16篇胜任力(能力素质)模型论述荟萃(共61页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上CompetencyVSCompetence企业要研究胜任力，构建胜任力模型，就必须厘清competency与competence的关系。而关于competency与competence关系的讨论，从来没有停止过。学者Berman认为，competency与competence在人力资源管理领域是有区别的。他认为competency是胜任力的表现，是用来了解和识别优秀绩效、行为、功能性技能，而competence是以观察的功能型的技能为基础的，主要强调整合的功能方面。McClelland认为，competence实指个体履行工作职责和取得绩效的能力，而competen

2、cy则集中关注个体在一个特定情景下的实际行为和绩效。国际人力资源管理研究院则认为有必要对competency和competence这两个词做出更清晰的界定和对比，competence是一个抽象的、笼统的概念，狭义地讲，它指的是个体能够达成某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质。相比之下，competency则是对于一个个具体的职位或工作任务而言的特质或特征。也就是说，competence具体到某个特殊的职位或任务上时，就可以提炼出一项或数项具体的competency.综上所述，competency与competence之间是有区别的，competence是胜任力的意思，而competency则

3、是胜任特征的意思。笔者认为，从数学角度来说，competence就是一个集合，而competency就是集合里的元素。胜任力模型详解一、由来、定义1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念。胜任力的英文为competency。麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现。这些特征被称作胜任力。在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。

4、胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。二、胜任力模型应该如何构建归纳一下，胜任力模型构建可以有三种方法。分别是：（1）归纳法。通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现

5、实，因此更适用与成熟与稳定的企业。 （2）推导法。根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。 （3）引用修订法。通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。此法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数

6、量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。 三、具体内涵： 我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念，素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的

7、潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力 素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质

8、分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1、成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2、帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。 3、冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力。4、管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性。5、认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术/职业/管理专业知识。6、

9、个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺。举例：一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。 职业经理人11项素质序号重要性素质16 影响力26 成就导向34 团队合作44 分析式思考54 主动性63 培养他人72自信82 命令、果断性92 信息收集能力102 团队领导112 概念式思考基本要求：组织认知、关系建立、专业知识 1. 所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或

10、行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。 2. 成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。 3. 团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。 4. 分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条

11、件。 5. 主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。 6. 培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。 7. 自信，在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。

12、人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。 8. 直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。 9. 信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。 10. 团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效

13、目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。 11. 概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。 以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点： 高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和

14、声誉； 表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈； 杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光； 对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。 这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 基于素质模型的

15、招聘知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘的成功率就能大大提高。现在先进企业的做法一般是运用基于素质模型的行为面试法和评价中心的方法来甄选高级管理人员。 注：评价中心（A s s e s s m e n t C e n t e r）是一种评价、选拔和培训管理人员尤其是中高层管理人员的综合人才测评技术。它运用了包括人格测试、能力测试等多种纸笔测评技术。最普遍使用的评价中心技术主要有无领导小组讨论、公文筐测试、角色扮演、演讲、模拟测试以及案例分析等。 四、能力素质与基于能力素质的人力资源管理内涵 1、能力素质 所谓能力素质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩

16、者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面：（与上文同，但注解不同） 知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。技能，是指将事情做好的能力。 社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象。 自我概念，是指对自己身份的认识或知觉。 人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。 动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。 2、基于能力素质的人力资源管理内涵 基于能力素质的人力资源管理，就是对员工的能力素质资源进行管理，包括对员工的能力素质资源进行合理利用和有效开发。合理利用，就是对具有公司需要的能力素质的人才的获取(包括：发现、鉴别、获取)、配置和科学合

17、理使用。有效开发，是指对员工的现有能力素质的发挥、潜在能力素质的有效挖掘以及能力素质的发展。 能力素质资源包括力的资源和心的资源。力的资源是由知识、技能等表层的胜任特征决定的，心的资源是由价值观、自我定位、人格特质、需求/动机等深层胜任特征决定的。人才的短缺使得人才具有更多的职业选择权与工作的自主决定权，人才流动的范围拓宽。在人才主权时代资本所有者与知识所有者之间的博弈关系、企业与知识型员工之间的利益关系发生了深刻变化，知识型员工具有独立性、自主性、很强的利润与信息分离、成就欲望与专业兴趣、较高的流动意愿，这些都要求人力资源管理必须树立员工是客户的观念，向员工持续提供客户化的人力资源管理产品和

18、服务，在企业与员工之间建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，实行自我管理式团队的组织结构，让信任、沟通、承诺、学习成为企业管理层与知识型员工之间新的互动关系。 五、能力素质资源的合理利用 价值导向的基于能力素质的人力资源管理，无论在理念还是在方法方面，都有别于通常的人力资源管理。下面从工作分析和人员选拔两方面来分析对能力素质资源的合理利用。 1、工作分析 人的能力素质资源的获取、配置和科学合理使用，首先要解决获取什么样的能力素质资源问题，这就需要进行工作分析。 基于能力素质的人力资源管理，在进行工作分析时，研究对象是具有强烈使命感、在工作职位上做得好的人，找出其与优异表现/绩效

19、相关联的特征，根据有优异表现的人的特征和行为的等级及结合的模式，来定义这一工作职位的职责，并确定该工作职位所需的每一胜任特征。其采用的方法为行为事件访谈法。该法是一种开放式的行为回顾式探察技术，是提示胜任特征的主要途径。在具体操作时，通过对在工作中绩效优秀的人和绩效普通的人进行访谈，然后对谈话资料进行主题分析，分析出该工作的胜任特征，据此就可以为人员选拔、培训、激励、职业发展规划等提供参考标准。 基于能力素质的人力资源管理中，开展工作分析时，关注的是该工作岗位的优异表现/绩效及能取得此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。价值导向的基于能力素质的人力资源管理在其基础工作工作分析中就体现其目

20、标：优异表现/绩效。 2、人员选拔 人员选拔包括两方面，一是指将外部具有企业需要的能力素质的人招聘进来并安置在合适的位置上；二是指对企业内部员工按其具备的能力素质进行合理的岗位配置。无论是外部招聘的人员选拔，还是内部的人员配置，都需要对候选人进行测试与评价。 基于能力素质的人力资源管理中，在进行人员选拔测评时，依据的是该工作岗位的优异表现/绩效，以及能取得此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。这样做的理由是，处于胜任特征结构中表层的知识和技能，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式；处于胜任特征结构中最底层的核心动机和人格特质，则难于评估和改进，所以它是最具有选拔经济价值的；位于胜任

21、特征结构中部的社会角色和自我概念，决定人的态度和价值观，对其进行改进和发展，虽然需要一定的时间和具有一定的困难，但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善。基于能力素质的人力资源管理在人员选拔时重视考察人员的人格特质和动机/需要，其基本假设是：只有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人，才可能与企业建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，才可能被充分激励，具有持久的奋斗精神，才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己的日常的行为过程中，才能造就卓越的组织。 人力资源管理是指为获得、激励、开发以及管理组织中人力资源的一整套策略性方法，而且能够塑造适宜的企业文化

22、，并且导入能够反映和支持组织核心理念、保证组织成功的一种程序。战略性人力资源管理主要是以开发和管理胜任力模型为主导，将其贯穿从员工招聘、入职到教育培训，绩效管理、薪酬策略和晋升规划等全部人力资源管理流程。胜任力模型也因此被用于向员工传达企业价值和标准，分析并改进企业文化，考核及培养员工队伍，管理继任计划进程，建立人员培养的基础，以及协助薪酬管理程序等。 研究认为，能预测大部分行业工作成功的最常用的胜任特征分为六大类：成就特征、服务特征、影响特征、管理特征、认识特征和个人特征。（与上文同）对于管理人员而言，上述六大类胜任特征中有两大类是他们共同需要的：一类是成就特征，表现为个体内部优异特质。这类

23、特征表现出想把事情做得更好、会提前思考和计划、以新的见解看待问题等。另一类是影响特征，表现为个体对工作群体进行组织的特征。这类特征表现出影响他人、形成团体意识或群体领导。根据这两大类胜任特征，基于能力素质的管理人员的培训内容至少应包括：管理沟通、领导创新思维训练、领导能力开发、自我管理、时间管理、概念性思维训练、团队建设、如何做有高附加价值的经理等方面。 3、如何在招聘、培训、绩效管理、薪酬中应用胜任力模型？ 一个完整的胜任力模型应该是通过行为事件访谈法（BEI）或其他方法，比较每一类岗位优秀表现者和普通表现者之间的行为特征，进行编码（coding）分析，找出造成两组对象产生差距的最有影响力的

24、行为特征，确定为该类岗位的胜任力，这一工作需要耗费大量人力、时间和金钱，周期很长，成本较高。因此有一些企业为了尽快建立起胜任力模型，往往采取替代方式，例如专家小组与员工座谈确定胜任力模型、由专家对预先设定的胜任力进行排序并选取最适合本企业的若干胜任力，甚至将其他企业的胜任力模型进行简单修正之后作为本企业的胜任力模型，这些替代方式影响了胜任力模型的效果。 以医疗器械销售经理的职位为例 第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最

25、高者就是最合适的。 第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。 第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。 胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。所以，岗位任职资格是筛选差的，但留下的不一定优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的

26、基础上，留下优秀的。 评价中心技术与胜任力模型密不可分。通过胜任力模型我们可以找到区分绩优和一般员工的真正特征，但是要想知道现有人员是否符合胜任力要求，那么就必须借助评价中心技术。通俗来说，评价中心技术就是通过一系列测评技术的组合，以达到衡量人员胜任力水平的工具。 评价中心技术包括心理测评、小组讨论、结构化面谈等等，通过大量科学的实践，合理的评价中心测评技术组合，可以让人员测评准确性达到7成以上，而仅仅通过面谈或观察的准确性在50%左右。 因此，评价中心技术虽不是万能的，但是离开了评价中心技术的胜任力模型，要想取得好的应用效果，那只能祈祷是“黄鼠狼嘴下逃出的鸡好运气”了！浅议胜任力模型的应用众

27、合众行管理咨询公司 杨钢前言：胜任力模型是诸多人力资源管理工具中最近几年关注度最高的一种，众合众行也在最近的几个咨询项目中为客户提供过胜任力模型的建模服务，并取得了良好的成效。但是，在一些胜任力模型项目的实施过程中发现，有许多企业在应用胜任力模型的时候，经常会遇到一些操作方面的问题。因此，众合众行期望通过本文帮助那些计划导入或正在导入胜任力模型的企业，理性的认识胜任力模型，并了解胜任力模型的适用范围，提高人员的选拔与任用管理水平，最终实现选对人、用好人这一目标。何为胜任力：人员所掌握的显性的知识、技能、经验，以及该人员所具备的价值观、自我认知、动机等隐性的能力与其所从事岗位的契合度，这就是胜任

28、力的通俗定义。而将胜任力提取、分类、定级，并在完成对相关岗位的胜任力评定（胜任力项与胜任力项的等级）后所形成一套完整的应用模型，即是胜任力模型。在胜任力模型被中国企业使用之前，绝大多数企业在招聘面试、人员配置、岗位调整、定薪等方面，基本上还停留在对学历、经验等显性胜任力的评估上，却忽略了更重要的价值观、自我认知、动机等隐性的胜任力评估。这就导致企业里经常出现这样的问题招聘的人外在条件很优秀，但却无法胜任岗位，或者将业务骨干提拔为部门经理之后，不仅没有成为一个合格的管理者，反而激发更多矛盾甚至导致团队的业绩下滑。这说明无论是在招聘面试、人员配置还是岗位调整上，那些显性的胜任力要素固然重要，但决定

29、是否胜任的，往往是那些隐性的胜任力，但最大的问题在于隐性的胜任力往往很难识别。胜任力的类别：胜任力的分类在实际操作上分为核心胜任力、通用胜任力和专业胜任力三种，这三种类别的胜任力共同构成了胜任力模型，然而，这三种类别的胜任力在应用范围和应用效果上也有着较大的差异。在应用范围上，三者的区别如下：1. 核心胜任力是企业文化核心内容的体现，是企业对所有员工的基本要求：核心胜任力是企业所倡导的各种理念与行为的集合，核心胜任力通常体现了企业文化、尤其是体现了管理理念与核心价值观，例如服务意识、合作意识、目标导向，这些核心胜任力是具有典型的企业特性的胜任力项。值得注意的是，核心胜任力不仅是企业文化核心内容

30、的体现，也是企业所在行业的基本管理导向的体现。例如，在银行业中，谨慎细致、规则意识可能就不仅是某家银行的核心理念，也是银行业典型的管理特征与基本导向。需要特别注意的是，核心胜任力的提取一般不是通过BEI（行为访谈）而得来，而是根据企业的管理理念、核心价值观，以及基本的管理主张推导、演绎而得出；并且，核心胜任力项的选择应尽量少用那些泛道德、普适性的描述，如正直、诚信等，因为这些项更偏向于伦理道德的范畴，而非核心胜任力的范畴，并且这些项既难以观测、又难以评定。核心胜任力应用最多的领域是员工招聘通过对求职者在公司核心胜任力方面的表现和得分来判断是否录用。2. 通用胜任力是某一职类的员工所应该具备的、

31、具有通用性的能力：企业里有多种职位序列和多个职位种类，例如研发序列、生产序列、职能序列、营销序列、管理序列等等；再将职位序列细分，可以分为财务、人力、行政、生产操作、研究开发、销售、市场等职类。即便是在同一家企业，不同职位序列的通用胜任力（也可以称之为序列胜任力）也会存在较大的差异。例如，通常人们都认为，一个优秀的财务人员，不仅应该具备丰富的财务知识和多年的从业经验，还应该具备严谨、细致、规范等职业素养，而这三点恰恰就是财务人员所应当具备的通用胜任力；而对于一个优秀的销售人员，良好的沟通能力、亲和力、快速反应能力就是如此的不可或缺。在某些职位序列和职类认为是不可或缺的胜任力，对另外一些职位序列

32、和职类而言，很可能却是不相关、甚至是应当极力避免的胜任力项（例如销售人员的人际交互能力对于财务人员就显得并不重要，广告策划人员所应当具备的跳跃性思维与创造力则恰恰是财务人员应当避免的）。因此，在选择和提取通用胜任力时，不仅要结合该序列或职类的业绩优秀者的BEI，更要充分考虑特定序列或职类的工作性质，避免将弱相关、不相关甚至是负相关的胜任力项纳入通用胜任力库当中。通用胜任力应用最多的领域是人员配置与岗位调整通过对员工的通用胜任力评估来决定将其调整到何种职类，以及调整到何种职位等级。3. 专业胜任力是某一职位的员工所应该具备的、具有典型的岗位特点的能力：专业胜任力与通用胜任力有许多相似之处，例如许

33、多专业胜任力项都是从通用胜任力中做了进一步的提取之后所得出，但专业胜任力比通用胜任力在范围上更加狭窄、在内容上更加具体。专业胜任力是指要胜任在某个职位序列或职类中的具体职位，所应当具备的特定能力。在不同职位序列和职类中的职位，即便职位等级相同，专业胜任力会存在差异；在同一职位序列和职类中的职位，不同的职位等级、不同职位其专业胜任力也会存在差异。例如同为总监级管理者，人力资源总监与财务总监对专业胜任力的要求会有明显差异；而即便同在财务部，不仅会计与出纳的专业胜任力会有不同，财务经理与融资经理的专业胜任力同样也会存在差异。专业胜任力的界定、选择与分级工作，其难度比核心胜任力与通用胜任力的界定、选择

34、与分级难度更大，因为不同专业胜任力之间的差异没有核心胜任力与通用胜任力的差异那么明显，要有效识别专业胜任力，不仅需要大量的分析与观测，还需要非常熟悉相应部门和相应岗位的工作性质和工作内容。此外，专业胜任力在描述和提炼时如果稍有不慎，就会偏离为显性的胜任力，例如将专业胜任力的界定偏离为从业资质、经验、知识、技能等显性的胜任力，而构建胜任力模型其本质就是挖掘、提炼、分类、分级那些隐性的胜任力，也就是潜藏在“冰山下”那些不易观测和识别的隐性能力。专业胜任力应用最多的领域是岗位调整、学习培训与定薪应用于岗位调整是通过对员工的专业胜任力评估来决定是否调整其工作岗位（包括更换工作部门）；应用于学习培训是帮

35、助员工制定更有针对性的学习培训计划，帮助员工掌握岗位要求但自身又不具备或掌握程度不足的技能；应用于定薪是给处于某个薪酬等级中的员工确定薪酬的档位（基于宽带薪酬）。胜任力模型的实际应用建议：尽管上述三类胜任力存在区别，在实际应用上也有所不同，但在实际应用过程中，三者往往混合使用才能发挥最大化的效果。但需要特别注意的是，由于不同行业不同企业的差异，胜任力模型在不同应用范围的效果会存在较大差异；据众合众行的项目经验与调查显示，目前已知的最为成熟的应用是岗位调整、学习培训与员工定薪。对于在其他应用领域的应用水平，则取决于企业人力资源管理基础是否扎实。据众合众行的调查，胜任力模型目前只有很少一部分企业在

36、招聘面试上发挥了良好的效用，主要原因在于这些企业具备成熟的任职资格管理体系，以及丰富的结构化面试题库与方法。如果缺乏成熟的任职资格管理体系和结构化面试，胜任力模型很难有效应用于招聘面试工作。对于那些计划/正在构建胜任力模型的企业，在人力资源管理仍不完善或者缺乏专业操作人员的前提下，不应急于扩大胜任力模型的应用范围，而是先从最简单、最成熟的应用入手，在不断完善胜任力模型并巩固了应用效果之后再扩大其应用范围。 2011年10月为什么企业要构建岗位胜任能力模型人力资源盘点的需要在人力资源规划的过程中人力资源管理者必须清晰地知道谁是企业需要的人，哪些员工具备未来岗位所要求的素质，胜任能力模型为人力资源

37、管理者及部门主管提供岗位的素质标准，依照这个标准我们就能够了解我们未来的人才需求的质量与数量，也可以了解现有员工应该如何进行岗位调整与使用。员工招聘/选拔的需要胜任能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。根据不同层级岗位要求的胜任能力，我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。同时所有招聘人员都需要有效地掌握行为面试评估方法，在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的关键行为，这种方法不仅应该为HR人员掌握，也应该为负责招聘的业务经理掌握，从而提高招聘的成功率。在有胜任能力体系之前，我们的HR和业务经理在面试

38、中也会追踪考察一个应聘者的行为，只是可能没有系统地掌握行为面试评估的方法。而有研究表明，没有使用行为面试评估方法招聘，那么面试评价结果与到岗人员实际绩效的相关系数不超过20%，系统使用行为面试评估方法后，与绩效的相关系数可以达到60%。胜任能力评估结果还可用于对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。人才开发的需要胜任能力最重要的作用就在于培养和发展，在各专业序列胜任能力模型建立后，我们可以系统的开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。通过对现有任职人员的胜任能力评估，我们可以发现每一个个

39、体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。培养手段除了在职培训或脱产培训外，还包括上级辅导、轮岗等方式。人才职业发展的需要通过专业序列胜任能力体系，将逐步建立公司在各序列上的两条发展道路，改变公司目前的单一行政道路的现象。建立一个序列内的专业发展阶梯，并且明确每一发展阶段对胜任能力的要求，只有达到了能力要求，才能够进入相应的职位阶梯。未来我们的培训体系也将与职业发展阶梯相匹配，针对不同发展阶段设置不同的职业和专业技能培训。在多个专业序列内部发展阶梯建立起来后，还将建立起不同序列间的职位发展通道。绩效管理的需

40、要传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等，也就是既考核一个人的业绩目标达成情况，同时考察其能力发展目标达成情况，业绩考核目标与能力发展目标设置协调一致、相互促进，保证企业业绩长久持续的实现，员工个人能力不断提高。目前，我们已经将根据联想核心价值观导出的全员核心胜任能力纳入了绩效管理，逐渐的我们也会将已完成序列的专业胜任能力考核导入绩效管理，这样我们的能力评估就可以与绩效管理合在一起完成了。能力评估导入绩效管理，要求上下级之间就业绩和能力评估结果进行有效的沟通，同时也对上级提出了更高的

41、管理能力要求。不同类型的岗位在业绩评估与能力评估占考核权重的设置上也有所不同。薪酬管理的需要薪酬的影响因素是多方面的，简要地说包括岗位、能力、绩效三方面，岗位的市场价值以及在公司内的价值定位共同决定了该岗位基本工资的上下浮动范围，能力高者在担任了不同级别的岗位后，这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联，而业绩的不同则导致两个基本工资相同的人浮动工资的差异，并且会持续影响到个人固定薪酬部分的调整。高能力并不意味着简单对等高薪酬，只有当高能力者承担了更高价值的岗位，并且体现为更高的绩效时，才能保证个人持续获得更高

42、报酬。任职资格与素质模型的区别信息来源于网络 采集者：陈留芳管理工具必须服务于管理目的。为了更清晰度地界定和理解任职资格和素质模型，需要从两者服务的管理目的或者是解决的管理问题来进行分析。简单地说，就是从“用”或“问题”的角度来思考任职资格和素质模型的区别。关于任职资格目前中国企业普遍而言职业化程度不高，从管理者到一半工作人员。而市场化和全球化的竞争环境要求中国企业必须更快地提升职业化水平。如何能有效地提升企业各类人员的职业化工作水平，如何通过建立一套标准或管理体系以推动各类人员的职业能力的提升？在此背景下，任职资格体系产生了。任职资格明确了组织中特定工作需要具备的特定职业能力，具体包括需要承

43、担的关键任务单元、工作要素、行为标准等相应的知识技能等要求。任职资格体系的建立，旨在通过规范和改变员工工作行为，逐步培养良好的职业习惯，通过提升员工的职业能力进而提升企业的整体绩效。任职资格体系主要解决了企业如何推动职业化建设和员工职业能力提升的问题，包括： 如何帮助我们的员工高效率地做事？如何评价员工离职业化的标准和要求有多大？ 员工需要从哪些方面入手，改变自己工作行为？ 除了职位晋升和职位轮换，我们还能给员工提供怎样的发展？关于素质模型胜任素质（能力）模型（Competency Model）又叫素质模型。素质模型指的是岗位胜任特征，即通过明确岗位对人的要求或标准，以确保该岗位的人员能够完全

44、胜任该岗位，素质模型指的是能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现，包括个人胜任特征：动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。工作素质的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为急促选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人员在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定工作素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真

45、正区分工作业绩的个人条件。素质模型解决了企业人员选拔标准问题，主要包括： 我们需要选拔什么样的员工加入公司？ 我们如何评价员工的发展潜力？管理实践企业应该根据自己当前阶段核心的管理需求来选择合适的管理工具，不要盲目追捧热门的管理概念或管理工具。任职资格体系的目的是为了支持员工承担并实现关键业绩，对工作行为及结果的明确要求使员工在一段时间内保持稳定的绩效产出。具体实践的时候企业可以从人员对公司业绩影响程度和现有职业化程度进行分析，选择典型岗位类来建立任职资格体系，不要“大而全”。在任职资格认证的时候，也可以结合企业阶段性管理需求，选取该阶段最为关键的任务单元进行认证。素质模型主要用于人员选拔，包

46、括招聘选拔，人员内部调配（职位晋升，轮岗），后备人才选拔等。企业在建素质模型的时候所需要的不一定是员工所有的胜任特征，应根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作，确保其发挥最大潜能的胜任特征。另外，开发和选择合适的素质评估方法和工具将是素质模型的管理实践中另一重点和难点。胜任力模型与任职资格表1-1任职资格分析法与胜任力分析法任职资格分析法胜任力分析法工作描述做了什么核心任务和功能需求（知识、技能、责任）胜任力剖析做了什么？为了什么？怎么办？核心任务和胜任力需求（知识、技能、人格、态度、价值观、动机）甄选（这个人怎么样）通过职位和个人之间匹配进行挑选挑选是为了填补空缺挑选标

47、准集中在知识、人格和态度甄选（这个人起什么作用）通过个人和组织之间的匹配来挑选挑选是为了组织长期的发展和成长挑选标准不但集中在知识、人格和态度，而且在技能、价值观和行为培训与发展知识的发展以提高工作技能为核心目标在等级提升培训与发展知识、能力、意志和人格的发展以发展技能、态度和行为为核心目标在于最大程度发挥人的潜能绩效评估集中在职位的功能上集中在职位贡献上绩效评估集中在绩效、成果、潜能上集中在行为上薪酬与激励根据职位付薪酬职位的重要性决定薪酬聚焦于责任、知识、年龄和资历薪酬与激励根据工作付薪酬组织所需要的胜任力决定新酬聚焦于产出任职资格分析方法和胜任力分析法的不同，清楚地表述在表1-1中。二者的主要不同集中体现在两点：一是胜任力分析方法对人员的期望有了更广的含义，不仅仅是完成工作，还需要对组织有附加的价值；二是立足未来。组织的变化如此迅速，未来组织需要什么样的人是非常重要的。胜任力分析法，通过对优秀员工的关键特征、组织变量两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心胜任力，是一种人员导向的职务分析方法。知岗、知人、匹配“人岗匹配”三部曲作者：北大纵横