集团组织机构设置和调整的管理办法及制度三篇(共12页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上集团组织机构设置和调整的管理办法及制度三篇篇一：集团组织机构设置和调整的管理办法一、为进一步加强企业管理，积极构建适应现代企业管理要求的组织体系，规范集团机构设置和调整管理流程，提高组织机构的管理效能，促进集团的可持续发展。依据公司法、集团公司章程等相关法律及管理制度，现就集团公司组织机构设置和调整提出以下管理办法。二、本管理办法适用集团本部、全资子、分公司。控（参）股公司可参照执行。三、本管理办法所指的组织机构范围包括：集团本部职能部门，分、子公司和下属的科室、车队、工段等三级组织机构。四、组织机构设置和调整必须适应和服务于企业发展战略，从有利于加快企业发展和稳定，

2、有利于激发和调动各级组织和员工的积极性为出发点，遵循“资源优化、精简高效职责清晰、运作规范、统一指挥、权职对等、”的原则设置和调整。五、组织机构设置和调整应以强化企业战略管理和日常经营生产管理，提高管理效率，再造管理流程，发挥集成效应，增强集团管控能力，实现资源共享、优势互补，促进可持续发展，确保集团整体战略实现为目标。（四、五是否可以合并为一点）六、根据集团管理体制和业务特性，集团组织机构设置可分为行政序列和党群序列，实行归口管理。七、组织机构的设置和调整是指组织机构的新设、增设、撤消及调整等。新设：企业设置组织机构，原则在企业新设时，由筹建负责部门一并研究考虑，并由新设企业董事会审议决定。

3、增设：因企业管理需要，在现有组织构架下所需要增加设立的；撤消：根据实际情况，企业经营生产过程中无须再设立的；调整：因企业发展需要或现有组织机构职权重叠、管理面太小或过大而需要调整的。八、组织机构设置和调整的基本要求：1、任务目标原则。组织结构设计要服从企业的工作任务和战略目标，体现为目标服务的宗旨。2、有效管理原则。应避免管理面过大，无暇顾及和管理面过小，造成管理资源浪费、无法完全发挥作用的情况。3、责权对等原则。组织机构应有明确的责任和拥有相对的权力，责权统一对等。4、统一管理原则。所设机构应在集团的总体发展战略指引下，实行审批制度，实施统一管理。5、稳定性和适应性原则。在设计和调整机构中，

4、应充分考虑确保企业的稳定，符合现有实际情况。6、明确隶属、业务关系原则。各组织机构应明确层级间的隶属和业务关系、制衡关系。7、执行和监督分设原则。在设计和调整机构中，应职责边界清晰，分工明确，避免即当运动员又做裁判监督员的局面。8、精简原则。在设计和调整机构中，要精简高效，讲究效益和效率。九、集团党群办是集团组织机构设置和调整的日常管理部门，负责做好对集团公司内二、三级组织机构设置和调整情况的登记备案管理工作，集团其它职能部门按照部门职责范围，负责做好组织机构设置和调整以及定编定员的调研分析和核审工作。（现具体操作是改革办，是否宜放入人力资源部）十、集团本部职能部门及下属分、子公司组织机构的设

5、置和调整（名称的设置和调整），根据集团董事会、党委、总经理室的要求，由集团党群办根据集团管理需要提出方案，并征求集团相关职能部门意见，报集团总经理室、党委审定后，提交集团董事会或党委会审议决定，并由集团行政或党委发文进行明确。十一、各下属单位凡涉及本办法所指组织机构的设置和调整，需事前向集团总经理室、党委提出请示。组织机构设置和调整的请示，应包括所有机构设置和调整的理由、所设机构的名称、机构的职责权利和隶属关系、业务关系以及机构定编定员情况等内容。十二、集团收悉基层单位请示后，其中行政序列组织机构的设置调整交由集团办公室（是否宜人力资源）初审，党群序列组织机构的设置调整交由集团党群办初审。十三

6、、经初审通过后，交由人力资源部、计划财务部、监察审计部、运营管理部、环境科技发展研究中心等相关职能部门会审，提出意见和建议后，提交分管领导审核，并经集团总经理室或党委审定。十四、经审定同意设置和调整的，由集团办公室和集团党群办（党群序列）以书面回复请示单位。请示单位应严格按照回复要求完成机构的设置和调整。十五、批准设置和调整组织机构的单位，应及时完善设置和调整机构的职责，加强规章制度建设，推进规范化管理，并按照“以岗定人、因事设职”的要求，按权限落实人员选聘，实现组织职能与人员能力素质的协调，不断提高各级组织机构的管理工作效能。十六、集团党群办公室应做好组织机构设置和调整的日常管理工作，（与第

7、九点有重复）集团人力资源部应做好组织机构的定编定员管理，集团其它相关职能部门应做好组织机构职能发挥情况的分析，提出意见建议，确保机构设置的精简高效。十七、各级组织机构设置和调整中相关人员的调整，依照集团相关人力资源管理制度执行。十八、集团各职能部门应根据隶属和业务关系，加强与各基层组织机构的日常联系与沟通，做好业务指导。十九、临时性组织机构及非常设组织机构的设置和调整，按集团相关文件规定执行。 二十、本办法自印发日起执行。建议：部分内容重复，各职能岗位、权限不够清晰，内容繁琐。二XX年四月篇二：*有限公司组织机构设置与调整管理制度1.0 目的为了规范企业组织机构和岗位设置、调整和更新工作，构建

8、高效、精干的组织机构，防范潜在经营管理风险，特制定本制度。2.0 适用范围本制度适用于股份公司组织架构的设置与调整的相应安排，下属公司参照执行。3.0 定义3.1 组织结构：指按照国家有关法律法规、股东大会决议和公司章程的规定，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、人员编制、职责权限、工作程序和相关要求的组织层次体系。4.0 关键控制点4.1 组织机构调整应该按照规范流程进行，调整后组织机构及相应部门职责经董事会批准后，由人力资源部书面下达到各业务部门。4.2 进行结构调整时应注意部门之间的职能设置不能重叠、不能遗漏。4.3 岗位工作职责应明确界定。4.4 部门设置过程中应体现不

9、相容职责分离原则。5.0 规范和要求5.1 部门职责5.1.1 董事会：负责公司的组织安排与调整。5.1.2 总经理：负责组织编制组织设计及其调整的方案，由总经理办公会审议。5.1.3 人力资源部：归口管理公司的部门组织分工与岗位设置，主要职责包括：对公司的组织机构设置、机构工作任务设计、岗位定编设计、岗位职责设计负责，交总经理初审，经公司董事会批准后执行；定期对各部门及下属公司的运行状况进行效率评估，并提出调整或撤销的建议；及时将新设立或修改后的组织机构、组织制度等交由总经理审核，报董事会批准。5.2 基本要求5.2.1公司应充分利用现代信息网络技术，在保证各项主要业务流程顺畅、清晰、高效且

10、不增加管理成本和风险的前提下，建立与公司经营业务相适应的组织机构。5.2.2 为提高管理效率，降低经营成本，应适当精简部门层次。5.2.3 为完成经营管理中的某项特殊任务，公司可设立非常设的专家指导小组或横向协调小组，如:各种管理委员会、专业工作组等。5.2.4公司组织机构的设立、变更、撤销、合并必须根据实际业务需要并获得充分、客观的理由后进行。禁止利用组织机构的设立、变更、撤销以达到安排亲信和打击报复他人的目的。5.2.5 禁止公司经理层不按组织机构设置管理程序，随意增设部门，增加人员编制。5.2.6设立组织机构时，必须要求执行机构与监督机构有效分离。审计部、质管部、客服部门等监督检查机构必

11、须与生产和业务执行机构分离。5.2.7 禁止公司经理层违反程序，擅自调整变更企业组织机构和重要岗位的工作职责。机构设置管理部门在向总经理报送新设或调整组织机构报告前，必须先送审计部审核，以确定是否与企业内控管理原则相冲突。5.2.8 公司员工有权利经人力资源部向董事会、监事会和审计部等有关部门就机构设置方面的问题提出改进建议，董事会、监事会和审计部应对相关建议进行讨论并作出正面答复。5.3 组织机构的基本组成5.3.1组织机构一般包括六层：股东大会；董事会；监事会；经理层；部门负责人；其他管理人员。5.3.2 股东大会：为公司最高权力机构，负责选举和更换非由职工代表担任的董事、监事并组建董事会

12、和监事会。5.3.3董事会：负责制定和审核批准企业的各项重大管理决策，聘请和任命企业总经理、财务负责人及其他高级管理人员。5.3.4 监事会：检查公司财务，对董事、经理层执行职务的行为进行监督。5.3.5经理层：贯彻实施股东大会及董事会作出的各项经营管理决策，具体负责企业的日常经营管理工作，完成董事会布置的企业经营计划。5.3.6 部门负责人：组织实施经理层提出的经营和生产计划。5.3.7 其他管理人员：负责完成日常具体工作任务。5.4 组织机构的设计原则及考虑因素5.4.1 组织机构的设计原则：合法性原则；目标一致性原则；以人为本原则；精干高效原则；集权与分权相结合原则；稳定性与适应性相结合

13、原则；一个上级原则(统一指挥)；权责一致原则；管理幅度合理原则；有效监督原则(执行与监督分设原则)。5.4.2 岗位设置、变动应考虑的因素公司自身的实际生产、管理或技术的需要；保证管理程序控制点有适当岗位进行控制；定员水平要先进合理，保证工作效率；充分考虑职责分离原则，建立岗位牵制机制；企业成本费用预算。5.5 组织机构变更、调整及审批5.5.1公司经理层应明确管理组织机构设置工作的职能部门，负责企业组织机构设置方案的制定、申请批准、人员配备、工作岗位的变更或撤销等工作。相关流程参见组织机构管理流程图。5.5.2 组织机构设置管理部门应建立相应的管理程序。5.5.3组织机构设置管理部门应定期对

14、各部门及下属公司的运行状况进行效率评估，必要时提出调整或撤销的建议。6.0 流程图及表单1-1 组织机构管理流程图2-1组织机构调整申请表篇三：组织结构设置管理制度第一章概述第一条为了建立规范有序的机构设置和岗位编制管理程序，提高公司组织效能，促进公司发展，特制定本管理制度。第二条组织结构设置管理应遵循以下原则：1、有利于降低管理成本，增强市场竞争力，提高企业整体效益；2、有利于建立机构精简、职责明确、办事高效、运转协调、行为规范的管理体系；3、有利于加强经营管理，建立信息畅通、反应灵活、适应公司发展。第三条本制度适用于XX有限公司（以下简称“XX”）及其所属全资或控股子公司、孙公司之全体员工

15、。第二章组织结构管理部门第四条公司人力资源部为机构设置和岗位编制业务归口管理部门；各级子公司人力资源部门为本单位机构设置和岗位编制业务归口管理部门。第五条人力资源部根据公司的总体战略和管理定位，制订公司机构设置和岗位编制管理办法；提出组织机构改进建议；按管理权限，核定、审批管控范围内的机构设置和岗位编制；监督、检查各级子公司机构设置和岗位编制执行情况。第六条各级子公司人力资源部门负责归口上报需公司审批的机构设置和岗位编制；核定、审批管理权限以内的机构设置和岗位编制。第七条公司机构设置和岗位编制管理调控的范围：1、公司组织机构设置、人员编制和领导班子设置职数；2、审核各级子公司组织机构设置，提交

16、总经理办公会，审批通过后执行；3、审核备案各级子公司组织架构，人员编制情况。第八条各级子公司机构设置和岗位编制自行管理的范围：在公司人力资源部指导下，结合本单位人力资源发展规划，经营目标，制定相应的组织结构及部门内业务单元设置。第九条XX组织结构图第三章组织结构设置与调整第九条人力资源部根据公司的经营目标和发展战略，与各部门、各级子公司的沟通、商讨后，制定出公司总体组织架构初案，经总经理办公会审核通过后公布。第十条各部门、各级子公司根据总体组织架构的设置，依照工作需要设定岗位，根据岗位的任务量化指标、岗位要求与人员的合理搭配，进行岗位定编工作。人员定编必须遵循以下原则：1、任务与目标原则：因事

17、建机构、因事设职务、因事配人员；2、集权与分权原则：实行统一领导、分级管理以提高工作效率；3、管理幅度适当原则：管理幅度要有利于工作效率和管理控制效果；4、业务均衡原则：机构内业务量要饱满，同时各岗位工作量要均衡，不可有的量大而有的量少，以免影响工作人员积极性；5、分工与协作原则：机构的设置要从工作内容考虑，便于业务上相互联系和协作配合。第十一条各部门、各级子公司根据上述原则，设定组织架构、岗位、人员定编，经人力资源部审核，总经理办公会审议通过后执行。第十二条公司组织结构调整分三种形式开展，分别为年度调整、组织变革调整、部门临时调整。1、年度调整人力资源部在每年末，结合下年度经营计划工作的需要

18、，收集同类企业机构设置和岗位编制信息，广泛征求各部门意见和建议，调研组织体系中存在的管理问题，对现有机构设置和岗位编制进行全面回顾，从机构设置和岗位编制角度提出相应的优化解决方案，提交总经理办公会议审议通过后，由人力资源部组织实施。2、组织变革调整企业经营模式、发展战略、管控体系等因素发起组织变革，职能分工及权限流程发生变动，机构设置和岗位编制相应发生调整，由人力资源部和各部门负责人组建的变革工作小组提出专题方案，经总经理办公会议逐级审议通过后，人力资源部组织实施。3、部门临时调整各部门因工作量变化需新增岗位或增加人数时，按照员工任用相关管理制度的相关规定和流程处理。第十三条各级子公司机构设置

19、和岗位编制管理调控范围内需要调整的业务，由子公司参照上述步骤自行开展，公司人力资源部应及时予以指导协助。第十四条各级子公司总经理和各级职能部门负责人为本单位（部门）机构设置和岗位编制管理第一责任人，对本单位（部门）机构设置和岗位编制管理负全责。第十五条公司人力资源部每年对组织结构管理执行情况实行动态监督检查和评价考核，对违反相关规定的，适时进行通报，并限其在规定时间内自行纠正。第四章附则第二十二条XX所属全资或控股子公司、孙公司如有需要，可在本制度基础之上结合实际情况另行修订，报XX审批、人力资源部备案后执行。第二十三条本制度由人力资源部起草，解释、修订并负责监督实施。第二十四条本制度经总经理办公会讨论通过，自颁布之日起执行。专心-专注-专业