潮，外资企业在华增加投资，中资企业热衷于引进外资，而国家对中外合资企业政策依旧倾斜，以市场换技术的合资思维仍然占据主导地位，整个90年代的前五年，本行业三资企业林立。v 借力行业领导者的实践合资方的美特、皇冠嘉多宝，都是经验丰厚的金属包装企业；而合资中方的杭州印铁制罐厂和无锡瓶盖总厂，都是国内历史悠久的制罐和制盖企业。他们多年积累的经营管理和技术经验，在合资厂生根发芽。v 分步投资不同的产品线首先经过3年多的运作，杭州美特在国内市场居于了领先地位，中粮也积累了金属包

16、装业务的经营管理实践经验。在此基础上进入制盖业务，中粮更加得心应手，避免了在准备不足的情况下齐头并进的常见错误。2.3. 转换控股实现“中粮包装业务单元”专业化1996年1999年控股公司杭州美特容器有限公司无锡华鹏嘉多宝瓶盖有限公司控股方式原合资三方与中粮实业发展公司签订四方股权转让协议），中粮实业发展有限公司占75%股份，美特容器（香港）有限公司占25%股份，企业更名为“杭州中粮美特容器有限公司”原合资三方签订股权转让协议，中粮集团以61.48的持股比例实现控股，企业名称保持不变注：2000年，中粮集团成立了“包装实业部”，统筹管理中粮旗下的金属包装业务。 关键成功因素分析v 抓住市场调整

17、清理的机遇经过近10年的快速发展，90年代后半期全行业逐步进入低谷，产品供过于求，企业关停并转，上海嘉多宝、广州美特、天津美特先后关闭，创造了控股整合的有利形势。v 股权转换的成本相对低廉由于当时行业不景气，合资方有意退出大陆市场，因此在股权转让谈判中，转换价格谈判的筹码更多的在中粮一方。当时，一些企业，如福建联建，正在逐步转让生产设备转产其他业务，这也为中粮增加了价格谈判的砝码。v 经验和技术已经得到积累无论是杭州美特，还是无锡嘉多宝，都持续运作了34年，企业经营管理的经验和产品技术，都已经得到了沉淀和积累，中粮控股之后，具备了在原来的基础上继续经营的条件，避免了不能接盘的局面发生。2.4.

18、 低成本收购奠定沿海三地产业布局2002年2002年2004年2005年1月被购企业广州番禺美特包装有限公司中粮美特河北廊坊分公司正式成立常州常润印铁厂张家港蓝天印铁厂 关键成功因素分析v 抓住行业低谷的整合机遇20012002年，金属包装业的依然低靡，行业整合愈演愈烈，美国波尔集团退出了大陆三片罐市场，把大陆的三片罐业务转让给香港永富公司。2002年，番禺美特的销售最低时跌至400万元/月，客户几乎失去信心，人才流失、公司亏损严重。中粮则抓住时机，积极实施其低成本扩张战略，收购番禺美特。v 为行业复苏奠定产能基础早在2002年，中粮美特开始布局华北，河北廊坊分公司正式成立。在2004年行业复

19、苏之后，快速出手收购了常州常润和张家港蓝天两家印铁厂。这样，在又一轮快速发展之前，中粮包装为扩能量产奠定了相对扎实的产能基础。v 分步骤布局三大经济区域由杭州到无锡、到番禺、到廊坊，由华东长三角到华南珠三角再到华北环渤海，形成三大区域初步布局，储备发力下一轮行业繁荣期。2.5. 新起点上确定五年战略新规划2005 年，正值行业上升期的繁荣阶段，中粮包装制定并通过了新的5年战略规划。在新的战略指导下，借助中粮集团的投资，中粮包装开始了新一轮的收购扩张。2005年6月中粮包装与杭州市签署了“关于中粮包装总部进驻下沙开发区暨建设杭州生产基地相关土地协议书”2005年8月中粮集团审查通过中粮包装的五年

20、战略规划，同意对中粮包装增加投资，自此中粮包装进入了新的战略发展周期 中粮包装的愿景与战略v 战略使命提供环保的包装和高品质的服务，装点世界、美化生活，全心全意服务客户、股东、员工成功。v 战略愿景成为包装行业的领导者。v 战略路径- 5年内在金属食品包装领域，采用成本领先加差异化竞争，内含式发展加外延式扩张，低成本加多产品组合，合理区域布局加引进消化吸收。- 按照国际化标准、绿色循环经济的发展要求，追求可持续发展，成为金属食品包装的领导者。- 在此基础上，积极渗透其他包装，进而最终发展成为综合包装的领导者。 2.6收购与自建相结合实现快速上规模2006年v 2月，中粮包装并购张家港屯河制罐厂

21、，该厂原属中粮控股的新疆屯河集团。v 3月，中粮包装（成都）有限公司奠基落户，总投资2500万美元。v 4月，中粮包装杭州生产基地奠基落户，总投资8000万美元。v 5月，中粮包装（天津）有限公司奠基落户，项目总投资5000万美元。v 12月，中粮包装正式收购四川兰田制罐厂，成立中粮包装成都公司大邑分公司。兰田制罐厂原属中粮集团工业食品部直接管理。2007年v 3月，中粮包装以60%股权控股镇江华鼎斯迪制盖公司，开始全面进入易拉盖领域。v 9月正式，正式从廊坊迁址至天津武清开发区。v 11月，中粮包装（成都）有限公司竣工投产。v 2008年1月，中粮包装杭州生产基地正式开业。 关键成功因素分析

22、v 借机中粮集团内部整合在新一轮战略得到中粮集团认定的基础上，借此东风，并购中粮集团内部的张家港屯河制罐厂、四川兰田制罐厂，从而实现规模进一步扩张。v 及时布局西南新兴市场中粮包装成都公司投产，收购四川兰田制罐厂后，成立成都公司大邑分公司，在本区域竞争的初期，实现西南新兴市场的战略布局。v 自主建厂实现质的跨越经过近15年的试水、专业化、扩张发展，中粮包装具备了金属包装行业的经营管理经验和技术资源积累，甚至占据了国内市场的第一份额，具备了自主投资建厂的内部充分条件。通过新建工厂，可以摒弃以往的历史包袱，实现全新的模式，在技术和管理上实现大步跨越，跃上新的发展台阶。2.7中粮包装的企业成长三级跳

23、以中外合资方式，进入蒸蒸日上的金属包装业以控股整合的方式，实现“中粮包装业务单元”专业化收购与自建相结合，快速规模化之后实现IPO目标1992199620052008低成本扩张战略一系列资本运作2.8. 年复合增长率是行业平均的1.85倍年复合增长率42.5% 销售收入（单位：亿元）26.42003-2007年金属包装行业占整个包装业销售收入比重不断上升；销售收入复合年增长率为23%2.9. 实现国内金属包装市场第一份额产品名称市场份额销售收入排名三片饮料罐19%1奶粉罐22%1气雾罐22%1皇冠盖9%2旋开盖40%1印涂铁28%1200升以上钢桶2.9%3形成了以金属罐、金属盖、印涂铁为主构

24、成金属包装产品组合。并以塑胶容器生产，初步涉足塑料包装产业，探索包装业多领域的发展规划。三、典型企业（中粮包装的经营管理）3.1三种措施并举的低成本扩张战略低 价 收 购 2001年，以20多万人民币收购原值200多万的一条二手意大利皇冠盖生产设备，采取关键设备进口、辅助设备国产或自制的方法，又配套组合一条生产线。 2001年以80万人民币从倒闭企业购得英国二手冲床、制盖机和波剪机（原值700多万）。 2004年购得二手意大利冲床；2005年与台湾专业工厂联合研制冲床，并开始自制整线。低 价 租 赁 在并购之前，公司低价租赁江苏常润印铁厂、江苏张家港蓝天印刷厂、台资企业成都统一印铁厂、成都怡达

25、瓶盖厂，一方面解决产能不足，同时实现新区域的低成本扩张。OEM委外加工 在产能不足的情况下,在福建龙海联天制罐厂、广东三水健力宝制罐厂和江苏大扬制罐厂实施了OEM委外加工。典型措施典型案例3.2三位一体推动的并购整合流程（以并购番禺美特为例）番禺美特背景 番禺美特1994年成立，当时大股东是香港美特股份公司。 1998年香港美特把中国大陆所有美特股份都卖给美国的波尔公司。 2001年波尔公司又把大陆的三片罐业务转让给香港永富公司。 2001年公司亏损3000万；2002年，公司销售最低时跌至400万元/月，客户失去信心，人才流失、公司亏损严重。 通过几年的努力，番禺美特在企业文化、营销模式、管

26、理机制上，成功地与杭州中粮美特的全面接轨。 2002年减亏2200万、2003年盈利520万、2004年盈利800万、2005年盈利1500万。投资回报率也从负数提高到20。 并购实施成效并购机会分析 时值行业低谷，外资纷纷退出，对中粮包装的收购谈判极其有利。 番禺美特的产品结构和产能，和杭州中粮美特形成优势互补。 收购番禺美特对于实现华南区域布局及市场拓展的战略意义重大。 2001年下半年与番禺美特接触， 2002年4月11日正式接管番禺美特。2. 稳住人才 1. 巩固市场 在购并之前，以详细的市场调查摸清目标客户，明确并购后市场拓展空间和拓展方向，提前制定策略，最大限度避免客户的流失。 进

27、驻之后，管理层和销售总监亲自带队拜访客户，解释公司的调整，表达进一步服务的愿望，并提出一系列改善供应和服务的措施。 举行客户促销会，以崭新的面貌亮相，重塑企业形象，赢得客户的认可。 之后，生产线逐渐开满，销售打开局面，员工看到了希望，士气大涨。 从文化整合入手，先后派出二三十人作为开路先锋，以身作则，言传身教，宣扬中粮包装的拼搏文化和专业专心的精神。 同时，以报纸、广播、网络和现场黑板报等多种形式，宣传与教育中粮包装的文化。这样，中粮包装的理念与价值观不知不觉中深入人心。 不把员工当成打工仔，敞开胸怀和员工一起谈生活、工作、欢乐、烦恼 。 出现冲突时，不采用高压手段，而是坦诚对话以赢得员工的理

28、解和信任。3. 改革机制 在人员使用上，实施“四个一批”的策略：留用一批：番禺美特原来的骨干和大部分员工，保证稳定和延续；派遣一批：派遣中粮美特人员，把规范化管理和企业文化带过来；招聘一批：从社会上公开招聘专业人才，充实番禺的人才队伍；淘汰一批：解聘对中粮包装文化不认同的、不愿意合作的员工。 对原有组织架构中不适应市场要求的部分岗位进行重点调整，强化了营销组织建设，在新架构基础上统一公开聘用，竞争上岗，充实了骨干队伍。 打破收入只与级别和上班时间有关、而与具体产量、销售、利润无关的固定工资制，移植杭州公司的分配机制，推出更为公平的岗位技能绩效工资。 员工干多干少、干好干差不一样了，极大地调动员

29、工的积极性。 稳步推进杭州公司规范化管理体系与番禺的成功对接，杭州和番禺各个部门进行对口支援，先做培训，再进行讨论，最后制定出有个性化的体系。 从人力资源体系、销售管理体系、财务体系、生产技术管理体系、ISO质量管理体系的移植，到销售绩效考核制度、现场管理制度等规章制度的推广。3.3. 全方位一体化的整体服务营销策略v 全员全过程多对一服务 全员参与、全过程服务、全过程控制，与客户建立融合、密不可分的关系。 订单签好后，销售、技术、生产、品管部门就会组成一个团队，共同走访客户，解决问题。针对每一个客户，组成以总经理和总工程师为核心的服务团队。v 分工与协作团队式服务 签订合同前，技术部门在产品

30、外观设计、印刷工艺、技术标准等方面服务。 财务人员做好客户的资信调查，思考怎样的付款条件和资金周转规模。 整个供货过程中，专人跟单，货到人到，及时解决可能存在的质量问题。 完成年度供货后，派生品质和技术人员与客户对口人员交流产品使用情况、待改善的质量问题、质量保证体系和产品使用的培训。v 形成客户为导向的系统 在公司内部，专门有一个客户关系管理部和信用管理部，每年都像银行一样对客户进行评估、管理和跟踪。 随时掌握客户的市场情况、财务资金情况；通过与客户的紧密联系，跟踪竞争对手的情况，掌握主动，比对手快半拍。 通过全员与市场接触，建立了面向客户的企业内部管理系统；同时，也落实了“跟订单交货、跟进

31、产品质量、跟财务回款、跟竞争对手动态”的“四跟”风险防范政策。3.4. 历时五年的SAP-ERP信息化之路3.5HR动态转换体系（人才梯队）员工动态转换体系是中粮包装的特色管理，主要目的是：使员工获得平等的发展机会、使企业获得源源不断的人才、同时优化人员配置、激发和保持员工活力、提升员工绩效及企业绩效。目前拥有员工2500余人，大专以上30%左右，平均年龄30岁左右，聘有外籍专家。 除董事会聘用人员外，其他管理岗位一年一聘 架构图上所有职位，员工认为自己符合条件的都可以报名竞聘 实行岗位设置ABC将每一个岗位的接替人员都梳理出来 以制度方式规定：每一名A角、B角人员有针对性地培养下属 对关键岗

32、位确定了任职资格模型 内容包括应当具备的哪些核心能力、哪些工作经验、个人怎样的性格特质 对每个员工实行岗位考核 然后按照年度业绩考核分数和态度进行排序 结果分为优秀、满意、待改进绩效管理内部竞聘能力素质人才梯队3.6HR动态转换体系（人员轮岗）（以某个部门内部的轮岗流程为例）2. 目标岗位调研1. 岗位感性认识 在7月份应届大学生报到以后（部门的人员也相应的配备齐全），所有在岗人员向其他人培训本岗位的说明书以及作业指导书。 每位员工，包括新进的员工，对部门内所有岗位都要深入了解。 员工根据自己的的特点，挑选一个自认为适合的岗位，从而通过协调，确定每个人的目标岗位。3. 岗位专业培训 由原来岗位

33、的人员负责（同时，每个培训师也是学生），对准备轮岗的人员进行培训，同时要保证部门的正常运营。4. 进行工作交接 给每个员工1周左右的时间进行工作交接。当然由于交接工作并不是简单的2个人之间的交接，而是出现了3方以上的交接。5. 独立进行操作 新轮岗上任的员工，开始独立操作。当然，如何在今后各自岗位中“专业”、“专心”，仍然是工作重点。四、典型企业（中粮包装的发展机遇和挑战）中粮包装行业机遇和挑战？产品升级与技术创新？客户增值服务的创造？集团化管理的挑战？骨干人才队伍的培养？战略客户与供应商管理？国际市场开拓发展？塑料包装业务开发？循环经济的利用？风险的防范与管理？相关问题请垂询德路科上海德路科

34、企业管理咨询有限公司研究负责人：肖郴松 韩刘锋 研究组成员：德路科中国企业研究中心 顾问组Tel：021-6211 6899 Fax：021-5238 1250 Http：/ Address：上海市延安西路1303号万众大厦8楼 邮编：请选择您所关心的话题，以便向您提供有针对性的研究成果！Fax to: 021-金属包装企业：专心-专注-专业 细分行业典型的经营策略 如何开展新产品研发管理 生产与质量管理的最佳实践 采购与供应链管理系统 产品策划与营销策略 企业流程化管理的实践方法 如何进行集团化管控 企业内控体系和全面预算 企业治理决策与职业化管理 企业文化建设的有效措施 如何打造高效的管理团队 如何提高技术工人的技能 未来3年的人力资源规划 如何开展绩效管理与考核 如何设计员工薪酬与福利 劳动用工法律问题 如何加强执行力和效率 如何进行家族企业变革 如何打好上市的管理基本功 企业成长与发展的标杆案例其他问题： 公司名称：电话： 联 系 人： 职务：