管理学（邢以群版）复习提纲(共52页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上管理学(邢以群版)复习提纲1专心-专注-专业 管理学复习提纲学习导引1、管理学学科体系的构成理学以一般研究管理一般问题为己任，以组织管理为研究对象，致力于研究管理者如何有效管理其所在的组织。（中心议题）管理学是一门研究一般组织管理理论的学科，它所提出的管理基本原理、基本思路和基本原则是各类各类学科的概括和总结，它是整个管理学科体系的基石。2、学习管理的重要性管理作为有助于实现目标的一种有效手段，可以说无时不在，无处不在。（管理的必要性是普遍存在的）。学管理学，有助于人们在实践中少走弯路；有助于个人目标的有效实现；1管理在这个社会中的重要性。更好的适应社会，增强生存能力

2、。2人一旦走上社会不是从事管理就是被管理。3个人资源相对于个人追求的有限性。在21世纪的中国，管理必将成为第一生产力。3、管理学的特点l 管理学是一门不精确的科学。l 管理学是一门综合性的科学。（管理过程的复杂性、动态性和管理对象的多样性决定了管理所要借助的知识的、方法和手段的多样化）l 管理学是一门实践性很强的科学。（运用时注意技巧性、创造性和灵活性，干学结合）l 管理学是一门发展中的科学。管理学是科学，管理是艺术。 管理学学习方法： “熟读经书，结交高人，勤于实践，善于思考” （掌握知识、体验管理、提高管理技能、获得管理意识）4、管理的基本思维方式1. 三种基本的思维方式很难说具体问题具体

3、分析统统摆平建立“兼容并蓄”的思维方式责任在我解决问题从认识自我、改变自我开始2. 四项基本原则 以目标为导向 以人为本 随机应变，注重重新 注重经济性3. 一个核心要素 要提高一个组织的管理水平，关键在于提高组织中管理者的素质附：案例分析的方法l 案例分析：运用管理知识和管理理论，分析判断所给出的管理实践问题，并提出相应的对策。l 分析结构：论据、论证、论点回答理论上是怎么认为的，结合本案例是怎么样的情况，由此得出结论。（重点在分析思路，为什么要这样而不是那样）l 关键：能够将一个实际问题抽象成为一个理论问题，再找出相应的理论依据，据此分析、判断实际问题，并得出相应的分析结论。第一章：管理及

4、其产生1. 管理及组织产生的原因自从人类诞生以来，一直受到无限欲望与有限资源之间的矛盾的困扰。人类致力于协调这一对矛盾的努力从来没有间断过。人类的发展史从某种程度上而言也是人类寻找着一对矛盾协调方法的历史，组织和管理就是在人类寻求解决这一对矛盾的过程中产生和逐步发展起来的。协调方法：人类发展初期通过工具的使用和组织的力量谋取生存（血缘家族） 原始和奴隶社会通过劳动和战争满足不断增长的需求 贸易（通过交换获得自己相对稀缺的资源）法律道德和管理（外部可获得资源有限时的协调）管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源（时间、资金、精力、信息、技术等）的有限性之间的矛盾。管理是在一定的情况

5、下，通过科学运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的活动或过程，（管理的功能）它致力于通过科学的方法来提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多（或高）的目标。人类的管理活动是伴随着人类社会第一个社会组织形式血缘家族的诞生而产生的。管理与生产劳动、组织、战争、贸易、法律、伦理道德一样，都是人们为了有效地协调有限资源和无限欲望之间的矛盾所采用的方法或手段。2. 管理的有效性衡量管理工作的基本（核心）内容：协调管理工作对象的多样化 管理工作表现形式的多样化。可用管理的有效性来衡量管理工作的好坏。有效性包括效率与效益两方面。效率是指产出与投入之比。一定的投入能取得多大的产出（原因：管理的条件资

6、源是有限的），主要取决于我们所采取的工作方式和方法（影响因素：怎么做，方式方法）。讲求效率要求我们用比较经济的方法来达到预定的目标。效益是指目标的达成度，也就是产出满足需求的程度。（原因：管理的目的尽可能实现多或高的目标；影响因素：做什么，目标的选择；要求：做有助于目标实现的事）效率与效益是相互联系的，效益是解决做什么的问题，效率是解决怎么做的问题。效率与效益相比较，效益是第一位的。有效的管理要求既讲究效益又讲求效率。（能够做好对的事）3. 管理职能和管理过程基本的管理职能包括计划、组织、领导、控制：l 计划工作：计划工作表现为确立目标和明确达到目标的必要步骤之过程。（确立目标、制订行动方案。

7、着眼于有限资源的合理配置；）计划工作是管理的首要职能。l 组织工作：组织工作是为了有效地达成计划所确定的目标而进行分工协作、合理配置各种资源的过程，它是计划工作的自然延伸。（组织设计、人员配备、权力配置。着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；）l 领导工作：领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，知道和激励各类人员努力去达成目标的过程。领导工作的重点在于调动相关人员的积极性，协调相关人员的关系。（指导、协调、激励。致力于积极性的调动和方向的把握；）l 控制工作：控制是指在动态的环境中为保证既定目标的实现而进行的检查和纠偏活动或过程。控制是保证目标按计划实现所必不可少的工作。（检查和监督。着

8、力于纠偏）计划工作主要着眼于有限资源的有效配置，组织工作主要致力于贯彻落实，领导工作着重于激发和鼓励人的积极性，控制工作的重点则在于纠正偏差。它们都是管理的有效手段。四个职能之间相互作用、相互影响。管理是由计划、组织、领导、控制等职能所组成的一个不断循环的系统的过程。管理的重点：一是抓瓶颈，二是搭平台，三是做系统。管理的定义：通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。管理的本质：人们为了有效实现目标而采取的一种手段4. 组织组织是由一群人为了实现某一个共同的目标而形成的系统集合。三个特征：组织成员；组织宗旨，组织目标；组织结构。组织的功能在于：通过组织成员间的分工协作（组织发挥作

9、用的手段，组织管理的重点），克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。因此从本质上而言，组织是一个利益共同体。组织成员志同道合、能力互补是组织发挥其功能的前提。机制：组织成员双向选择、自由组合。 组织管理的重点：确立一种机制，建设一支志同道合、能力互补的团队、构建一个分工合理、协作关系明确、能够充分发挥每一个成员的个人力量从而形成强大的集体力量的组织环境，以充分发挥组织的功能，在有效实现组织目标的同时，使每个成员的个人目标能够在一定程度上得以实现。5. 管理者及其分类组织是通过分工协作来实现组织功能的，其中最大的分工就是操作者与管理者的分离。操作者是指在组织中直接从事具

10、体业务的人，其主要职责是做好组织所分派的具体的操作性事物。管理者是在组织中指挥他人完成具体任务的人。一个人在组织中是不是管理者，关键取决于是否有直接下属。管理者的特征：1在一个组织中，是组织中的一种角色；2从事管理工作，履行管理四大职能；3、有直接下属，负责智慧下属展开各项工作。只有在组织中从事并负责管理工作、有直接下属的人才是管理者。（在组织中开展管理工作，并对组织绩效负责）管理者的角色：人际关系方面形象代言人，领导者、联络员 信息传递方面组织发言人、信息监督者、信息传递者 决策活动方面企业家、资源分配者、矛盾排除者、谈判者管理者按地位高低可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者，按作用可分

11、为业务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者和其他管理者。他们各自在组织中履行着不同的管理职责。明确自己的地位和作用是管理者履行好自己职责的基本前提。6. 管理者的基本职责和素质要求管理者错位现象：高层管理者事必躬亲；中层管理者热衷于上下传达；基层管理者只管贯彻落实不管最终结果。管理者的基本职责：设计和维护一种环境，凝聚一支能力互补、志同道合的队伍，通过分工协作使组织成员能够在组织内协调地开展工作，从而有效地实现目标。 管理者的素质要求（从长远来讲：德才兼备）1) 品德l 有强烈的管理意愿和责任感l 良好的精神素质(事业心责任心，讲信誉，公私分明，奉献精神，公正待人，虚心进取，不满足于现状

12、)2) 知识l 政治、法律方面的知识把握大方向l 经济学和管理学知识提高专业技能l 人文社科方面的知识了解管理对象l 科学技术方面的知识树立威信3) 实际能力l 技术能力（诊断、决策、计划、组织设计、评价、书写）l 人际能力（表达、协调、激励、领导、公关）l 概念能力（透过现象看本质，客观化） 从上述管理者应具备的基本素质描述中可以看到并不是什么人都适合走上管理者岗位的。管理知识的获得和能力的培养：1、通过教育获得各方面知识和管理技能 2、通过实践提高管理能力附：管理者的职权管理者的权力来自上级的授予构成性质作用作用基础适用范围支配权命令必须服从工作需要工作范围之内强制权威胁迫使下属惧怕履行应

13、尽职责奖赏权奖励诱使交换原则额外工作管理者的责任管理者拥有指挥他人的特权，也就赋予对下属工作负责的额外责任 领导责任：对分管部门或工作的运作效果负责 对下属人员的工作行为负责 对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责 第二章：管理与环境1. 管理万能论与管理无能论管理万能论认为：不论环境如何，管理者对组织的成败负有直接的责任。管理无能论认为：管理者对组织的业绩几乎没有什么影响，一个组织的成败安全取决与管理者无法控制的环境因素。2. 管理环境的构成一个组织的绩效不仅取决于管理者的努力，而且会受到存在于组织内部和外部的各种条件因素的影响。这些存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件

14、因素的总和称为管理环境。管理环境因素根据其存在于组织的内部还是外部，可以分为组织内部环境因素和组织外部环境因素。1) 外部环境因素：外部环境因素根据对组织业绩影响方式的不同，从而分为一般环境因素和任务环境因素。l 一般环境（宏观）因素指可能对组织的活动产生影响，但其影响的相关性却不清楚的各种因素，一般都不是只涉及某一个具体的组织。主要包括a) 政治环境因素（地区政局的稳定性和政府对各类组织或活动的态度）b) 经济环境因素（对各类组织所需的各种资源的获得方式、价格水准影响和对市场需求结构的作用）c) 社会环境因素（行为规范、人口结构、生活方式）d) 科技进步（变化最迅速，不同的技术和技术过程要求

15、不同的管理方式和方法）l 任务环境因素指对某一具体组织的目标实现由直接影响的那些外部环境因素。对于一个特定的组织而言，任务环境是特定的，并随构成因素的变化而变化，它将直接增加或减少组织的效益。a) 资源供应者b) 服务对象（顾客）c) 竞争者d) 政府管理部门及其政策法规e) 社会特殊利益代表组织对一个组织而言，组织外部哪些因素属于环境因素，是一般环境因素还是任务环境因素，取决于该组织的目标定位。2) 内部环境因素：组织内部环境因素是由组织文化和组织经营条件组成。l 经营条件则直接影响着组织能够做什么、不能够做什么，以及能够做到何种程度。 (组织资源和组织能力)l 组织文化是处于一定经济社会文

16、化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的独特的价值管（文化理念），以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。组织文化实际上是指组织的共同观念系统，是一种存在于组织成员之中的共同理解。组织文化决定了在该组织中什么是被认可的，什么是被反对的。组织文化的特点：a) 客观性（组织创始人的关键作用，不以人的意志为转移）b) 个异性（强的组织文化被组织成员广泛理解和接受的组织文化）c) 民族性（地域性，民族性，时代性）d) 稳定性3. 组织环境的管理四种典型的组织坏境 只有在内部环境允许的范围内，管理者才能有所作为。定位：坏境的变化程度：动态环境和稳定环境坏境

17、的复杂程度：复杂环境和简单环境组织环境管理的一般步骤：收集信息，研究变化，预测趋势，分析影响程度，做出反应应对外部环境：主动适应一般环境因素，对于任务坏境因素可以也应该通过努力加以管理组织文化的管理：四种组织文化状态默契，离散，形势，系统1） 建立：高层管理者要有意识地去引导良好的组织文化的形成。2） 改变：短期而言是稳定不变的，认同并适应 改变时机 要树立正确的坏境管理观念。在多数情况下，环境是可以管理的。在特定的坏境中，管理者是决定组织业绩的关键性因素。4. 管理者面临的新挑战1) 环境变化莫测l 竞争格局l 服务对象l 科学技术2) 全球化（开放，文化多元化）3) 管理伦理和社会责任附录

18、：管理思想的演变管理思想是人们对于管理过程中发生的各种关系的认识总和，是由一系列观念或观点所构成的知识体系。管理思想是指导管理人员从事各项管理活动的路标和蓝图，管理思想的正确与否，直接关系到各项管理活动的效率与效益；从过去的历史中可学习到今天管理所需要的东西，通过学习历史，融会贯通各种管理思想，可提高管理的有效性。 管理学者可以把研究过去作为研究管理的入门。管理思想是在一定的历史条件和一定的民族文化背景之下产生和发展起来的，并随着社会经济的发展而发展。1. 西方管理思想的总体图像管理研究需求的形成早期研究者管理思想的发展主体：古巴比伦、古埃及、古罗马人物：罗伯特欧文、亚当斯密（劳动分工理论，看

19、不见的手，经纪人观点）、查尔斯巴贝奇经验管理思想（工业革命）手段：教会、政府、军队、家庭特点：管理的重点是解决分工与协作问题管理的方法是凭个人经验管理的主体由资本家直接担任科学管理思想（发明热）转折：工业革命（工厂制度产生）行为管理思想（霍桑实验）定量管理思想（第二次世界大战）权变管理思想（石油危机）A.经验管理思想：管理的有效性取决于管理者的经验素质。要学会管理必须基于管理实践。 彼得.德鲁克 明兹伯格（经理角色学派创始人）B.科学管理思想：管理的有效性不仅仅取决于管理者个人的经验，更重要地是要依据科学的方法来管理活动和组织。泰勒-科学管理理论； 科学管理之父（科学管理原理 科学管理的四项原

20、则） 法约尔一般管理理论； 现代管理之父 管理的5大职能 有效管理的14条原则韦伯官僚组织理论； 组织理论之父 官僚行政组织应具备的条件特点：研究重点是如何提高效率；主张用科学代替经验；管理专业化、职业化C.行为管理思想：人不仅是经济人，更是社会人，其劳动生产率受到社会的、心理的和群体的因素的影响。梅约社会人观点 行为科学的创始人 霍桑实验 非正式组织的存在 工人满意度马斯洛需求层次理论 人本心理学家 人际关系运动麦克雷戈X理论和Y理论 人性假设理论创始人特点：改变了人们对管理的思考方法，它把人看作是宝贵的资源强调从人的作用、需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究其对管理活动及其结果的影响。

21、研究如何处理好人与人之间的关系、做好人的工作、协调人的目标、激励人的主动性和积极性，以提高工作效率。D.定量管理理关键论：有效管理的在于度的把握。只有致力于定量化，才能真正提高管理的效率与效益。定量管理思想的核心是把数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率三个分支：管理科学；作业管理；计算机在管理者的运用。特点：力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求最优答案；各种可行方案均是以效益作为评判的依据；广泛使用计算机作为辅助管理手段。E权变管理思想：世界上不存在普遍适用的最佳的管理理论与方法，每一种管理理论与方法都有其一定的适用范围。系统理论：巴纳德的经理的职能 组

22、织是一个开放系统权变理论：弗雷德菲德勒的让工作适应管理者过程理论：孔茨和奥唐奈合著的管理学。 特点：它在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。（与70年代以来经济活动的国际化、组织大规模化和环境的复杂多变相适应的）2. 管理理论的新发展管理理论随着社会经济发展和环境的变化而变化，这是近百年来管理理论和实践发展的一般规律。企业再造理论 学习型组织 21世纪管理新趋势：信息化导致管理规则重构 知识经济引发知识管理 环境变化促发网络化社会（经营客户化，组织学习化，管理信息化）21世纪管

23、理三大主题：顾客满意，可持续发展，组织变革 创新成为主旋律第三章：科学决策1. 决策及其含义科学决策理论认为：决策从本质上而言，是人们为了达到某一目的而从若干个备用方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程。1) 决策的前提：要有明确的目标（没有目标就无从决策，没有问题就无需决策。要解决的问题必须十分明确。所追求的目标必须可检验可衡量）2) 决策的条件：有若干个可行方案可供选择（可增强决策者实施决策时的坚定性）3) 决策的重点：方案的分析比较（方案的两面，分析评价，比较，心中有数）4) 决策的结果：选择一个满意方案（遵循满意原则，追求最优方案既不经济又不现实）5) 决策的实质：主观判断过程（科

24、学性与艺术性）2. （理性）决策的基本过程决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。问题是指实际状况与应有状况之间的差异。 1) 察觉和分析问题：最重要，最困难；判断问题的思路框架2) 明确决策目标或准则：决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测所能希望得到的结果；内容和程度两方面；与决策者的价值取向和在理解问题时的条件有关3) 制定可行方案：围绕问题和目标，根据条件，发挥积极性创造性。不采取任何行动也是备选方案4) 分析比较各行动方案：明确决策准则；了解备选方案；评价各备选方案；了解各方案利弊；比较各方案优劣；综合评价；提出推荐方案5)

25、 选择满意方案并付诸实施：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择；不要一味追求最佳方案在最终选择时，应允许不作任何选择，任何方案均有风险6) 实施决策方案：关键是争取他人的理解和支持7) 监督与反馈：3. 决策的重要性1）决策贯穿于管理的始终 西蒙：管理就是决策2）几次的正确与否直接关系到组织的生存与发展3）决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志4. 影响决策的主要因素1) 问题的类型：决定决策的侧重点和方式l 性质：“需改变”的问题（关注现状）和“需实现”的问题（关注未来）l 问题的明确程度：“结构良好”的问题（程序化决策方法）和“结构不良”的问题l 问题是否一再发生：“经常性”问题（常规决策

26、）和“例外”问题l 问题的紧急性和重要性：“紧急的”问题（时间敏感型决策）和“重要的”问题（知识）2) 内外部环境的制约a) 信息的可得性（信息是决策的基础，不同的信息环境适用不同的决策方法）l 确定型 程度化决策方法 l 风险型 期望值法 l 不确定型 适应性决策方法 l 模糊型 直觉和创造性b) 组织文化：组织文化影响决策准则与方式回避风险型，富于冒险型3) 决策者的个性特点a) 决策者的风险倾向l 保守型：极大极小损益原则（悲观原则）l 进取型：极大极大损益原则（乐观原则）l 稳妥型：最小后悔值原则b) 决策者的个人决策风格l 命令式l 分析式l 概念式l 行为式 应善于根据不同的情境选

27、用不同的决策方案。5. 决策模式比较项目古典决策模式行政决策模式政治决策模式问题和目标明确的问题和目标模糊的问题和目标多重的、冲突的目标所处环境确定性环境不确定性环境不确定型/模糊性环境信息基础可选方案及其结果的信息充分可选方案及其结果的信息有限不一致的观点；环境模糊的信息决策特点为获取最优而由个体做出理性选择运用有限理性和直觉寻找满意方案通过成员间的讨论和讨价还价达成共识6. 如何提高决策正确率1） 正确收集利用信息（决策的正确性很大程度上取决于所依据信息的质量和数量）2） 正确运用直觉（更好面对不确定型和模糊型环境）3） 明智的把握决策时机和确定决策者4） 克服决策过程中的心理障碍（优柔寡

28、断，急于求成，求全求美）5） 学会处理错误的决策（承认，检查，调整，改正）7. 决策方法 主观决策方法 定量化决策方法 定性与定量相结合的决策方法 常见方法：1) 程序化决策方法（反复出现，结构良好，经常性的问题）l 政策l 规章制度l 业务常规2) 适应性决策方法（复杂模糊多变，结构不良的问题）l 近渐式决策方法l 经验式决策方法3) 创造性决策方法l 头脑风暴法l 发散思维法4) 期望值法5) 决策树法第四章：确定目标1. 目标和目的目标是人们期望在未来一段时间内能达到的目的。它反映了组织在特定的时间内在综合考虑内外环境条件的基础上，希望在某一时间段内在履行其使命上能够达到程度或取得的成效

29、。组织宗旨表明了社会所赋予这个组织的某种基本职能或该组织致力于承担的社会基本职责。（表达组织的使命、存在原因，是组织区别的标志）。组织宗旨需要通过目标的具体化才能转化为组织成员具体行动的指南。组织目标是指一个组织在未来一段内要达到的目的。2. 目标类型1) 宣称目标和真实目标l 宣称目标：一个组织对其目标的官方陈述，目的是为了使公众相信该组织打算做什么l 真实目标：组织实际追求和注重的目标2) 战略目标、战术目标和作业目标l 战略目标：对公司未来所期望达到的状态的广义陈述，适用于整个组织l 战术目标：组织内主要机构或部门所期望取得的成果l 作业目标：部门、工作团队、个体所期望的具体成效属于作业

30、目标3) 生存目标和发展目标l 生存目标：由目的决定的基本目标，是组织生存和发展的前提，是各类组织的基本目标l 发展目标：主要着眼于未来发展的目标4) 组织目标与个人目标l 组织目标：组织为实现其宗旨所确定的一些正式指标，主要涉及到组织的贡献、效率、市场、福利等方面l 个人目标：组织成员希望通过他们在组织中的努力所能得到的个人的需求的满足3. 组织目标的作用：目标是管理的基本出发点 组织目标是整个组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理者和组织中一切成员的行动指南，在管理者起着重要的作用。1) 组织目标是组织进行计划和决策的基本依据2) 组织目标是组织内部分工和协作的准则3) 努力是否

31、符合目标是高效率的前提，目标达程度是业绩考核的基本依据4) 组织目标是激发员工内在工作热情的重要激励手段4. 组织目标的特点1) 差异性：不同组织有不同的组织目标2) 多元性：在同一个组织中，也会有不同性质的多个目标；管理者要协调处理好各类目标之间的关系。3) 层次性：抽象目标变成具体目标，总目标，战略目标，行动目标；相互支持的目标矩阵4) 时间性：有时间区限，发展变化5. 目标制定的基本原则1) 以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任（基础） 价值导向2) 以提高投入产出率为出发点，注重资源的有效利用（效率） 效益最大化3) 所制定的目标值应具有先进性和合理性（尽可能高而合理的

32、目标值）6. 目标制定过程1) 内外部环境分析l 外部环境分析 可l 内部经营条件分析 能l 愿景和追求分析 想2) 拟定总体目标方案 明确服务方向（做什么）：顾客价值定位 服务对象（为谁做）：目标顾客定位 贡献率（做到什么程度）：目标定位3) 评估各总体目标可行方案并选择决策方案l 限制因素分析l 综合效益分析l 潜在问题分析4) 总体目标的具体化 相应的战略目标和行动目标 分解成部门目标和岗位目标5) 目标体系的优化l 横向协调l 纵向协调l 综合平衡附：目标表述要求总体要求：具体的； 目标值：可衡量，能实现； 目标内容：相关联； 时间要求：有时限第五章：制定计划1. 计划和计划工作的定义

33、：计划工作是指管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。计划工作包括估量机会、建立目标、制定计划、贯彻落实、检查纠正等内容。计划工作是管理者合理利用资源，协调和组织各方面力量以实现目标的重要手段。在所有的管理职能中，计划职能是最为重要和关键的一项职能。计划（名词）：对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。2. 计划的内容和要素要素内容所要回答的问题前提预测、假设、实施条件该计划在何种情况下有效目标（任务）最终结果、工作要求做什么目的理由、意义、重要性为什么要做战略途径、基本方法、主要战术如何做责任人选、奖罚措施谁做、做得好坏的结果时间表起止时间、进度安排何时做范围组织层

34、次或地理范围涉及哪些部门或在何地预算费用、代价需要投入多少资源和代价应变措施最坏情况计划实际与前提不相符时怎么办计划的多种表现形式：目标；战略；政策；规章制度；预算；规划凡是针对未来活动在现在所做的工作都属于计划的范畴。3. 计划的作用：l 提供方向，增进协调。l 有效配置资源。l 适应变化，防患于未然。l 提高效率，调动积极性l 为控制提供标准 有效地计划是一切成功的秘诀（梳理、压力、效率、效益）4. 计划类型：1) 按时间：长期计划、中期计划和短期计划长期计划中期计划短期计划时间三年以上一年以上三年以下一年级一年以内内容一是组织的长远目标和发展方向是什么，二是则样到达本组织的长远目标。长期

35、计划以问题、目标为中心中期计划是长期计划的分年度细化，主要起到协调长期计划和短期计划之间关系的作用。中期计划以时间为中心，集体说明各年应达到的目标和应开展的工作短期计划比中期计划更为具体和详尽，它主要说明计划期内必须达到的目标，以及具体的工作要求，要能直接指导各项活动的开展例如企业发展纲要企业生产能力三年规划企业年度生产计划2) 按广度：战略计划和行动计划比较项目战略计划行动计划时间跨度三年或三年以上三年以内（周、月、季、年）范围涉及整个组织局限于特定的部门或活动侧重点确定组织宗旨、目标，明确战略和重大措施明确实现目标和贯彻落实战略、措施的各种方法目的提高效益提高效率特点全局性、指导性、长远性

36、局部性、指令性、一次性3) 按对象：综合计划、职能计划和项目计划综合计划一般是指具有多个目标和多方面内容的计划，涉及的内容关联到整个组织或各个方面。职能计划是在综合计划的基础上制定的，它内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能，一般是综合计划的子计划。项目计划是针对组织的特定活动所做的计划。4) 按效用：指令性计划和指导性计划指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须完成的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地。指导性计划是由上级给出的一般性的指导原则，具体如何执行具有较大的灵活性。5. 计划制定过程1) 明确任务或目标2) 清楚与计划有关的各种条件3) 制定

37、战略或行动方案4) 落实人选、明确责任5) 制定进度表6) 分配资源7) 制定应变措施6. 制订计划的方法传统：定额换算法；系数推导法；经验平衡法现在：滚动计划法（定期修订，逐期向前推） 网络计划技术（系统性，动态性，可控性；易掌握） 甘特图；投入产出法；预算；情景计划法（权变计划）7. 计划的审定计划的完整性审定主要是看该计划要素是否齐全，也可称之为计划形式审查。计划的可行性审查也叫内容审查，主要是评价计划中所列的各事项的可行性。计划可以由上级审定、同级审定，也可以由群众讨论评价。可根据计划评审的哟啊秋江一些问题列成一张清单最为检核表，据此审定。8. 时间管理的方法（时间：不可或缺；最稀缺；

38、非常特殊）响应时间（不可控）；自由时间（可控）1) 列出目标清单2) 将这些目标按其重要程度排序3) 列出实现目标所需进行的活动4) 对实现每一个目标所需进行的活动排出优先顺序5) 按所给出的优先顺序制定每日工作时间表或备忘录6) 按工作时间表开展工作7) 每天结束工作时，要回顾一下当天的时间运用情况，并安排第二天的活动组织工作是根据一个组织目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类并归并，设计出合理的组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。组织工作的主要内容：一是组织结构的设计和变革；二是人员的合理配备和使用；三是权利的分配和关系的协调第六章：明确分工1. 组织设计组织

39、设计是进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程。通过对组织结构的合理设计，有助于保持人力资源配置与发展战略的相一致，有助于员工清楚地了解自身的职责，清楚地了解与他人之间的关系，从而有效地开展工作，并展现自己的才能。组织设计的任务：建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图。组织结构：组织的框架体系，是一个由工作、责任关系、沟通渠道所构成的系统。（组织结构图） 可以由组织的复杂化程度，规范化程度，集权化程度来描述组织结构设计：通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。

40、组织设计的目的：1）落实组织发展战略，将实现组织目标所必须开展的各项工作落到实处。2）明确每一个部门和岗位的分工，使每一个组织成员清楚自己在实现组织目标过程中的职责，以清楚地开展工作，并为考核和奖惩奠定基础。3）明确各部门和各岗位之间的配合关系，把分散的个体凝聚成为强大的群体，以提高组织运作效率，并充分发挥群体的力量。（P172）组织结构的规范化是科学管理的起点和基础2. 常见的组织结构形式1) 直线职能制2) 事业部制3) 模拟授权制4) 项目组5) 矩阵制6) 委员会3. 组织设计的基本理论（附） 组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想 古典组织理论 ：强调以工作为中心，依靠权力来

41、维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是“官僚组织”模式。 行为组织理论：组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。 系统组织理论：不论是参与式还是权力式组织模式都不一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计4. 组织结构设计的基本原则（普遍适用，一般性评价标准）l 目标原则 根据组织目标考虑组织结构的总框架；组织的调整应以其是否对实现目标有利为衡量标准。l 分工与协作原则 分工合理 协作明确l 责权对等和信息畅通原则 职权与职责 沟通的作用l 人事

42、匹配和有利于人才成长原则 人员的可得性和人事匹配性 按人定岗 按岗定人l 逐步发展和经济高效原则 保持稳定性的同时根据变化情况及时调整5. 组织结构设计的影响因素l 发展战略 决定结构l 发展阶段 创业 智能发展 分权 参谋激增 再集权l 外部环境因素 不稳定有机式结构 稳定机械式结构l 业务特点 任务多样性和可分析性 四类技术l 组织规模 规范化 分权化 专业化l 人力资源状况 部门岗位的设置 权力的分配 责任的明确 6. 组织结构设计过程1) 岗位设计：工作的专门化 活动划分的基本要点是工作的专门化2) 部门化：工作的归类 归并原则多样化：职能、产品、地区、顾客、综合部门化3) 确定管理幅

43、度：形成组织层次 扁平型结构 锥形结构 管理幅度的影响因素：管理者能力；下属的成熟度；工作的标准化程度； 工作条件；工作环境7. 岗位设计岗位特征模型（哈克曼）：技能多样化；任务的特性；任务的重要性；工作的自主性；信息的反馈。岗位设计方法：1）职责专门化 2）职责扩大化 3）职责丰富化8. 人员配备得到并保有合适的员工，是一个组织能够得以成功的关键因素之一。人员配备是组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员以完成实现组织目标所需开展的各项工作的过程。人员配备的目的是谋求人与事的最佳组合。原则：人员配备应能满足组织的需要，应考虑到组织成员的需要。基本要求：1） 使组织系统得

44、以运转2） 为留住人才创造条件3） 适应组织发展需求4） 使每个人的知识和才能得到公正评价和运用5） 使每个人的知识和能力得以不断发展和提高工作内容：1）人力资源规划：确定人员种类和数量2）招聘与甄选：选配合适人员3）培训与考核：使人员适应发展需要。工作原则： 1）因事择人、适应发展原则 （首要）2）因材器使、客观公正原则3）合理匹配、动态平衡原则 （能级 互补）第七章 落实权力1. 权力及其类型l 概念：指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人的权利。l 任何一个组织成员都拥有一定的权力：开展活动的岗位权力、咨询参谋的成员权力等。但管理者拥有特权：由支配权、强制权、奖赏权所构成的指挥他人的权力。l 权力类型及相互关系：权力类型权力之间的关系直线权力：组织中上级指挥下级的权力，命令权力管理。管理者特有参谋建议、直线指挥直线有大权、职能有特权是三种性质的