EPC项目组织建设(共6页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上1 目 的为了明确EPC项目组织结构，界定总分体制下的项目管理职责，明确项目团队建立及评价的要求，特制定本文件。2 范 围适用于EPC项目管理团队组建、职责界定及项目管理评价管理等。3 职 责3.1 公司项目管理主管部门a) 负责项目评价管理；b) 负责组织优秀项目经理评选。3.2 公司人力资源主管部门a) 负责项目经理资格认证；b) 负责公司级项目经理人才库的建设。3.3 分子公司项目管理主管部门a) 负责项目组织结构的审批；b) 负责项目经理人选的建议。3.4 分子公司人力资源主管部门a) 负责本公司内部项目经理的资格认证；b) 负责分子公司级项目经理人才库的建设

2、。3.5 项目经理a) 负责项目团队建设；b) 协助进行项目团队成员考核评价。4 管理要求和方法4.1 总分体制项目管理模式鉴于公司现有的组织结构和运作模式，总分体制下项目管理的模式如图ZZ.01.01所示。图ZZ.01.01 总分体制下项目运作模式示意图4.1.1 三级管理EPC项目实施三级管理模式，即公司级，分子公司级和项目级。公司级管理主要负责确定项目管理的总体思路；项目管理基础平台建设；项目经理库建设；A级项目投资决策管理；监督、检查、指导A级项目的组织和实施；对A级项目资源进行必要的协调；A级项目的项目管理评价；对项目重大HSE事件组织调查处理，并进行决策、组织等工作。分子公司级管理

3、主要负责B级项目投资决策（重大决策需要公司参与）；项目经理的任命；监控、检查、指导项目实施过程；项目必要的资源协调；对项目实施过程中的重要变更、招标、合同签订等予以控制；组织或参与HSE事件的调查处理，并在权限范围内进行决策；B、C级项目的项目管理评价等工作。项目级管理主要负责项目的组织实施，对项目的团队组建、实施过程以及项目目标的实现负责。4.1.2 业务流程概述从图ZZ.01.01可以看出，项目经理部需要定期给分子公司项目管理主管部门上报项目状态信息，分子公司项目管理主管部门对项目状态信息进行汇总分析并经分子公司主管领导审批后，提交公司项目管理主管部门。公司项目管理主管部门对项目状态进行汇

4、总，并定期拟制“项目状态分析报告”，提交公司领导，作为公司决策的依据。公司项目管理主管部门对项目关键里程碑进行监督，对出现的问题进行指导；分子公司项目管理主管部门对项目实施过程进行监督、检查和指导，并对项目的关键活动，如项目更改、招标、合同签订等给予必要的控制。4.2 组织结构设计 a) 项目组织是项目实施的主体；b) 与传统的组织形式区别，项目组织与项目团队作为一种新的组织管理形式，是基于项目本身的特性建立起来的；c) 良好的项目组织结构设计，可以为成功实现项目目标提供保障。因此选择适合的组织结构，是项目实施组织的首要工作之一。4.2.1 组织结构设计原则4.2.1.1 一次性和动态性原则工

5、程项目的实施是一次性行为，而项目管理组织建立，就是为了确保项目目标实现的手段，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解散。动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织进行动态调整。4.2.1.2 高效能、职能归属原则适当的管理跨度、适当的层次划分与适当的授权相结合，是建立高效组织的基本条件。因此，在建立项目组织时，以过程流为基础，采用类似职能归属管理的方法，在构建组织体系时充分考虑到管理跨度和管理层次等相关问题。4.2.1.3 适用性原则组织设计是为实现项目目标服务的，组织不再大而全，关键是适合项目实施就好。因此，根据合同范围和管理要求，设置适合的组织体系

6、和明确的岗位职责，是项目成功的保障。4.2.2 典型的项目组织机构设计4.2.2.1 组织结构示意图图ZZ.01.02 项目组织结构示意图4.2.2.2 组织结构设计说明组织结构的设计主要考虑以下因素：a) 公司总分体制运营模式；b) EPC项目的特点；c) 项目组织结构模式特点。为了确保项目目标的有效实现，充分体现项目快速跟进、深度交叉的特点，一般采用矩阵式项目结构，以利于设计、采购、施工、试运行之间的有效衔接。4.2.2.3 主要岗位职责岗位设置主要考虑以下因素：a) 公司及分子公司的岗位，主要考虑管理职能的归属，公司和分子公司在具体运作过程中可以根据各自的机构设置，制定一个岗位对应表，以

7、增加灵活性和可操作性；b) 针对A类项目或部分B类偏大的项目，EPC项目部可以单独设置总工程师、HSE总监和项目副经理，可以根据需要将HSE管理岗位和质量管理岗位设为HSE经理和质量经理，也可以根据需要将QHSE部分开设置为质量部和HSE部，具体岗位可以采用一岗多人的设置方式，以满足管理需要；c) 针对C类项目或部分B类偏小的项目，EPC项目部可以适当压缩，采用多岗一人的方式组建项目部。岗位主要职责详见附录：Q/CPE.PM.EPC-GL.01.01-2007-1EPC项目岗位主要职责表。4.2.2.4 项目利益相关方分析项目利益相关方，指项目的参与方及其受影响的个人或组织。项目合同范围不同，

8、项目利益相关方涉及的面也有所不同。项目组织既要与上级单位保持密切联系以取得指导和支持，又要通过对下属单位的合理组织，搞好有机协调工作，以确保项目的顺利实施。项目外部主要利益相关方包括以下几个方面：a) 业主；b) 项目使用者；c) 咨询、研究单位；d) 供方；e) 勘察单位；f) 招标投标代理机构；g) 工程保险与担保机构；h) 质量检测机构；i) 政府主管与质量监督机构；j) 地区和社会环境（交通、供电、供水、给水、排水、消防、环卫、通信、网络以及周边公共关系等）；k) 其他。图ZZ.01.03 项目利益相关方示意图4.2.3 项目组织设计过程4.2.3.1 项目经理任命合同签订后，分子公司

9、项目管理主管部门推荐项目经理人选，必要时可以由公司项目管理主管部门协调，并按项目经理任命程序任命项目经理，具体任命过程可详见Q/CPE.PM.EPC-QD.01.01-2007项目启动过程管理程序。4.2.3.2 组织设计项目经理对项目进行综合分析，包括项目目标、范围、制约因素以及项目利益相关方分析等，在充分考虑了项目特点，并对组织模式进行分析后，提出组织设计建议，经过分子公司项目管理主管部门审批后实施。 组织结构模式设计的类型及特点分析详见附录Q/CPE.PM.EPC-GL.01.01-2007-2项目组织结构模式设计要点分析。组织结构设计可采用矩阵式结构，如果业主有特殊要求，可根据业主要求

10、设计组织结构。4.2.3.3 团队成员确定分子公司项目管理主管部门协助项目经理，协调确定项目团队成员。4.2.3.4 团队解散项目完成，团队解散。a） 矩阵式组织结构，团队成员持项目考核评价表，返回派遣部门；b） 项目式组织结构，则由项目管理主管部门协助项目经理，办理调动手续；c） 职能式组织结构，由项目经理出具考核评价表，提交职能管理部门作为员工考评的依据。4.3 组织管理4.3.1 组织管理原则4.3.1.1 分级管理原则项目组织设置遵循公司目前总分体制的现状，从组织设置上采用分级管理的原则，公司对组织设置负有监督、指导职责，各分子公司有依据体系要求，建立项目组织并对项目组织实施管理的权力

11、。 4.3.1.2 权责对等原则组织设计要充分考虑到权、责关系，岗位设置所被赋予的权力应与其承担的责任对等。4.3.1.3 资源配置最优化原则关于项目组织设置资源配置问题，分子公司负责自行配置资源，需要时提请公司协调支持。组织机构的设置和资源配置需要根据项目的大小进行设置，但采用最小化原则，以便提高工作效率，最大限度的发挥成员作用。4.3.2 项目经理项目经理是项目的负责人，负责项目的组织、计划及实施全过程。项目经理在项目及项目管理过程中起着关键的作用，是决定项目成败的关键角色。a) 任职资格公司和分子公司人力资源主管部门有责任和义务培养优秀的项目经理，并选派合适的人选担任项目经理职责。按项目

12、经理的品德、经验、学历、工作业绩等多种因素的评定，项目经理可以分为三级，不同级别的项目经理，可以承担不同规模、不同类型以及复杂程度不同项目的项目经理。具体项目经理资格认证及评定过程详见Q/CPE.PM.EPC-ZH.10.01-2007项目经理资格认证管理规定。b) 项目经理人才库建立企业项目经理人才库，是规范项目管理过程，提高企业项目管理水平的有效方法，为全面推进项目经理职业化建设进程，公司人力资源管理部门负责公司级项目管理人才库的建设，分子公司人力资源主管部门负责分子公司级项目管理人才库的建设。经过资格评定的项目经理进入企业项目管理人才库。项目经理人才库的管理拟采用能进能出的动态管理模式。

13、拟任项目经理将优先从进入“项目经理人才库”中的人员中挑选、推荐。 4.3.3 项目团队建设构筑高效的项目团队是实现项目目标的有效手段。共同的目标、合理的分工与协作、高度的凝聚力、成员相互信任以及有效的沟通是团队工作的五个要素。合理、公平的考评体系更是团队有效工作的风向标。对团队成员的考核过程控制详见Q/CPE.PM.EPC-ZH.01.01-2007项目团队管理规定。4.3.4 项目管理评价项目管理评价就是针对已经完成的项目，分析其实施过程管理是否规范、项目实施结果是否达到预期目标，对项目实施过程的数据和管理活动进行分析，对项目经理的管理能力进行评价，目的主要包括以下几点：a) 为提升企业项目

14、管理水平，建立项目管理持续改进机制；b) 对项目管理过程进行评价，改进项目管理效能； c) 对项目实施过程进行评价，积累过程数据，总结经验教训；d) 对项目管理者进行评价，促进个人能力的改进，为企业发掘和培养优秀人才。EPC项目评价采取以下原则：a) 统一评价标准；b) 统一评价归口管理部门； c) 统一评价时机。 项目管理评价的过程控制方法详见Q/CPE.PM.EPC-ZH.06.01-2007项目管理评价规定。5 引 用a) Q/CPE.PM.EPC-QD.01.01-2007项目启动过程管理程序；b) Q/CPE.PM.EPC-ZH.01.01-2007项目团队管理规定；c) Q/CPE.PM.EPC-ZH.09.01-2007项目经理资格认证管理规定；d) Q/CPE.PM.EPC-ZH.06.01-2007项目管理评价规定。6 附 录a) Q/CPE.PM.EPC-GL.01.01-2007-1EPC项目岗位主要职责表；b) Q/CPE.PM.EPC-GL.01.01-2007-2项目组织结构模式设计要点分析。专心-专注-专业