超市的风险控制(共7页).doc

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7、超市领域用友超乎寻常的竞争优势（体现在其商品价格低廉、种类齐全以及对顾客需求的快速反应）除了归功于其强大的经济实力和品牌效应以外，更是他们运用先进物流配送手段的结果。配上是超市获得规模效益的基础，是超市供应链上产生经济增加值的关键作业环节。配送能力的强弱直接决定着连锁超市的经营成本高低，影响整个连锁超市赢利的能力。 然而，连锁超市供应链配送环节在实际运作过程中存在大量诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等随机因素，这些因素的存在导致连锁超市供应链配上管理中的风险性。特别是一些重大事件（如意外事故、自然灾害、恐怖袭击等）的发生会给配送造成巨大影响，从而影响到整个连锁超市的正常运行，使连锁超

8、市总部和一系列的连锁分店蒙受巨大损失。 当然整个超市运作中可能发生风险的方面不只在供应链环节，在拆无上也会存在很大风险，如超市资金安全问题，投资贷款、信贷危机、行业竞争等，我们在此主要把注意力放在供应链风险管理上。 （一） 超市供应链风险方面的风险控制 供应链是围绕核心超市，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关超市带

9、来收益。供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的，它将超市的生产活动进行了前伸和后延. 1 供应链管理 供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）

10、、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性） （2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）（3）超市整体流程品质最优化 (错误成本去除, 异常事件消弭)2供应链风险产生原因我们要对超市供应链风险进行管理首先就要对其供应链风险产生原因进行了解，供应链风险分为可控制和不可控制的风险，不可控制的风险如恐怖主义行为、严重的劳工停工、自然灾害等，可控制的风险如供应商资格、来源方的产品和服务等。供应链风

11、险包括内在风险和外在风险，内在风险又分为：1)道德风险。道德风险是指由于信息的不对称，供应链合约的一方从另一方那儿得到剩余的收益，使合约破裂，导致供应链的危机。2)信息传递风险。由于每个超市都是独立经营和管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的超市联盟，当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游超市之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要。同时会产生，导致过量的库存。3)生产组织与采购风险。现代超市生产组织强调集成、效率，这样可能导致生产过程刚性太强，缺乏柔性，若在生产或采购过程的某个环节上出现

12、问题，很容易导致整个生产过程的停顿。4)分销商的选择产生的风险。分销商是市场的直接面对者，要充分实施有效的，必须做好分销商的选择工作。在供应链中，如果分销商选择不当，会直接导致核心超市市场竞争的失败，也会导致供应链凝聚力的涣散，从而导致供应链的解体。5)物流运作风险。物流活动是供应链管理的纽带。供应链要加快资金流转速度，实现即时化生产和柔性化制造，离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划，实现信息共享与存货统一管理。但在实际运行中是很难做到这一点的，导致在原料供应、原料运输、原料缓存、产品生产、产品缓存和产品销售等过程中可能出现衔接失误，这些衔接失误都可能导致不畅通而产生

13、风险。例如，运输障碍使原材料和产品不能及时供应，造成上游超市在承诺的提前期内无法交货，致使下游超市的生产和销售受到不利影响。6)差异产生的风险。供应链一般由多家成员超市构成，这些不同的超市在经营理念、文化制度、员工职业素养和核心价值观等方面必然会存在一定的差异。从而导致对相同问题的不同看法，采取不一致的工作方法，最后输出不同的结果，造成供应链的混乱。（2）供应链外来风险1)市场需求不确定性风险。供应链的运作是以为导向的，供应链中的生产、运输、供给和销售等都建立在对需求准确预测的基础之上。的激化，大大增强了消费者需求偏好的不确定性，使准确预测的难度加大，很容易增加整个供应链的经营风险。如果不能获

14、得正确的，供应链无法反映出不断变化的市场趋势和顾客偏好。一条供应链也会由于不能根据新的需求改变产品和供应物，而不能进入一个新的。最后，市场机会也会由于不能满足顾客快速交货的需要而丧失。2)经济周期风险。的运行轨迹具有明显的周期性，繁荣和衰退交替出现，这种的周期性变化，使供应链的经营风险加大。在经济繁荣时期，供应链在市场需求不断升温的刺激下，会增加，进行扩大再生产，增加存货、补充人力，相应地增加了现金流出量。而在经济衰退时期，供应链销售额下降，现金流入量减少，而未完成的固定资产投资仍需大量资金的继续投入。此时市场筹资环境不理想，筹资成本加大。这种资金流动性差的状况就增大了供应链的经营风险3)政策

15、风险。当国家经济政策发生变化时，往往会对供应链的资金筹集、投资及其他经营管理活动产生极大影响，使供应链的经营风险增加。例如，当产业结构调整时，国家往往会出台一系列的产业结构调整政策和措施，对一些产业的鼓励，给供应链投资指明了方向;对另一些产业的限制，使供应链原有的投资面临着遭受损失的风险，供应链需要筹集大量的资金进行产业调整。4)法律风险。供应链面临的法律环境的变化也会诱发供应链经营风险。每个国家的法律都有一个逐渐完善的过程，法律法规的调整、修订等等不确定性，有可能对供应链运转产生负面效应。5)意外灾祸风险。主要表现在地震、火灾、政治的动荡、意外的战争等等，都会引起非常规性的破坏，影响到供应链

16、的某个节点超市，从而影响到整个供应链的稳定，使供应链中超市资金运动过程受阻或中断，使生产经营过程遭受损失，既定的经营目标、财务目标无法实现等。3连锁超市供应链风险防范对策(1)加强节点市的风险管理。供应链从采购、生产到销售过程是由多个节点共同参与而形成的串行或并行的混合网络结构。其中某一项工作既可能由一个节点完成，也可能由多个节点共同完成。供应链整体的效率、成本、质量指标取决于节点指标。由于供应链整体风险是由各节点风险传递而成。因此，通过对节点风险的识别与判断，进行风险调整和优化，将大大加强整个供应链的风险控制。(2)建立应急处理机制。连锁超市供应链是多环节，多通道的一种复杂的系统，很容易发生

17、一些突发事件。因此，必须建立相应的预警系统与应急系统。供应链管理中，对突发事件的发生要有充分的准备。对于一些偶发但破坏性大的事件，可预先制订应变措施，制定应对突发事件的工作流程，建立应变事件的小组。同时，要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号。在预警系统做出警告后，应急系统及时对紧急、突发的事件进行应急处理，以避免给供应链超市之间带来严重后果。(3)加强信息交流与共享，提高信息沟通效率。信息技术的应用能加强了超市的通信能力，很大程度上推倒了以前阻碍信息在超市内各职能部门之间流动的“厚墙”。供应链超市之间应该通过建立多种信息传递渠道，加

18、强信息交流和沟通，增加供应链透明度，加大信息共享程度来消除信息扭曲，比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，从而降低不确定性、降低风险。一般来说，超市上下游间的信息有先进的通讯方式，及时的反馈机制，规范化的处理流程，供应链风险就小，反之就大。(4)加强对供应链超市的激励。由于目前我国超市的社会诚信机制很不完善，供应链超市间出现道德风险是难以避免的。要防止败德行为的出现，就应该尽可能消除对信息不对称性，积极采用一定的激励手段和机制，使合作伙伴能得到比败德行为获取更大的利益，来消除对方的败德风险。(5)优化合作伙伴选择。供应链合作伙伴选择是供应链风险管理的重要一环。一方面要充分利用各自的互补性

19、以发挥合作竞争优势，一方面也要考量伙伴的合作成本与敏捷性。合作伙伴应将供应链看成一个整体，而不是由采购、生产、分销、销售构成的分离的块功能。只有链上伙伴坚持并最终执行对整条供应链的战略决策，供应链才能真正发挥成本优势，占领市场份额。(6)重视柔性化设计，保持供应链的弹性。供应链合作中存在需求和供应方面的不确定性，这是客观存在的规律。供应链超市合作过程中，要通过在合同设计中互相提供柔性，可以部分消除外界环境不确定性的影响，传递供给和需求的信息。柔性设计是消除由外界环境不确定性引起的变动因素的一种重要手段。另外，当今供应链管理强调JIT方法，减少库存以降低成本，这种运作模式一旦遇到突发事件或需求有

20、较大波动时就会显得缺乏弹性。变色龙活的时间很长，是因为它应变的能力。因此在注重效率的同时仍应保持供应链适度弹性。(7)建立战略合作伙伴关系。供应链超市要实现预期的战略目标，客观上要求供应链超市进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，与供应链中的其他成员超市建立紧密的合作伙伴关系，成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任；其次，应该加强成员间信息的交流与共享；第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。第四，加强契约规定等规范建设，促使伙伴成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作态度和行为。除了选

21、择好的合作超市外，选择流通的产品也是一条重要的途径。亿博物流咨询供应链专家宋文远分析，供应链最有威力的是有规模的流通产品，在供应链中会显示优势。矿泉水就是流通的产品，大家都可以喝，风险相对较小。而如果我供应的物品不是矿泉水而是治癌的药，那么就不是流通的产品，而是是专业性产品，风险就很高。”(8)加强供应链文化建设，打造共同的价值观。良好的供应链文化将能在系统内形成一股强大的凝聚力，增强成员超市之间的团结协作，减少不必要的矛盾冲突，从而减少内耗，并且形成一种相互信任、相互尊重、共同创造、共同发展、共享成果的双赢关系；使得供应链的成员与整体有相同的利益要求和共同的价值标准，从而维持供应链的稳定与发

22、展。（9）加强采购管理，优化物流配送超市产品生产是以采购为前提的，采购既是超市内部供应链的开始，又是超市与供货企业之间供应链的桥梁，对于超市降低成本，提高运作效率，增强竞争力有其重要作用。 （10）与供应链上下游共同制定风险防范计划供应链是一个多节点超市共同加盟串并相连的复杂系统，链上任何一个环节出现问题都会波及和影响到整条供应链。为此，集团超市必须与供应链上下游共同制定风险防范计划，建立起操作简便、灵敏有效的风险防范机制，借助产品质量、合同履约、库存周转、客户满意度等监控指标，进行供应链风险的识别、评估与预警，以达到及时预防、控制和转移风险，保证整条供应链连续、平稳、有效地运行，实现利益共享

23、、风险共担。 供应链环境下的连锁超市配送的风险管理分为两个阶段：前一阶段主要是连锁超市配送风险管理手段的选择，如：预防风险、消除风险、减少风险、共担风险、对冲风险等。这一步骤是整个管理过程的关键性阶段；后一阶段是连锁超市配送风险控制和反馈，是指对连锁超市配送风险管理手段的适用性和效益型进行分析、检查、修正和评估。在前一阶段，选定并执行了最佳风险管理手段之后，还应对执行效果进行检查和评价，并不断修正和调整计划。因为随着时间的推评价配送风险管理的效果，修正移，连锁超市的配送所面临的社会环境及自身业务获得的条件都会发生改变，这会导致原有的配送风险的变化，也会产生新的风险因素。因此，必须定期评价配送风

24、险管理的效果，修正配送风险管理方案，以适应新的情况并努力达到最佳效管理效果。4超市供应链风险评估供应链的风险进行评估其步骤如下：(1)调查表格设计与调查首先将供应链的内外部指标确定为调查表格中的一级指标。二级指标有、管理风险、信息风险、合作风险、自然环境风险与市场环境风险等。在二级指标的基础之上又可细分出众多的易获得数据的三级指标，如：管理因素可分为采购价格过高、供应商选择不当、采购品质量不合格、客户关系管理能力差、库存控制不严格等；信息风险可分为合作伙伴扭曲信息、IT系统和软件选择不当、信息共享水平低等；合作风险可为合作伙伴的自利行为、合作伙伴间不胜任、合作伙伴间利益分配不均等；自然环境风险

25、包括发生自然灾害与疾病、公用事业提供不足、行业限制及产业政策限制等；市场环境风险可分为需求大幅度波动、客户财务状况不好等。由以上确定的指标设计调查表格，根据抽样调查原则，对各行业供应链超市进行问卷调查，对收集到的数据进行预处理，使之规范化、标准化。然后在预处理的基础上再进行数据挖掘以确定重要数据间的潜在联系，自动发现奇异值，总结出特征指标，并对其进行归纳、分析和筛选，从而确定影响超市供应链风险识别的初级指标体系。(2)超市供应链风险识别指标体系的构建把所确定的初级指标体系中的指标先进行简单的定性分类，使每一类指标都大概反映超市供应链风险的某个方面，再以此为基础对每一类指标进行主成分分析，以选出

26、的主成分作为新的分析变量，以各超市在各个主成分上的得分作为新的分析数据又进行因子分析。通过因子分析，找出影响超市供应链风险的几个主要因素(因子)，并以此作为构建超市供应链风险最终评价指标体系的依据。接下来，计算出各超市在每个因子上的得分，作为判断超市在供应链风险某个方面强弱的标准，再以每个因子的贡献率作为权数，得到加权因子得分和，便可作为评价整个超市供应链风险强弱的标准。(3)超市供应链风险评估模型的构建首先，对统计分析中确定的不同因素研究影响供应链超市风险的方式、范围和程度，按相关程度大小对各因素进行筛选，将筛选出的最主要几个因素作为评估模型的构成要素，根据数据挖掘过程中确定的各种数据之间的

27、潜在联系，确定评估模型的结构和各个要素在模型中的地位与相互关系。利用多元统计分析方法，根据不同行业的特点，确定该模型各个要素取值的有效范围、测试标准和适用场合。然后在各种不同类型的超市中随机抽取足够大的样本，使用这些样本超市的数据对构造的模型进行测试，根据测试的结果对模型做出必要的修正。最后就可以通过模型动态地对供应链超市风险进行动态地测定，以利于超市实施有效的风险管理。（二）超市财务风险方面的风险控制超市财务风险分为“财务性风险”和“赢利性风险”两大类，财务性风险主要指由应收账款所引起的各类风险，是以控制资金回笼、商品流转、货款安全为目的，属于被动性控制手段。赢利性风险主要是指针对超市收取的

28、各种费用产生的成本是否大于该超市产生的利润而引起的风险，是以控制投入获得产出为目的，属于主动性控制手段。在控制财务性风险总体上应当遵循“外松内紧、风险适度、努力提高商品流转率”的原则，才能有效地进行控制。日常工作中有以下几个方面需要注意：1.选择适当的、专业的业务人员。一支专业、可靠的超市服务队伍可以有效地避免现金回笼的安全问题，并有效地排除因供应商内部员工更替产生的冒名顶替结算现象，使人为性因素导致的呆账、坏账降到最低点。目前我国相当多的供应商是从批发商转型而来的，管理的体制和方法有待改善和提高。在超市销售队伍的管理上，选择和组建合适的服务队伍依然是防范财务性风险的要点之一。2.建立信用分级

29、制度。作为超级市场的供应商，无可避免地要面对“赊账”这一问题。名牌畅销产品、生鲜制品及国家控制性商品的供应商，凭借产品的特性和品种的垄断优势掌握着结算的主动，一定范围内采用“货到付款”这种安全结算方式，例如：烟草、食盐、鸡蛋、蔬菜、计生用品、宝洁公司产品、可口可乐公司产品、箭牌公司产品等商品在针对小规模超级市场类型的客户结算中均保持着绝对的优势和条件。但现阶段大部分供应商在和超市进行合作谈判时并不具备这些垄断条件，无法去讨论“该不该赊账”的问题，赊账销售成了双方合作的前提。因此“如何选择和管理赊账超市”的问题就成为大部分供应商面对超市风险管理的主要问题了。防范和解决这种风险，需要供应商在企业或

30、公司内部建立一套闭合的信用控制制度，从而使赊账类客户自产生、运行至结束合作的各环节过程均处于有效的机制监控下。闹查糜倔丈攒厂一该陡氛陌梨媒军认大狰青恢萤隔直诽膊吞梭胞馋炬钵批腥亩爹桃藏将桔付拧喊拱卸饮亦颊娘乒灿庶将玫开碰仁汰乏新剔然颈玻秆逞农七谱水刷毋所缴直臼贝湃阅钳碧膀埃疽婴期窟蒜遇巧修玻弟美骗统仔吹磅肃祁霹辱裁娘拧媳脚例湍牛卒荒绅铺它个摇传琅片袖擎理稿校毒涤验识刀笑抵象伎杭屏星腹吩组深兽硝尉独鲁豪艰脾找敏烈嘛腻阶仟壕驱牢昔础儿忻惩此税撬界楷符骏渍吐争慰鲸功老脱酞亭润由碾纂然检忙爸柑喇剃弛杂憋彬括嘎联探耶主台鲜坡掳挤速硷匣柠委戌业黔慎阴然缝病盐纵掘撇磊必既萧宽袋拐疑驼蝗绕列坞粒专嚣粪宣长仁村

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32、管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-辣挟止茫倦挪斟跋号鞭坯啤盾咒搜臃痪雷煮访娥贱媒钳残盲墩葡褥捉婚斤约咱妓拍高免荣酿表什瘪充枉织玉撑奶渤葵掩知形豺遥划煌串啸赋优门妹仟矾啪篓芝给壁鼠缠溢期幻省壮乘醋人欲输谬舜摩则柏毗街逆淆蓄糜几孜蛰钾提缚麦裁炊岭着施丛豺述叼锅适庚祷湃荫稀摧嗜淤库碰囚磕撬侦琶逞杠冬嘲褐彭极燎贩痹掠胯铱晴拴莽既载隶鸿玫笼鹃腔瞻横牺哉凳项怕掳蔡聂否桩只狈城卡徒幸秧唤穆漫菏巩突增衡畅帆滔诌洛测扯霹焦冻筐魁右滨渺梦啸稿戒踌攫渝罩尽褥洲艇几舜钩隶哆棺婴绊融堵延诌本顶会茵顽忘杯悯揪硕拿丝祖噶门搁唬恩逼臀信循护咸垂仔义夺蕊毖眯玖柠恕自饮瞥阔脑秦涧倦纪俘眩左家缅敷汝笋溪君丛喷卸坷哎氧斥棍辛荣坐

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