绩效考核管理办法(共15页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上绩效考核管理办法(试行一、总则1、为建立责权利统一的激励约束机制,调动员工的积极性及创造性,促进员工更好完成岗位职责与工作任务,保障企业持续发展,根据公司人力资源管理制度、公司薪酬管理制度及相关规定,制定本实施办法。2、本办法适用于股份公司全体员工,下属子(分公司参照本考核制度,结合公司实际情况另行制定考核管理办法或规定。二、考核职能机构与考核对象1、公司绩效(薪酬考核由董事会统一领导,董事会负责分析评价公司薪酬与考核管理制度并监督其执行,确定总监及以上高级管理人员薪酬与绩效考核指标体系,审核考核结果等工作。董事会未设置薪酬考核委员会前,董事长负责组织公司绩效(薪酬考

2、核工作。2、公司总经理办公会议为日常绩效考核决策机构,履行以下职责:(1综合平衡各部门考核结果,审核确定部门正职人员考核结果;(2处理考核存在争议或其他人力资源部认为需要提交讨论事宜;(3根据考核结果对被考核人做出考核处理;(4完善考核体系,改进考核办法。3、公司人力资源部为绩效考核工作的具体承办部门,履行以下职责:(1拟定绩效考核管理制度,跟踪检查制度执行情况,及时提出修订建议;(2组织考核工作,培训考核人员,执行考核程序,解释考核内容等;(3参与考核指标、标准和方法的确定与调整;(4汇总统计考核评分结果;(5组织处理考核异议;(6建立考核档案,为薪酬调整、职务晋升、岗位调动、奖惩等提供依据

3、。4、总经理、副总经理、总监和部门经理分别为下一级的考核主管,履行以下职责:(1负责帮助下级人员制定绩效标准、改进标准与考核期间工作目标;(2负责指导下级人员进行自我评价,并客观公正地对下级人员的绩效进行评价;(3征求被考核人对考核结果的意见,并与被考核人一起总结存在的问题,帮助改进计划;(4针对绩效评价中出现的问题,随时与人力资源部门沟通,提出意见与建议。5、本制度所指考核对象为被考核人,被考核人应当履行以下职责:(1认真地进行自我评价;(2与相应的考核主管进行交流与沟通,找到工作中存在的问题和改进方案。三、考核指标与内容1、依据公司各类人员薪酬及考核实施办法规定,公司实行定性指标(管理性与

4、定量指标(财务性相结合,公司采用“一岗一表”方式,对不同的考核对象确定不同的考核项目与权重。2、各类人员指标确定规则:(1高级管理人员(总监级以上,以下简称高管人员考核指标体系,由行政总监牵头人力资源部、财务部拟定后,交董事长审核,报董事会审定执行。在设置董事会薪酬考核委员会后,由该委员会根据公司目标提出,交董事会审定后执行。(2中层人员(即部门经理级人员或主持工作副经理级人员考核指标由分管副总或总监提出,人力资源部、财务部协助,总经理审定执行。(3基层员工考核指标由上级主管提出,分管副总或总监审定执行。(4各级主管人员针对不同岗位下属人员分别编制“xx岗位员工”考核评价表经审定后,交人力资源

5、部汇总成稿,报总经理办公会议讨论通过后执行,作为本办法组成部分一并实施。3、考核指标设定规则:(1各级主管确定考核指标以该人员岗位责任为基础,明确各项工作内容和数值,其中生产与经营部门以定量指标为主,其他部门以工作责职为主。(2管理类部门中层人员考核指标与公司总体经营目标完成情况挂钩比例为10%,经理级以下不与公司总体经营目标挂钩。(3部门负责人不设工作能力模糊评价分,以工作职责考核为主,工作能力与态度权重不超过10分。(4部门负责人以下及主管(科长、主办等管理人员工作能力与态度权重不超过20%。其他人员工作能力与态度权重不超过40%。(5对工作能力与态度的评分由公司统一设定参考标准,由主管根

6、据重要程度分项确定权重。4、考核指标评分规则:(1各项考核指标依据事先确定的标准采取计分制,由公司各业务主管部门统一制定安全消防、环境保护、设备管理、质量管理、现场与工艺管理、违章违纪处罚、基础及文明卫生管理、企业文化与党建等共同性规定,除共同性规定外,各级主管针对每位员工的工作职责制定考核评分标准了。(2对确实无法制定考核评分标准的,则相应确定“好、较好、一般、差”等几个档次,确定各档分值进行计分。(3各项考核指标计量采取完成程度计分,定量指标由财务部或其他相关部门统计分析为准,根据完成程度计分,其他指标以考核对象完成工作职责的结果或工作进度计分。(4采取加减分制。按发生的差错事项扣分,发生

7、扣分事项,一般以扣至零分为止,如特殊有重大事项需扣分的,则另行填列,或在工作态度或能力中扣除,由各级主管审定;按工作职责要求,根据工作成效、工作态度、工作能力等进行加分。5、公司设置员工考核否决指标:(1发生重大安全生产事故,造成人员伤亡或经济损失在5万元以上的。(2发生重大环保事故,造成公司环保处罚或不良影响,或造成经济损失5万元以上的(包括事故处理协调等费用。(3发生经营管理中因工作失误造成公司经济损失在5万元以上的。(4发生重大违法违纪案件,给公司带来不利影响和经济损失的。(5公司其他制度规定的否决指标。发生以上五类情况之一,公司董事会或总经理办公会议根据事件性质与后果相应扣减或者取消责

8、任人或责任部门的年度效益奖励或考核奖励,情节严重的应给予调岗或待岗处理。6、公司设置员工考核加分项目,包括但不限于以下项目:(1提出书面合理化建议,直接或间接给公司创造效益或荣誉的;(2积极参与公司管理与企业文化建设,超额发表文章的(中高层标准3篇,员工1篇;(3积极参与公司运营监督,检举违规违法行为;(4努力提升个人素质,取得更高级学历或职称,发表专业文章;(5积极参与社会活动,取得荣誉称号与专项奖励,给公司赢得荣誉;(6总经理办公会议确定的可加分事项。四、考核实施规则1、公司绩效考核实行“全员考核、逐级负责、分工协助,统筹平衡”办法。2、高管人员(总监级以上的考核工作由公司董事长(总经理组

9、织实施,各职能部门分工协作,高管的考核结果经总经理办公会议讨论确定后,提交董事会审定。3、高管人员经济指标考核由财务部负责计算分析,报董事长和人力资源部,管理性指标考核由董事长负责,各部门协助,管理性指标考核分工如下:(1计划总结撰写由办公室收集,董事长负责根据质量打分,交人力资源部;(2每月计划执行进度与完成情况,由办公室根据例会统计后打分,交董事长审定后,交人力资源部;(3高管人员工作完成情况(工作职责履行表现考核:A、现场管理(卫生、整洁、行为、安全、环保等由相应执行与监督部门共同负责,监督部门制定执行标准与考核要求,分管副总或总监协助监督与执行。由该项业务主管职能部门自行组织不定期单独

10、检查,对执行部门未执行到位的,扣相应执行部门负责人考核分,执行部门直接主管副总或总监也相应扣50%的分值。为加强相互监督,行政总监分管部门现场管理由生产调度中心负责巡检。扣分情况由业务主管(监督部门按月统计并报人力资源部,通报分管副总、总监。B、对正常业务事项,业务主管部门没有及时制定执行标准与考核要求的,或业务主管部门未按标准进行监督的,出现问题扣该项业务主管(监督职能部门负责人100%考核分,业务主管(监督部门直接主管副总或总监也相应扣50%的考核分。C、公司联合巡检(每月不少于一次,由副总和总监轮流担任组长,发现存在问题,属首次的,应及时协调明确处理办法,建立执行标准与考核要求,作为下一

11、次监督执行标准,不扣考核分。属已有执行标准与考核要求的,执行与监督部门负责人各扣50%考核分,两部门主管副总或总监也相应扣25%考核分。考核分由巡检小组在结束当天,报人力资源部,通报分管副总、总监。若发现巡检小组未按规定进行巡检的,或巡检应发现未发现、发现未处理的、发现隐满未报的,小组成员每人扣50%考核分,小组长扣100%考核分。D、业务制度执行或工作事项分工协作,如安环隐患、部门之间、上下岗位之间事务与流程衔接等问题,采取首次提示制度,由分管副总、总监主持协调,分清责任,明确时间、方法和检查监督人,分管副总、总监无法协调的事项,由总经理协调,协调书面记录留存,报办公室。经提示协调后,该项工

12、作的负责人按约定期限检查,未如期检查或解决,扣相应责任部门负责人100%考核分,其直接分管副总或总监也扣承担50%考核分。E、业务执行涉及多部门的,若后一部门未及时提示协调解决的,造成执行困难、损失或出问题的,对前后两部门直接分管副总或总监各扣50%考核分,属同一人分管的,则扣其100%考核分。F、董事长(总经理亲自巡检发现扣分事项,对该行为发生部门负责人和业务主管(监督直接主管副总或总监承担各扣50%的考核分,由董事长书面或电话告知人力资源部或办公室。G、人力资源部对分管副总或总监的扣分进行汇总,报董事长审定。4、中层人员的考核工作由分管副总或总监组织实施,初步考核结果(需包括优点与改进意见

13、与被考核人沟通后,将考核结果报人力资源部,提交总经理办公会议审定。5、中层人员经济指标,其中成本费用指标由财务部负责计算分析,质量指标由质检中心统计分析,报各分管副总和人力资源部;管理性指标由各分管副总或总监负责,其中:(1每月计划执行进度与完成情况,由分管副总或总监自行按轻重缓急,先定分再打分,交人力资源部。(2分管副总或总监自行抽查所属部门现场管理(卫生、整洁、行为、安全等事项,并监督改正,发现违规行为,原则上应扣分,但主管可视程度酌情扣分,交人力资源部。(3中层人员工作完成情况考核:A、执行前述高管人员工作完成情况考核涉及中层人员相关规则。B、公司业务制度执行或工作分工协作事项,由分管副

14、总协调布置后、应自行对下属部门检查,未完成被扣分后,其在考核下属部门时原则上应相应酌情扣分。C、董事长(总经理亲自巡检发现扣分事项,对该行为发生部门负责人和业务主管(监督直接主管副总或总监承担各扣50%的考核分后,其在考核下属部门从有利与工作角度,自行把握是否就该事项再计扣50%分值。6、部门副职、基层管理人员及以下员工的考核工作由部门经理组织实施,初步考核结果(需包括优点与改进意见与被考核人沟通后,将考核结果提交分管副总审定。7、基层管理人员与生产人员主要考核组织纪律遵守情况、工作任务执行情况和工作内容完成及时性和准确性,由中层主管负责,考核结果报分管副总或总监审定后,交人力资源部,报交公司

15、总经理审批后执行。8、公司坚持“透明、公正”的考核原则,将各种考核标准和考核结果在公司网上公布,各级主管考核过程有隐瞒包庇等违规情况被发现或被举报,给予双倍扣分处理,举报人给予加分。9、考核主管对下属人员的考核必须依据日常检查结果和对员工能力、态度等的了解基础上进行评分,并做好日常检查记录备查,作为评分依据,并及时与被考核对象沟通。10、各级考核主管应认真落实考核管理制度,作为其日常工作重要内容之一,上级考核主管应将下级主管考核落实情况列入考核指标之一,在下级主管考核评分过程中如出现以下情况,相应扣减当月该考核主管考核分5-15分。对公司扣分事项,各考核主管在提交员工考核表同时,向上级考核主管

16、报送一份公司扣分事项考核分解表,并抄送人力资源部。如仍未分解,则除扣减当月该考核主管考核分515分外,该部门(分厂全员每人也扣减该考核分。(1未及时学习宣传公司各项考核规定与标准,未对下属人员工作进行充分了解和检查,没有形成检查日志,主观扣分引起投诉的;(不会做(2未经常检查下属工作,对上级主管或公司巡检发现问题整改不力的,或连续出现扣分事项的;(不想做(3对上级主管或公司巡检发现扣其考核分的事项或不足,未及时整改的,扣分未落实下属人员责任的,未反馈上级的,或上级领导提出的改进意见没有及时落实的;(不愿得罪人的(4发生应扣未扣被他人反映到相关职能部门、人力资源部、被检举的,或引起上上级主管提示

17、的;(5对下属的考核结果过于平均,无法区分员工工作绩效的。(6考核表填写不规范,未及时改进、传递与审核影响考核工作的,对加减分项目未列示原因或作描述的。11、在公司考核工作推行过程中,对认真学习和贯彻公司制度,评分客观合理的考核主管,上一级考核主管可以酌情给予加分。12、各类缺勤绩效考核扣分实行统一标准附后:月度绩效考核扣分标准一览表。13、部门(分厂发生事故,考核主管绩效考核月度否决、季度否决或者年度否决的,则扣减该部门(分厂员工当月绩效考核分,分别为1020分、3050分、60100分。14、因长期休假(如病假、产假、产后休假、工伤休假、停工放假、待岗等连续休假3个月以上后回公司重新上岗的

18、,或因岗位调整换岗的,上岗后需在3个月之内重新获得岗位(安全作业证,如3个月之内无法获得岗位(安全作业证的,则从第4个月起扣减绩效考核分50分,如4个半月之内仍无法取得岗位(安全作业证的,则从第6个月起扣减绩效考核分100分,如6个月之内无法获得岗位(安全作业证的,则作待岗处理。15、由于岗位调整和职责发生变化或新设岗位,则各考核主管应在次月内调整绩效考核表及拟制订新设岗位岗位说明书,否则扣减当月该考核主管考核分5-10分,员工无考核岗位的一律扣减考核分50分。16、为平衡分厂和部门考核结果,后勤各部门工作差错扣减考核分每项应不少于5分。17、针对工作过程中遇有不配合或配合不到位的情况,则以书

19、面的形式报分管副总或总监,并抄送总经理,分管副总或总监应扣减该考核主管考核分5-10分。五、考核组织实施1、考核数据的报送:为准确核算数据,提高公司绩效考核数据的有效性和及时性,产量、消耗、采购、销售数据截止日为每月的28日(2月份截止日为26日,数据的报送时间和要求如下:(1产量各分厂于每日上午9:30之前将上日产量录入库存管理,公司综合统计进行审核,截止日后(29日-31日产量录入日期为次月1日。(2消耗A、动力电、冷却水、蒸汽、氢气、空气等公用工程消耗数据由动力分厂计量人员统一抄报,经分厂厂长审核后于每月29日(2月份为27日下午14:00点之前向各使用分厂和财务部提供;各分厂消耗报表经

20、分厂厂长审核后每月30日(2月份为28日上午11:30分之前向财务部报送;各分厂内部成本考核报表(动力分厂提供电器、仪表、计量、维修费用报表必须在次月3日之前向财务部报送;财务部经审核后在次月6日之前报分管副总。B、各分厂(或部门需在次月6日之前将消耗分析报告交分管副总和财务总监,动力分厂提供电器、仪表、计量运行分析报告。C、消耗数据截止日后(29日-31日,各部门、分厂的仓库领料申请单领料日期一律为次月1日。(3采购、销售A、每月28日之前的物资采购发票必须开具,并于截止日之前送物管部结算,截止日后(29日-31日采购物资入库日期一律为次月1日。B、截止日后(29日-31日产品销售发货正常进

21、行,财务于次月开具销售发票,外贸销售开票以船期为准。C、每月28日之前的运输发票必须开具,并于每月29日之前完成主要原料运输费用结算后送财务部。D、销售货款回笼按原办法执行。鉴于目前ERP系统处于实施运行的初期,以上数据在报送过程中如有问题,请各部门、分厂及时反馈,便于修正。2、考核程序(1公司实行定期绩效考核。考核方式将在OA系统上进行考核,普通员工(包括操作工取消自评环节,直接由部门、分厂主管负责打分,分管领导审核;中层以上干部设立自评。需进行自评环节的,被考核人在每月28日前在OA系统的考核表上进行自评打分并提交考核主管。(2各级人员考核基本分为90分,部门、分厂主管根据员工本月工作实效

22、及工作态度、工作能力、工作主动性等方面进行加减分,调动员工自主工作能力。在考核过程中,以部门、分厂为单位采取总分控制,单月员工考核总分不得超过人均100分总和(公司嘉奖分例外(3公司所有人员每月考核一次。高管人员考核,自评在月底前完成,人力资源部协助董事长在次月12日前完成反馈与审定;中层人员考核,自评在月底前完成,各主管在次月6日前完成反馈与审定,报人力资源部;其他人员每月考核一次,各主管在次月6日前完成评分、反馈与审定,报人力资源部。营销人员考核参照营销人员考核程序。(4营销人员考核程序:次月3日之前财务部根据营销人员考核所需的相关数据提供给市场部,市场部在次月 6 日前将部门销售责任制计

23、算表交财务部审核，财务部经审核后于次月 8 日前反馈市场部，市场 部再根据经审核后的部门销售责任制计算表计算出销售责任制分配表 ，并于次月 10 日前将经审核 的部门销售责任制计算表和销售责任制分配表一并报人力资源部，人力资源部在次月 15 日前完成 汇总分析，并协助各级主管将考评结果或调整变化事项反馈给相关被考核人。 （5）公司人力资源部门作为绩效考核经办部门，及时督促各级主管，收集考评结果并在次月 15 日前完成 汇总分析，协助各级主管将考评结果或调整变化事项，及时反馈给相关被考核人。 3、各部门负责人和分管副总或总监，未按时报送考核结果，人力资源部可按规定扣其考核分，并延迟或不 予发放当

24、月考核奖励。 4、公司设置不定期的专项考核： （1）试用员工：通过考核决定是否录用，对试用期考核为优秀的，可以提前转正，其中基层管理人员和一 般员工可由部门（分厂）负责人推荐，报分管副总审核，提交总经理办公会议审批；部门经理（含副职） 可由分管总监或副总推荐，提交总经理办公会议审批。 （2）专项考核：对年度工作中的重大事件，可以即时提出考核或处理意见。 5、高级管理人员管理性指标，在年终统算时，在次年 1 月 30 日前，由办公室与人力资源部组织高管述职 和民主评议会，参加人员包括：全部高管与中层、员工代表，民主评议原则上每年组织一次，评议分数作 为其考核总得分的修正，占高管考核权重的 20%

25、。 6、中层人员管理性指标，在考核时考虑分管副总或总监对所属部门考核把握存在松紧程度不一致，由公司 对部门负责人考核得分进行修正（平衡） ，部门负责人得分分管副总或总监对其评分70%总经理满意 度30%，总经理根据公司中层人员满意度考核评价表评分。 7、若考评对象对考核结果存在异议，可以采取书面形式向人力资源部提出审查要求，人力资源部接到员工 申诉后应在 3 个工作日内做出是否受理的答复。由该考评对象直接主管的上级协调重新考核，若仍存异议 的，由公司总经理办公会议讨论审定。被考核对象不服务的，可向劳动争议调解委员会负责调查调解或申 请仲裁。该考评对象主管应回避。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭

26、主观臆断的申诉不予受理。 六、考核监督执行 （1）相互监督：考核标准与结果内部通报，在 OA 上公布，可相互查询；建立内部检举渠道，由董事长根 据事件性质指定人员调查，依据调查结果处理，发现属主管工作疏忽应补扣考核分，属考核中舞弊的双倍 扣考核分，属违法违纪的追究法律责任，并对检举者加分。 （2）审核监督：公司总经理办公会议，负责对中高层与技术骨干考核结果进行审定；对重大责任进行分析， 明确责任人；确定加分事项与分值，审定员工对考核的申述和重大奖惩事项。 （3）外部审核：每年聘请体系审核部门进行外部评价，发现未执行到位按前述考核实施规则所述业务制度 执行相关规定扣分。 七、考核奖惩规则 1、员

27、工绩效考核结果是其考核奖励、效益奖励、专项奖励等发放依据： （1） 高管人员的年度考核奖励与效益奖励 （标准年薪的 50%左右） 根据年度目标责任完成情况同比例发放。 完成年度工作目标的，全额兑现奖励；未完成年度工作目标的，按实际完成的比例计发奖励，但完成比例 低于 50%的，取消当年度奖励；超额完成年度工作目标的，按实际完成的比例计发奖励.。高管人员可根据 管理性指标考核结果预发部分奖励。 （2）根据公司薪酬制度规定，董事会提取部分效益奖励，作为员工年终奖励，部门年终奖励总额=部门经 理考核得分部门全年月度工资总额（50-100%） 。 （3）员工年终奖励可得额=其部门年终奖励总额员工年终考

28、核得分/部门员工年终考核得分总和。 （4）员工年终考核得分=员工各月考核得分平均值55%+全年工作难度系数15%+岗位工作饱和度15%+ 工作能力提升度15%。 （5）部门主管年初根据工作难度确定各岗位难度系数和岗位工作饱和度，如发生人员岗位设置或人员工作 变动，则相应加权平均。 （6）员工加分或货币奖励应及时进行，员工加分由考核主管申报,经分管副总或总监审批，货币奖励由员工 自行或主管向分管副总或总监申报，并提出货币奖励意见，提交经理办公会议或安委会审核确定。员工加 分在部门节余款中列支，货币奖励由公司列支。 （7）除加分事项外，各部门月度考核奖励支出不得突破核定人员编制确定的额度范围，年终

29、公司根据部门 总体工作情况（即部门负责人得全年平均得分）确定部门考核奖励或效益奖励数额，并根据员工全年考核 得分平均值计算发放。 2、员工绩效考核结果是员工职务升降或续（解）聘的主要依据： （1）高管人员年度目标责任完成情况低于 50%的，董事会将对其作换岗或劝退处理；年度目标责任完成情 况连续两年低于 60%的，同上处理；特殊情况由董事会另行处理。 （2）其他人员连续两个年度考核结果为优秀者，在具有晋升机会条件下，公司优先考虑其职位晋升；年度 考核为不称职者，可将其做待岗培训或换岗处理；年度考核连续两年为不称职者，公司有权解除劳动合同； 试用期员工考核结果为不称职的，公司有权解除劳动合同。

30、（3）年度职务（岗位）晋升者比例原则上不高于全公司总人数的 10，待岗、换岗和解除劳动合同者比例 原则上不高于全公司总人数的 10。 3、员工绩效考核结果作为其薪酬级别升降的主要依据，公司结合总体经营情况确定各部门下一年度员工薪 酬浮动水平，调级幅度与人员名额，各级主管根据公司薪酬管理制度 ，依据考核结果次年对所属人员薪 酬级别进行重新核定或调整。 4、公司各级人员年度考核结果分为三类，具体调整如下，90 分以上（包括 90 分）为“优秀”，8090 分（包 括 80 分）为“称职”，8070 分为“基本称职”,70 分以下为“不称职”。“优秀”者比例原则控制在全公司总人数 的 20左右， “

31、称职”者比例控制在全公司总人数的 70左右， “基本称职”者比例控制在全公司总人数的 7 左右，“不称职”者比例控制在全公司总人数的 3左右。 5、公司每年度对各部门获得考核优秀人员进行通报表扬，对不称职人员进行通报批评，并采取换岗、待岗、 解除劳动合同等处理。公司组织全年度绩效考核评比，评选“公司级优秀员工”，各部门优秀员工原则上根 据部门总体工作情况（部门负责人全年平均得分）和部门人数确定分配名额。 6、公司可以根据员工绩效考核结果，确定其住房、培训、休假等福利待遇，决定对员工的奖励与惩罚。 八、附 则 1、发生市场急剧变化、不可抗力或重大特殊事项，影响指标完成的，由分管副总或总监提交董事会讨论， 相应调整考核指标。 2、本管理办法由人力资源部负责制订与解释，经总经理办公会议审议通过执行。 3、本办法自 2010 年 1 月 1 日起试行。 专心-专注-专业