人力资源管理第五章人力资源规划课件.ppt

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1、1第第五五章章 人力资源规划人力资源规划第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述第二节第二节 人力资源的预测人力资源的预测2第第五五章章 人力资源规划人力资源规划小组完成作业（任选一个）：小组完成作业（任选一个）：1 1、调查一家小企业，说明如何预测人力资源的需求和供给。、调查一家小企业，说明如何预测人力资源的需求和供给。2 2、调查一家小企业，说明人力损耗是如何估算的。、调查一家小企业，说明人力损耗是如何估算的。要求：要求：1 1、小组成员民主讨论完成撰写提纲（、小组成员民主讨论完成撰写提纲（200200字）。字）。2 2、具体分工，包括搜集、汇总资料、调查岗位信息、撰写、具体分工，包

2、括搜集、汇总资料、调查岗位信息、撰写工工 作，落实到每一个组员。针对前章小组成员承担的工作，作，落实到每一个组员。针对前章小组成员承担的工作， 这一次小组成员要交换岗位。这一次小组成员要交换岗位。3 3、撰写小论文。（、撰写小论文。（10001000字左右）字左右）4 4、小组民主评议组员工作，形成自评报告。（、小组民主评议组员工作，形成自评报告。（200200字左右）字左右）5 5、最后成绩由老师评议、其他小组评议、自评共同完成。、最后成绩由老师评议、其他小组评议、自评共同完成。3篇首案例篇首案例 德国伍德公司德国伍德公司19211921年创建，是世界十大化工企业之年创建，是世界十大化工企业

3、之一。化工是一个技术含量较高的行业，保持稳定的一。化工是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量至关重要，因此高素质人力资源存量至关重要，因此人力资源需求人力资源需求预测预测是人事部的重要工作。其中最重要的是关于是人事部的重要工作。其中最重要的是关于大大学程度学程度员工的需求预测。预测涉及的部门包括员工的需求预测。预测涉及的部门包括开发开发部，机械化部，生产部部，机械化部，生产部。 人事部每年送交各部门经理一份意见征询清单。征人事部每年送交各部门经理一份意见征询清单。征询今后四年生产规模、技术和组织的各种变化询今后四年生产规模、技术和组织的各种变化, ,业务业务的预期发展，并要求经

4、理们将上述问题的答案转化的预期发展，并要求经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人力需求量预测。为本部门各类职务的人力需求量预测。 征询任职员工的实际情况和职位空缺数。征询任职员工的实际情况和职位空缺数。4第一节人力资源规划概述第一节人力资源规划概述一、人力资源规划含义一、人力资源规划含义1 1、含义：、含义： 在企业发展战略和经营规划指导下进行人员的供需在企业发展战略和经营规划指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同的发展时期对人员的需求，为平衡，以满足企业在不同的发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合企业的发展提供符合质量质量和和数量数量要求的人力资源保证。要求的人力资源保证。

5、52 2、如何理解人力资源规划的含义？、如何理解人力资源规划的含义？u要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。u人力资源规划包含两部分：一是对企业在特定时期内人力资源规划包含两部分：一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是据预测结果采取相的人员供给和需求进行预测；二是据预测结果采取相应措施进行供需平衡。前者是基础，后者是目的。应措施进行供需平衡。前者是基础，后者是目的。u对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量两对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量两个方面来进行，质量更重要。个方面来进行，质量更重要。6二、人力资源规划的原则二、人

6、力资源规划的原则 1 1充分考虑内部、外部环境的变化充分考虑内部、外部环境的变化 内部变化指销售变化、开发变化、企业发展战内部变化指销售变化、开发变化、企业发展战略变化、公司员工流动变化等；外部变化指消费市略变化、公司员工流动变化等；外部变化指消费市场变化、人力资源政策变化、人才市场供需矛盾变场变化、人力资源政策变化、人才市场供需矛盾变化等。为了能更好适应变化，在人力资源规划中应化等。为了能更好适应变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测和风险分析，要有应该对可能出现的情况做出预测和风险分析，要有应对风险的策略。对风险的策略。72 2确保企业的人力资源保障确保企业的人力资源保障 企业

7、的人力资源保障问题是人力资源规划中应企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。人力资源管理与开发。83 3使企业和员工都得到长期的利益使企业和员工都得到长期的利益 人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是人力资源规划不仅是面向企业的

8、计划，也是面向员工的规划。如果只考虑企业的发展需要，面向员工的规划。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的规划。和员工得到长期利益的规划。9三、人力资源规划的内容三、人力资源规划的内容 1 1人力资源总体规划人力资源总体规划 人力资源总体规划阐述了人力资源规划人力资源总体规划阐述了人力资源规划的总原则、总方针和总目标。的总原则、总方针和总目标。102 2、业务规划、业务规划 职务编制规划：阐述企业的组织结构、职务设置、职

9、职务编制规划：阐述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。务描述和职务资格要求等内容。 人员配置规划：阐述企业每个职务的人员数量，人员人员配置规划：阐述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。的职务变动，职务人员空缺数量等。 人员需求规划：需求计划中应阐明需求的职务名称、人员需求规划：需求计划中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。人员数量、希望到岗时间等。 人员供给规划：是人员需求计划的对策性规划。阐述人员供给规划：是人员需求计划的对策性规划。阐述人员供给的方式人员供给的方式( (外部招聘、内部招聘等外部招聘、内部招聘等) )、人员内、人员内、外

10、部流动政策等。外部流动政策等。 教育培训规划：包括了教育培训需求、培训内容、培教育培训规划：包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。训形式、培训考核等内容。 投资预算：上述各项规划的费用预算。投资预算：上述各项规划的费用预算。11四、人力资源规划的发展趋势四、人力资源规划的发展趋势 为了保证企业人力资源规划的实用性和有效性，人为了保证企业人力资源规划的实用性和有效性，人力资源规划要更加注重关键环节的阐述；力资源规划要更加注重关键环节的阐述； 对人力资源规划中的长期规划，也倾向于将关键环对人力资源规划中的长期规划，也倾向于将关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行节明确

11、化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的规划，最好明确规划的责任和要求；的规划，最好明确规划的责任和要求；12 由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源规划和企业更倾向于致力于编写年度人力资源规划和短期规划；短期规划； 企业的人力资源规划将会更加注重关键环节的企业的人力资源规划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源规划的范围。资源规划的范围。13第二节第二节 人力资源预测人力资源预测一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测1 1、含义：、含义： 人力

12、资源需求预测是指企业对未来某一特定时期人力资源需求预测是指企业对未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行分析。内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行分析。这里所指的需求是完全需求，不考虑企业现有人力资这里所指的需求是完全需求，不考虑企业现有人力资源状况，至于净需求，要和供给的预测进行比较后才源状况，至于净需求，要和供给的预测进行比较后才能得出。能得出。142 2、人力资源需求分析、人力资源需求分析 企业对人力资源的需求直接与企业内部职位企业对人力资源的需求直接与企业内部职位相联系，企业设置多少职位，它就需要多少人员；相联系，企业设置多少职位，它就需要多少人员；企业设置什么

13、样的职位，它就需要什么样的人员。企业设置什么样的职位，它就需要什么样的人员。因此，只要能预测出企业内部职位的变动，相应因此，只要能预测出企业内部职位的变动，相应地就可以预测出企业对人力资源的需求。地就可以预测出企业对人力资源的需求。153 3、人力资源需求预测的方法、人力资源需求预测的方法 主观判断法主观判断法管理人员凭借以往工作经验，对未来所需的人力资源做管理人员凭借以往工作经验，对未来所需的人力资源做出估计。实际操作，先由部门经理根据本部门未来一出估计。实际操作，先由部门经理根据本部门未来一段时期内工作量情况，预测本部门人力资源需求，后段时期内工作量情况，预测本部门人力资源需求，后汇总到企

14、业最高领导层那里平衡。汇总到企业最高领导层那里平衡。这种方法凭经验进行，因此主要用于短期预测，适用于这种方法凭经验进行，因此主要用于短期预测，适用于规模较小或经营环境稳定、人员流动不大企业；这种规模较小或经营环境稳定、人员流动不大企业；这种方法要求管理人员有丰富经验。方法要求管理人员有丰富经验。缺点是帕金森定律所指出的现象，各部门经理在预测本缺点是帕金森定律所指出的现象，各部门经理在预测本部门人力资源需求时一般都会扩大。部门人力资源需求时一般都会扩大。16H帕金森定律帕金森定律( (金字塔在上升金字塔在上升) ) 1958 1958年英国学者帕金森出版帕金森定律一年英国学者帕金森出版帕金森定律

15、一书。经过调查发现：一个人做同样事情所耗费的时书。经过调查发现：一个人做同样事情所耗费的时间差别非常之大：他可以在间差别非常之大：他可以在1010分钟内看完一份报纸，分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人也可以看半天；一个忙人2020分钟可以寄出一叠明信分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟话一个钟头零一刻钟特别是在工作中，工作会

16、特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。便用掉所有的时间。17 帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩阐述，不称职官员的三条出路：非常精彩阐述，不称职官员的三条出路： 一是申请退职，把位子让给能干的人；一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作；二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。三是聘用两个水平比自己更

17、低的人当助手。 这第一条路万万走不得，因为那样会丧失许多权这第一条路万万走不得，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为对利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为对手；看来只有第三条路可以走。于是，两个平庸的助手；看来只有第三条路可以走。于是，两个平庸的助手分担了他的工作。手分担了他的工作。结论：结论：行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。18 帕金森说：当官的帕金森说：当官的A A君感到工作很累很忙，一定要君感到工作很累很忙，一

18、定要找比他级别和能力都低的找比他级别和能力都低的C C和和D D当助手，把自己的工作当助手，把自己的工作分成两份分给分成两份分给C C、D D，自己掌握全面。，自己掌握全面。C C和和D D还要互相制还要互相制约，不能和自己竞争。当约，不能和自己竞争。当C C工作也累也忙时，工作也累也忙时，A A就要考就要考虑给虑给C C配二名助手；为了平衡，也要给配二名助手；为了平衡，也要给D D配两名助手，配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，于是一个人的工作就变成七个人干，A A君的地位也随之君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一

19、份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生矛盾，他考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人工资住房、培养接班人哪一项不需要认真研究，哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了19 帕金森用英国海军部人员统计证明：帕金森用英国海军部人员统计证明：19141914年皇家海军官兵年皇家海军官兵14.614.6万人，基地行政官万人，基地行政官员员32493

20、249人，到人，到19281928年，官兵降为年，官兵降为1010万人，但万人，但基地的行政官员却增加到基地的行政官员却增加到45584558人，增加人，增加40%40%。20 德尔菲法德尔菲法u德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗在德尔菲杀德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗在德尔菲杀死一条巨蟒，成为德尔菲主人。阿波罗不仅年轻英俊，死一条巨蟒，成为德尔菲主人。阿波罗不仅年轻英俊，而且对未来有很高的预见能力。在德尔菲有座阿波罗而且对未来有很高的预见能力。在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地，人们就借用此名，神殿，是一个预卜未来的神谕之地，人们就借用此名，作为这种方法的名字。作为这种

21、方法的名字。u德尔菲法出现于上个世纪德尔菲法出现于上个世纪5050年代，是当时美国为预测年代，是当时美国为预测在其在其“遭受原子弹轰炸后，可能出现结果遭受原子弹轰炸后，可能出现结果”而发明的而发明的方法。方法。19641964年兰德公司赫尔默和戈登发表年兰德公司赫尔默和戈登发表“长远预测长远预测研究报告研究报告”，首次将德尔菲法用于技术预测中，以后，首次将德尔菲法用于技术预测中，以后便迅速地应用于美国和其他国家。便迅速地应用于美国和其他国家。21u实施步骤实施步骤 大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过2020人。人。 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附

22、向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。 各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。值的。 22 将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见

23、，修改自己的意见和判断。同意见，修改自己的意见和判断。 将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明专家的具体姓名。这一只给出各种意见，但并不说明专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变意见为止。过程重复进行，直到每一个专家不再改

24、变意见为止。 对专家的意见进行综合处理。对专家的意见进行综合处理。23u案例案例 如某书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量如某书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表组成专家小组。将该专家、读者、编审、销售代表组成专家小组。将该专著和一些相应背景材料发给各位专家，要求大家给著和一些相应背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将三个数字，同时说明自己作出判断的主要理

25、由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。重新考虑。24 专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理结果以后，除书店经理B B外，其他专家在第二次预测外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度修正。重复进行，在第三次预测中，中都做了不同程度修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改看法。第四次预测时，所有专大多数专家又一次修改看法。第四次预测时，所有专家都不再修改看法。因此，专

26、家意见收集过程在第四家都不再修改看法。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量次以后停止。最终预测结果为最低销售量2626万册，最万册，最高销售量高销售量6060万册，最可能销售量万册，最可能销售量4646万册。万册。25u德尔菲法在人力资源管理上运用德尔菲法在人力资源管理上运用26 趋势预测法趋势预测法 是指根据企业过去几年的人员数量，分析它是指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并以此来预测企业在未来某一在未来的变化趋势并以此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。这种方法在使用时，一时期的人力资源需求量。这种方法在使用时，一般都要假设其他的一切因素

27、都保持不变或变化的般都要假设其他的一切因素都保持不变或变化的幅度保持一致，因此具有较大局限性，多适用那幅度保持一致，因此具有较大局限性，多适用那些经营稳定的企业。些经营稳定的企业。27例题：例题：某公司过去某公司过去8 8年人员数据如图所示，请预测今后第年人员数据如图所示，请预测今后第2 2年和第年和第4 4年人力资源的需求是多少。年人力资源的需求是多少。28a = y/n b(x/n) a = y/n b(x/n) b=b=nxyxynxyxy/ /n n（xx2 2）（xx）2 2 注意：注意：xy=(x1y1+x2y2+ )xy=(x1y1+x2y2+ )xx2=2=x1x12 2+x2

28、+x22 2+（xx）2 2 = (x1+x2+ = (x1+x2+）2 2 29Y=435.354+10.476xY=435.354+10.476xY1=435.354+10.476 Y1=435.354+10.476 (8+2) 541(8+2) 541Y2=435.354+10.476 Y2=435.354+10.476 (8+4) 562(8+4) 56230 回归预测法回归预测法 由于人力资源的需求总是受到某些因素影响，那由于人力资源的需求总是受到某些因素影响，那找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数

29、量关系，建立回归去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立回归方程，根据回归方程预测未来的人力资源需求。方程，根据回归方程预测未来的人力资源需求。 根据回归方程中变量数目，回归预测法分为一元根据回归方程中变量数目，回归预测法分为一元回归预测和多元回归预测。一元回归由于只涉及一个回归预测和多元回归预测。一元回归由于只涉及一个变量，因此建立回归方程比较简单；而多元回归由于变量，因此建立回归方程比较简单；而多元回归由于涉及变量较多，建立方程复杂，但它考虑因素较全面，涉及变量较多，建立方程复杂，但它考虑因素较全面，预测的准确度高于前者。预测的准确度高于前者。31例题：例题： 某家医院预测明年所需护士数

30、，先要找出护士需求量某家医院预测明年所需护士数，先要找出护士需求量与哪些因素关系密切，分析后发现病床数与护士需求量之与哪些因素关系密切，分析后发现病床数与护士需求量之间相关程度较高，接下来就要分析它们之间到底是一种什间相关程度较高，接下来就要分析它们之间到底是一种什么样关系，医院人力资源经理找来自己医院和其它医院病么样关系，医院人力资源经理找来自己医院和其它医院病床数和护士数的数据。床数和护士数的数据。32 将病床数设为自变量将病床数设为自变量X X，护士数设为因变量，护士数设为因变量Y Y，两，两者之间的线性关系可以表示为：者之间的线性关系可以表示为：Y = a + bXY = a + bX

31、，计算，计算a a和和b b的方法与趋势预测法中使用的方法一致，经过计算得的方法与趋势预测法中使用的方法一致，经过计算得出：出： a =2.321 a =2.321，b=0.891b=0.891，回归方程：，回归方程： Y = 2.321 + Y = 2.321 + 0.891X0.891X。 由于医院明年准备将病床数增加到由于医院明年准备将病床数增加到10001000个，个，所以需要的护士数就是：所以需要的护士数就是： Y = 2.321 + 0.891 Y = 2.321 + 0.891* *10001000。 33二、人力资源供给预测二、人力资源供给预测1 1、人力资源供给分析、人力资源

32、供给分析 人力资源需求分析是以人力资源需求分析是以“事（职位）事（职位）”为中心展开；人力资源供给分析就要以为中心展开；人力资源供给分析就要以“人人”为中心展开。为中心展开。34u 外部供给分析外部供给分析 由于外部供给在大多数情况下企业不能直接控制，由于外部供给在大多数情况下企业不能直接控制，因此外部供给分析主要是对影响供给的因素进行分析。因此外部供给分析主要是对影响供给的因素进行分析。包括：包括： 外部劳动力市场状况：外部劳动力市场紧张，外部供外部劳动力市场状况：外部劳动力市场紧张，外部供给数量减少；外部劳动力市场宽松，外部供给数量增给数量减少；外部劳动力市场宽松，外部供给数量增加。加。

33、人们就业意识：如果企业不属于人们择业时的首选行人们就业意识：如果企业不属于人们择业时的首选行业，外部供给数量少，反之就比较多。业，外部供给数量少，反之就比较多。 企业吸引力：企业对人们吸引力较强，供给量就比较企业吸引力：企业对人们吸引力较强，供给量就比较多，反之就较少多，反之就较少35u内部供给分析内部供给分析 内部供给分析主要是对现有人力资源存量及其在内部供给分析主要是对现有人力资源存量及其在未来变化情况做出分析未来变化情况做出分析, ,包括：包括： 现有人力资源分析现有人力资源分析：如员工退休、生育等。：如员工退休、生育等。 人员流动分析人员流动分析 一是人员由企业流出。一是人员由企业流出

34、。 二是人员在企业内流动。这种流动不影响企业人力二是人员在企业内流动。这种流动不影响企业人力 资源供给，但影响内部的供给结构。资源供给，但影响内部的供给结构。 人员质量分析人员质量分析 影响人员质量的因素包括工资增加、技能培训等。影响人员质量的因素包括工资增加、技能培训等。362 2、人力资源供给预测方法、人力资源供给预测方法 技能清单技能清单 反映员工工作能力特征的列表，用于人员的提升、反映员工工作能力特征的列表，用于人员的提升、调动、培训、待遇确定、职业生涯规划，组织结构分调动、培训、待遇确定、职业生涯规划，组织结构分析等。析等。37技技 能能 清清 单单38技能清单七方面信息：技能清单七

35、方面信息： 个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料 技能技能 ：经历、教育和培训的情况：经历、教育和培训的情况 特殊资格：获奖情况及取得的成就特殊资格：获奖情况及取得的成就 工资和工作历史：现在和过去工资及从事过工作工资和工作历史：现在和过去工资及从事过工作 个人在企业内情况：在企业内的地位等个人在企业内情况：在企业内的地位等 个人能力：相关测试的成绩及健康资料个人能力：相关测试的成绩及健康资料 其他特殊的个人爱好其他特殊的个人爱好 39 技能清单项目技能清单项目40 人员替换人员替换此方法是对企业现有人员的状况做出评价，然后对他此方法是对企业现有

36、人员的状况做出评价，然后对他们晋升或调动的可能性做出判断，以此来预测企业们晋升或调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时地进行补充。可以及时地进行补充。41人员接替表人员接替表职位名称：总经理职位名称：总经理绩效：绩效：HP优秀，优秀，MP良好，良好，LP偏低。偏低。晋升潜力：晋升潜力：PN即可晋升，即可晋升，PS需短训，需短训，PL需长训，需长训， R需被他人替代。需被他人替代。42人员接替模型人员接替模型 12 3 34 9 54 26 137 31 2+2111 137 29 54 25 34 9

37、 12 3 62104+2（9）（25）（29）212（7）（22）（24）1994199519961997现有现有人员人员（A）可提升）可提升 人员人员 （B）提升上来提升上来（E）（C）外部招聘外部招聘（D）提升上去提升上去退休退休(F)+辞职辞职(G)提升受阻提升受阻（H）年份年份10235B=D+HA2=A1+C1+E1-D1-F1-G143 人力资源人力资源“水池水池”模型模型人力资源人力资源水池水池模型是在预测企业内部人员模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。流动的基础上来预测人力资源的内部供应。未来的供给量现有的人员数量未来的供给量现有的人员数量流入人员的

38、流入人员的数量数量流出人员的数量流出人员的数量 44 对每一层次的职位来说，人员流入原因有平行调入、对每一层次的职位来说，人员流入原因有平行调入、降职和晋升；流出的原因有晋升，降职，平行调出和降职和晋升；流出的原因有晋升，降职，平行调出和离职。离职。 对所有层次的职位分析后，将他们合并在一张图中，对所有层次的职位分析后，将他们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位内部供给量以及总就可以得出企业未来各个层次职位内部供给量以及总的供给量。的供给量。流入流入9 9人人现有员工现有员工3030人人未来的内部供给量为未来的内部供给量为2424人人流 出流 出1515人人45调入6人现 有 3 0

39、 人 调出和离职13人未来供给28晋晋升升8 8降降职职3 3现有40人调出和离职2人未来供给47内 部供 给总 量为1 1 5人调入6人现有50人调出和离职12人未来供给40晋晋升升8 8降降职职4 4调入10人46 马尔科夫模型马尔科夫模型马尔科夫模型是用来预测相等时间间隔点上马尔科夫模型是用来预测相等时间间隔点上（一般为（一般为1 1年）各类人员分布状况的一种动年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。它的基本思想是找出过去人力态预测方法。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。供给的情况。47马尔可夫模型马尔可夫模

40、型示例示例48人人 员员 变变 动动 矩矩 阵阵 表表49三、人力资源供需平衡三、人力资源供需平衡 企业人力资源供求企业人力资源供求平衡只是暂时的平衡只是暂时的，不平衡才是不平衡才是常态常态。企业在扩张期，常常人力资源供给不足，稳定。企业在扩张期，常常人力资源供给不足，稳定期会出现结构性失衡，而收缩期则会出现需求不足。期会出现结构性失衡，而收缩期则会出现需求不足。501 1、供给和需求总量平衡，结构不匹配、供给和需求总量平衡，结构不匹配进行人员内部的重新配置，如晋升、调动、降职等进行人员内部的重新配置，如晋升、调动、降职等有针对性的有针对性的( (专门专门) )培训培训人员的转换人员的转换(

41、(释放不需要的，补充需要的释放不需要的，补充需要的) )512 2、供给大于需求、供给大于需求 扩大有效业务量扩大有效业务量; ; 培训员工培训员工; ; 提前退休提前退休; ; 降低工资降低工资; ; 减少福利减少福利; ; 鼓励员工辞职鼓励员工辞职; ; 减少每个人的工作时间减少每个人的工作时间; ; 临时下岗临时下岗; ; 辞退员工辞退员工; ; 关闭子公司关闭子公司. .1-21-2上策上策,3-8,3-8中策中策,9-10,9-10下策下策. .52533 3、供给小于需求、供给小于需求 把内部富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去把内部富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去; ; 培训

42、内部员工培训内部员工, ,使他们胜任人员短缺的重要岗位使他们胜任人员短缺的重要岗位; ; 鼓励员工加班加点鼓励员工加班加点; ; 提高员工的工作效率提高员工的工作效率; ; 聘用兼职人员聘用兼职人员; ; 聘用临时人员聘用临时人员; ; 聘用正式职工聘用正式职工; ; 把一部分工作转包给其他公司把一部分工作转包给其他公司; ; 减少工作量减少工作量( (产量产量 销量销量);); 添置新设备添置新设备, ,用设备来减少人员的短缺用设备来减少人员的短缺. .1-41-4上策上策,5-7,5-7中策中策,8-10,8-10是下策是下策. .5455四、人力资源规划程序四、人力资源规划程序外 在 环

43、 境经 营 战 略组 织 环 境人力资源现状人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源总规划人力资源开发与管理业务规划人力资源规划的实施、评估、反馈561 1、准备阶段：、准备阶段：u不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。力供给的多种制约因素。u弄清企业现有人力资源状况，要对本企业各类人力弄清企业现有人力资源状况，要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜

44、力状况、流动比率进行统计。数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。572 2、预测阶段：、预测阶段： 对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。开发、管理的计划都必须根据预测决定。3 3、实施阶段：、实施阶段： 制订人力资源开发、管理的总体规划及业务规制订人力资源开发、管理的总体规划及业务规划是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，划是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资它要

45、求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。584 4、评估阶段：、评估阶段： 对人力资源计划的执行过程进行监督、对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。现。59 人力资源规划既是一项宏观性的工人力资源规划既是一项宏观性的工作，又是一项细致的具体工作。唯有认作，又是一项细致的具体工作。唯有认真负责企业家才愿意担当起这一貌似可真负责企业家才愿意担当起这一貌似可有可无的工作！有可无的工作！60Thanks for your time .