MBA《管理学》第五讲--战略制订的程序和方法(共9页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上MBA管理学笔记第五讲 战略制定的程序和方法（一）1. 案例讨论11案例描述王牌企业的新王牌头几年，一只活跃在绿茵场上连获冠军的足球劲旅，队员胸前绣着“东药”两个大字，对提高企业知名度起到了一定作用。但人们真正认识到东北制药总厂的实力，还是在国内外医药市场上，在医务人员救死扶伤的显著疗效中，在广大患者病愈康复的切身体验里。东药，这个国内数一数二的大药厂，在同行业中获得的金牌数最多，14个主要产品均按国际最新药典标准组织生产，深得海内外用户信任。东药已同世界上100多个公司建立了业务关系，产品销往55个国家和地区，在美国、英国、日本、香港设立了常设机构，在毛里求斯的投资

2、项目已获效益。1993年，全厂实现产值7亿元，利税1.1亿元，利润5000万元，出口创汇近4000万美元，约占全市的1/5东药，称得上王牌企业。 对于东药来说，抻悠着干，不紧不慢地走，也能足吃足喝。然而，这座王牌企业的动一向如何呢？在产区南侧的一片繁忙的施工现场，高大的新厂房的主体框架已矗立在蓝天之下。每个容积为320立米足有5层楼高的发酵大罐，象巨人一样列队排开，10台大罐等于未来的10座银行。其它设施也在加紧兴建中。这就是总投资为5.6亿元的万吨维C工程。该工程能进展到现在的程度，历经戏剧性的曲折起落，工地上的一砖一石能够运进来，码上去，都凝聚着职工们的真情和汗水，展示出经营者的胆识和气魄

3、。 维生素C为人体所必须又不能自行合成，具有抗感染，抗病毒，软化血管等功能，在医疗和保健方面广泛应用。美国人把维C当必备的营养品，每人每天吃4克，随时随地从副食商店买。伴随人类生活水平提高，世界各地对维C的需求量越来越大。早在1958年，东药首创性技术突破，成为国内第一个能生产维C的厂家。70年代东药与中科院医药研究所联合研制成“两步发酵”新技术，接近世界先进水平。1985年，瑞士的一家大公司以500万美元买去这项技术的垄断权，除发明厂家外其它国家不得按此技术生产制造维C。近几年，东药的生产技术人员又向深层探秘，掌握了维C生产中从发酵到成品的6项技术诀窍，均属尖端，足以保证产品质量超群而成本低

4、廉，拿这样的国室打进国际市场，大面积覆盖，谁能不跃跃欲试呢？ 然而，生产维C并非象崩苞米花那样简单，形成宏大的规模效应所需的条件更高。东药已故的总工程师、全国公认的医药权威马承志，1979年就提出上万吨维C的大项目， 并得到国家医药总局的重视，但由于生产维C的起始原料玉米，当时还是辽宁填不饱肚皮的主食，哪能不蒸窝头而搞维生素呢？马权威的想法很好，但规模被压到5000吨，再压到1000吨，又压到几百吨，而且拖后七八年才落实。东药从80年代未每年以200吨左右的维C销往国际市场，那种供不应求抢快货的态势，提示东药几届领导者：万吨维C的大项目非上不可！1992年9月18日，已故沈阳市武迪生市长带领有

5、关部门的负责人在东药开现场会。上万吨维C项目，技术，现成的；场地，动迁扒旧房也不难；关键在于巨额资金。有关部门的负责人都认为这个项目前景好，一致表示要给予支持，并落实了资金额。武迪生当场拍板：上！ 1993年4月15日，在拆迁过的一片空地上，举行破土动工仪式。放完鞭炮敲起锣鼓，动工后的每个环节都要动钱，而答应贷款出资的部门在多处告急，捉襟见肘的情况下又无力兑现。怎么办？能让刚进驻的工程队卷铺卷吗？史洪元厂长眼睛向外，寻找合资伙伴。香港中策公司的老板，凭东药的知名度便倾心五分，再一了解所上的项目更十分中意。 1993 年6月8日，合资建厂仪式隆重举行，场面之大令人叹服。史洪元万没想到典礼越隆重，

6、以后越被动。由于合资前对东药的资产没有进行科学评估，技术软件等因素没有包括在内，也由于中外双方所占比例不尽合理，国家有关部门认为东药与外商全面合资不妥，庆典后一个月，合资黄了，七嘴八舌的议论，骂骂咧咧的埋怨，集中盖在厂长史洪元的头上。刺激性最强的是指责他“卖厂”。落到这一步怎么整？大片破土动工等待投入的空场，成了考验东药领导者决策水平的严峻考场。 史洪元乍一听到职工们的谴责，有些恼火，不服气；当他冷静分析群众的情绪时又受到鼓舞。各种议论集中到一点：都为万吨维C工程干不去惋惜、来火，几乎没有幸灾乐祸的这说明人同此心，积极得象一团火。史洪元要把这把人烧得旺旺的。万吨维C工程，我门手里掐着得天独厚的

7、尖端技术，又有那样广阔的世界市场，这是东药建厂以来几代人辛勤奋斗积累起来的智力成果、赢得的国际信誉，不抓住机遇，不把大项目干起来推出去，自己就成了挡道的老废物！不但愧对全厂职工，而且该受后人唾骂。不就差在资金上吗？东药有实力把摊子先铺起来！不怕好项目琐在抽屉里没人认可。只要梧桐在，不怕凤凰来！ 史洪元发动全厂集资，很快集得3000千万元。东药在计划经济体制下一直是原料药的生产基地，利润的大头被生产制剂的厂家占去。近二三年来，东药迅速开发出11个制剂品种，致力于发展制剂生产，以便拿回利润的大头。以磷霉素钠为例，一公斤原料药卖850元，而一公斤制剂则卖1950元。1993年全厂制剂产品的产值增至1

8、.5亿元，利润1000多万元。由于企业效益好，靠自身积累用于万吨维C工程4000万元。再加上职工集资，已投入7000万元，这才使工程初步成型。1993年10月，国务院和国家经贸委的领导同志来到沈阳，一致肯定万吨维C项目不可多得，本着“特事特办”的原则，超常规地解决了国家正式立项的问题，投入巨额资金的来路也有了基本保证。万吨维C工程预计1995年6月投产。那时，东北制药总厂的维生素C的年产量将得到13000吨，等于目前全国维C的总产量，占世界的17这正是王牌企业的新王牌！ 辽宁日报， 1994年8月14日第二版） 问题：假设你是东药的主要竞争对手一一另一家制药企业的厂长。你们厂的产品结构与东药类

9、似。这篇报道能为给你了解竞争对手，制定竞争战略提供什么信息？请尽可能全面阐述。1.2第六组同学代表的案例分析1.2.1战略联盟在行业竞争中的作用（一）环境与企业竞争战略企业的一切竞争战略是根据环境的特点来制定的。环境发生了变化就要求企业的竞争战略发生相应的变化 环境变化 （竞争企业扩大规模） 企业组织 四两拔千斤（战略联盟战略）以牙还牙（扩张战略）相关多元化（地位竞争）苦练内功（成本战略）以静制动（无为战略）知难而退（退出战略） 11市场需求分析：市场需求是企业决策的方向体 导致需求增加的因素 健康观念的改变 经济能力的提高 出口国外市场渠道的增加 导致需求减少的因素富含VC食品的市容量的增加

10、VC副作用的研究市场总容量趋于饱和因此：VC的市场需求是一个增长相对稳定，但不是跳跃式增长的市场。市场供给分析 很多很有发展前景的行业就是被盲目的企业行为给破坏掉了 原有市场供给(13,000吨) 东北制药厂扩产 第二年市场供给（26,000吨） 其他制药厂竞相扩产 第三年以后的市场供给（?,000吨） 市场供给可能成几何级数增长！整合能力是战略联盟成功的关键 整合能力 战略联盟纵向联盟 横向联盟战略联盟可行性分析建立战略联盟的优点不需要大规模投入不会破坏整个市场的供求平衡有效增强企业的竞争力时间周期短建立战略联盟的缺点大范围整合难度大协调各方利益比较困难不容易受到统一指挥容易出现困难或诱惑，

11、容易崩溃来自东北制药厂的竞争压力是联盟各方共同的威胁；共同的利益关系就有可能使联盟趋于稳定建立战略联盟的原则以我为主横向联盟伙伴为维生素生产主要厂家横向联盟以紧密型联盟为主实现原料、生产、销售、管理四统一纵向联盟以松散型联盟为主避免外部分化被并购力是现代公司需要着力培养的一种能力并购行为示意图东北制药厂增强企业的被并购力进行品牌经营扩大在行业中的影响力把握潜力，降低成本稳定原料供应市场整合市场渠道发展相关多元化的产品线威胁建立对抗性的战略联盟寻求合并的原则以参股合并为主尽量保持独立品牌条件不成熟不强求合并，争取实现双赢并购前期努力增强企业被并购力争取并购企业的控制权两种竞争战略关系战略联盟首要

12、选择时间上先进行可虚可实主动进行被并购战略其次的选择时间上后进行前虚后实 被动进行1.2.2战略联盟在行业竞争中的作用（二）B企业是生产磷霉素纳的企业，和东北制药厂没有直接竞争。一个企业可供分配的资源是有限的，小型扩张必须动用较多的资源。因此如果东北制药厂扩大VC的生产，那么企业用于其它部分的资源就会减少。这样，东北制药厂用于VC生产上的扩张，将会影响其在磷霉素纳上的资源投入。这对于同样生产磷霉素纳的B企业来说是个机会。因此，环境对B企业来说是个机遇。B企业的竞争战略策动其它VC生产企业组建战略联盟着手申报万吨VC的项目，借以牵制东北制药厂目的：让东北制药厂投入更多的资源到VC的方向上策动其他

13、企业组建战略联盟的可能性共同的利益关系，与东北制药厂对抗行业竞争的压力扩张可能会带来投资成本的压力申报VC项目的操作原则申报是一种姿态，并非真正要上项目精力主要是投在磷霉素纳的扩产上在宣传上进行配合，大造声势总结企业战略即受制于环境，也受制于相关企业的应对。战略联盟是现在竞争中常用的一种手段，可能实现双赢或多赢。即使在规模经济的行业，盲目扩张也可能带来灾难性的后果。企业的成败不是在一种两种产品上体现出来，而是要取得整体的效果。因此一时的退出并不意味着企业战略的失败，但是退出的方式要得当。企业要注意发挥自身的影响力，努力去改变行业的竞争规则,这是企业竞争的至上境界。 主导企业一定要有责任感，注重

14、对行业发展环境的培育。1.2.3对第六组同学代表发言的提问“你们提出了两种策略，其中之一是战略联盟。那么，如果我是联盟厂家，我不与你们联盟却与东北制药厂联盟，你们将怎么办。”“我们都知道在制药行业中成本最关键是与核心技术有关，特别是在VC制造行业中，那么根据你们的方案，说：如果几家药厂联合起来达到了生产规模，成本就会降低。那么我要对你这个前提提出问题：你们联合起来却仍然没有掌握核心技术，成本能降低吗？那么你们的战略联盟还有意义吗？我想，你们的联盟也只能是重复建设。”“你们指出的联盟其实不是联盟，而仅仅是合并。”（答：我们所指的这种联盟是紧密性联盟）“这种紧密性联盟在短时间内是不可能出现的。比如

15、说，我们两个厂家生产两种产品，我们各自的销售渠道可能是两样的，那么你们说要把不同的生产、管理、营销整合到一起，这是很难的，甚至是不可能做到的。”1.3第二组同学代表的案例分析1.3.1案例分析（一）首先假定前提：A企业只生产VC。提出了三种可能的战略扩张战略：该组同学并不主张用此战略。因为没有掌握核心技术，扩张成本太高，会带来负担。退出战略即被收购：该组同学认为被东药收构的可能性不大。联合战略：该组同学认为对外部的联合可保持一种不消极的回应，也即是不得罪同行，但也不想积极地投合联合。最后提出了自己的战略：进行前向一体化生产（VC食品，保健品的开发），投入到自己的研制和开发中去，但暂时不投产，不

16、想打草惊蛇。1.3.2案例分析（二）首先假设前提：B企业只生产磷霉素纳赞同第一组的观点，策动东药上万吨VC项目，来牵制东药，让他投入更多的资源到VC项目中去。倾向联合，但是一种松散型联合即口头协议。提出自己的战略：加强自身的研发，考虑后向一体化。1.3.3对第二组同学代表发言的提问“根据你们小组的战略方案，是要不断的加强产品的研发。也就象你们所说，一旦对手向中药这一行业扩张自己的规模，你们就开始做第二种产品的研发。那此时如果又有一家企业起来跟进，并不断扩张自己的规模，那你又去研究别的新产品，这样，你就没有一种核心产品可以与别的企业竞争了。”“我们应当知道A和B两个企业在整个行业中的竞争地位和竞

17、争优势，即在做案例分析时，应当尽可能地把信息提供给各小组，这样，我们在做案例分析时，才能做出一个基于你所给出的这些条件或假设上的客观评价。”1.4最后一个同学分析市场指出两组同学分析的假设相对保守。他们都认为市场是非常有限的，短时间内可能不会有大的功能。指出了材料中的重要信息，美国人每人每天吃4克VC，那么美国市场上每年就有14万吨的需求。基于对美国市场的分析，他认为追求高速成长的战略可能会成功。2.老师点评案例2.1进行战略分析、战略预测、战略推断的基本过程发现最基本的事实和问题的关键点；建立不同经济变量之间的逻辑联系和分析架构；进行合理的推断，提出合理的假设；小心求证：收集进一步的信息，来

18、对假设进行证实或证伪；拟定可供选择的行动方案；方案评估与实施；2.2波特在1980年提出的分析架构图（竞争对手分析图）的内容和意义在分析实际商业竞争的过程中，我们最关注的问题是什么？竞争对手可能采取哪些主动的行动，这些行动对我们的战略，对我们的利益会产生什么影响。当我们制定了一个战略的时候，当我们准备实施一个战略的时候，竞争对手会做出什么反映，这种反映对我们战略目标的实现会产生什么样的影响。无论是竞争对手的主动行动，还是对我们战略的反应，要受到以下要素的支配。第一个支配要素：竞争对手的目标是什么，现实水平如何，目标和现实水平之间有多大的差距，竞争对手是否忠诚于自己的目标。当竞争对手非常忠诚于自

19、己的目标，且现实与目标之间有很大的距离，那此时竞争对手会想办法，采取措施来实现自己的目标，而竞争对手采取何种行动来实现目标，取决于竞争对手自身潜在的，还没有利用的能力。第二个支配要素：如何看待竞争对手；如何看待自身实力；如何看待行业发展趋势。因为对这些分析和判断是假设而不是现实，因此判断可能是对的，也有可能是错的。但这些判断和假设又会决定他做什么，不做什么。2.3用波特的分析架构图对东北制药厂的案例进行分析和讨论东北制药厂现行的战略是什么？这个战略能否成功？能否成功关键取决于这个战略赖以建立的基本假设是否可靠。这些基本的假设是什么？利用分析架构图来对它赖以建立的基本假设作一个检验。3.依据团队

20、建设模型，各小组以团队方式来进行案例讨论与分析 3.1团队发展三阶段 3.1.1寻求阶段（SEARCHING） 团队刚形成，或有队员离开或新加入;队员有很高期望，但觉得有些焦虑；对权力与组织结构的认知很重要，他可以帮助团队有好的开始；团队成员开始尝试角色定位；小集团成员试探领导人的权力与组织结构；士气高昂，但生产力低。3.1.2探索阶段（EXPLORING）探索阶段团队已经确定目标，但有待于团队接受；团队运作方式（如任务应该按照何种规则与程序完成）需在此阶段确立；团队成员学会彼此如何在一起工作；团队成员可能为争取支配权而冲突；团队内可能形成小集团并彼此竞争；可能有意见不一致与个性冲突发生；士气

21、低落，生产力中等。3.1.3联盟阶段（ALLIANCE） 联盟阶段团队已经有了团队共同接受的目标；团队所有成员贡献自己的专长，以达成共同目标；团队成员形成自己的个性，并能有效做出决定；团队成员彼此间已建立信任；团队彼此了解，并清楚各自优缺点；士气高昂，生产力高。3.2团队运作规则与程序(可以自己开发) 3.2.1典型方法 指派一个计时员找出决策方法BRAINSTORMING指派一个调度员尊重每一位成员的权利与义务过程检讨3.2.2如何实施 团队领导决定日程,以及每项内容上花费的时间;如一致同意多数同意领导决定等.控制流程3.3领导技巧观察指南 确认团队同意此目标;将工作委任给团队成员;使所有团

22、队成员参与讨论;适用不同的领导方式;适用合适的领导方式;确保团队不偏离主题;遵守并执行团队运作规则与程序.3.4团队发展评估报告1.非常不同意; 2. 不同意; 3. 不知道; 4. 同意; 5.非常同意 _1. 我们的整个过程都以“完成任务”为中心;_2. 我们彼此信赖,共同工作;_3. 我们认知每个人对团队的贡献,也认知个人的成就;_4. 我们找出每个人的不同点，并善加利用;_5. 我们面对问题，解决问题, 并经由彼此的信任和公开的沟通来讨论问题;_6. 别人发言时我们认真倾听,彼此讨论，并确实执行我们的结论;_7. 我们100%支持我们所作的决定._-总分 3.5团队发展坐标图 35 30 25 20 15 10 5 0团队会议 1 2 3 4 5 6 7 8专心-专注-专业