绩效管理考前重点复习笔记资料(共13页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上05963 绩效管理一、填空题1、绩效的多因性是指员工绩效的好坏并不仅仅取决于一种因素，而是要受到员工个人以及工作环境、社会环境等多种因素的影响P82、绩效的多维性是指要从多个维度去分析与评估绩效P83、绩效的动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，即绩效的好坏并不固定，原来较差的绩效有可能变好，原来较好的绩效也可能变差P84、影响员工绩效的土要因素主要有：个体因素和环境因素P95、绩效管理的第一个坏节是绩效计划，这是绩效管理过程的起点。P176、有效的绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度P19-217、1948年，美国数学家诺伯特纳维

2、(Norbert Wiener)发表了控制论P338、反馈对系统的控制和稳定起若决定性的作用，它是控制论的核心问题P349、系统论的核心思想是系统的整体观念。P3510、西方许多管理学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论，大致可归纳为四种模式：需要激励模式、动机、权衡激励模式、强化激励模式 P4511、绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内部环境、义务和各种制度、行为的总和P5512、绩效计划是整个绩效管理体系的第一个环节，是整个绩效管理过程的起点P7313、绩效计划包括三个方面：关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划P7714、绩效评估原则：公平、公正原则；公开、透

3、明原则；制度化原则、弹性原则；可行性原则P107108绩效评估要遵循公平原则主要是指绩效评估的结果不受个人特质(包括评估者和被评估者)的影响而产生差别待遇的不公平现象P107公开原则主要指在进行绩效评估时，应最大限度地减少评估过程的神秘感，加强评估者和被评估者双方对评估过程的认识P107制度化原则：正如上述绩效评估的管理功能和开发功能一样，员工的绩效评估不仅是对员工过去的绩效作出评定，更是对他们未来的绩效作出的一种预测因此员工的绩效评估必须定期定时进行，评估前、中、后做什么必须形成规范，也就是说，只有将绩效评估制度化，员工的潜能才能被全面地了解，问题才能及时被发现，组织才能持续健康的发展弹性原

4、则：绩效评估要保持适当的弹性可行性原则：指绩效评估方案的制定所牵涉的各个要素要为参与评估各方所在的客观环境所允许15、一般情况下，绩效评估以一年l2次为宜，如果绩效评估太频繁，有可能使管理者和员工过多关注在“评估”上，而非“绩效”上。P10916 “德”是指一个人的操行；“能”是完成某一具体工作所需要的能力和素养；“勤”是指员工的工作勤奋和努力状况；“绩”是指员工工作的实际贡献或实现预定工作指标的程度P11211317、绩效评估主体的选择直接决定了绩效评估的有效性P12318、讲座法是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。P13319、角色扮演是情景模拟的一种方式是指在一个模

5、拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职员的一种培训方法P13420、行为示范是指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法P13421、所谓战略性的批评要求我们应该有计划地对错误行为进行反馈P15222、建设性的批评是以进步为导向的P15323、建设性的批评是灵活的P15424、不同类型员工的绩效反馈技巧：（l）明星型员工(适当挫其锐气，给予难度更大、更有挑战性的工作，以培育新人，给予其更大的发展空间为激励其提高绩效的手段)；潜力型员工(先沟通、倾听，然后对症下药，找出其适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路)：领袖型员工(在适当的时机与

6、之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见，引导其按公司的目标发展)：抱怨型员工(宜私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满情绪为积极向上的情绪)：抗拒型员工(让其看到变革带来的好处)；“文盲”型员工(有针对性地加强其专业训练，提高素质及技能)P16316425、绩效诊断与分析是绩效改进计划实施的第一步，也是绩效改进过程最基本的环节。P17526、般而言，产生关键绩效问题的原因主要有三个方面：员工、管理者和环境P17527、六西格玛的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两个方面六西格玛管理的基本思路是以数据为基础P17728、标杆超越是美国施乐公司于20世纪70年代末首创的P17829、所谓参考作用是指

7、通过对绩效评估结果的分析，发现那些绩效评估结果优秀的员工的共同特征，把这些特征作为单位招聘的标准，能够更好的甄选到单位需要的高绩效员工P18430、企业中的薪酬一般由三个部分组成：基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬P18631、基本薪酬是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入；激励薪酬足指企业根据员工，团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入：间接薪酬就是给员工提供的各种福利，这一块与员工个人的工作和绩效并无直接的关系，往往具有普遍性P18632、晋升制度的分类：年资晋升制、考试晋升制、功绩晋升制，能力晋升制、综合晋升制P192（1）年资晋升制：按工

8、作年限晋升(2)考试晋升制：依据考核成绩决定晋升(3)功绩晋升制：把员工实际工作成绩作为晋升与否的主要依据(4)能力晋升制：根据员工各种能力大小来决定晋升的制度(5)综合晋升制；是兼顾年资，功绩和能力多方面的因素，把它们全部作为晋升依据的一种制度33、关键事件法中的几种方法：P201行为尺度评定量表法(BARS)：也称为锚定等级评定量表法行为观察量表法(BOS)：以个别的和随机的方式应用关键事作，而不按维度和有效性水平进行分组；混合标准量表法(MSS)：这种方法要求评估者说明被评估者的工作行为与每一关键事件相比是更好、相近或更差以上三种方法称为“量表法”34、强迫选择量表法：是第二次世界大战后

9、由美国国防部开发研制的一种评估工具P20935、配对比较法；也叫对偶比较法或两两对比法，与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法P21936、360度反馈主体选择原则应该包括最近相关、有机结合和经济可行等原则P227228(1)最近相关原则；评估主体应是与评估客体紧密联系，密切相关，处于观察评估客体工作表现的理想位置(2)有机结合原则：结合不同评估主体参与评估的优缺点，合理选择评估主体，设置评估内容和评估重点，确定评估权重，（3）经济可行原则：一般而言，绩效评估主体的涉及面越广泛，绩效评估的信度与效度越高37、工作标准法；也称劳动定额法，即制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比

10、较以评估员工绩效P23338、自我报告法：是利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法P23539、短文法：指评估者写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处及缺点的例子。P23540、KPI遵循SMRT则，即具体的(Specific)、可测量的(Measurable)、可实现的(Attainable)、实际的(Realistic)、有时间限制的(Timebounded)P24141、目标管理(Management by Objective，MBO)是管理大师彼得德鲁克(Peter F. Drunker)在1954年提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式P24742、目标管理在绩效评估中的

11、实施步骤必须根据PDCA循环模式进行：P(Plan)计划，确定方针和目标，确定活动计划：D (Do)执行，实际去做实现计划中的内容：C(Check)检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4(Action)行动，对总结检查的结果进行处理，成功经验加以肯定并适当推广，使其标准化，失败的教训加以总结，引起重视，未解决的问题放到下一个PDCA循环P24843、通常来说，企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程、营运过程、售后服务过程P25244、Jone Warner博士编制的比较成形的资质库可以划分为三类：核心资质、通用资质，角色资质。（1）核心资质：一个组织想要成功，那么整个组织就应该具有

12、什么样的优势,这些资质通常包括顾客承诺、创造力，革新能力以及质量导向等 (2)通用资质指多数人所共有的资质。 (3)角色资质：只适用于个人要承担的一个特殊的角色或是一项特殊的任务45、确定资质模型的思路有三种：归纳法、推导法、修订法(1)基于研究的思路，即分析优秀员工与一般员工的关键行为，找出他们的关键区别，从而确定资质内容这种思路对应的应用方法可称为归纳法(2)基于战略的思路；即根据组织战略、组织愿景来构建资质模型这种思路对应的应用方法可称为推导法(3)基于文化价值的思路；即报据组织文化、价值来确定这种思路对应的应用方法可称为修订法P279二、单选题1从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，

13、一般可分为员工个人绩效，团队绩效和组织绩效三个层次。2绩效的性质：1多因性2多维性3动态性3从系统的角度来看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素。4绩效管理的第一个环节是绩效计划，这是绩效管理过程的起点。5绩效管理体系的明确性是指企业的绩效管理体系能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望和要求。6绩效管理体系的可接受性是指运用绩效管理体系的主体接受该体系的程度。这主要体现在绩效管理体系的组成要素之评估阶段。7绩效管理体系的效度就是指，该绩效管理体系能否很好地体现员工实际工作情况，能否正确的反应员工的工作绩效。8

14、绩效管理体系的信度就是指绩效评估体系的一致性程度。9控制论是具有方法论意义的科学理论，它是以系统方法为基础的，主要研究复杂系统中的沟通信息流。 。101948年，美国数学家诺伯特维纳发表了控制论11反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。12系统论的核心思想是系统的整体观念。13集合性是系统最基本的特征。14美国著名管理学家彼得德鲁克在他的管理实践一书中提出了目标管理理论。15激励理论大致可归纳为四种模式：1需要激励模式2动机目标激励模式3权衡激励模式4.强化激励模式16需要激励模式认为人的需要时多方面，多层次的，当地层次的需要满足后， 才会转而追求高层次的需要。此模式中

15、，以美国心理学家马斯洛德需求层次沦和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛。17权衡激励模式源于美国管理学家亚当斯提出的公平理论。18动机-目标激励源于美国心理学家弗鲁姆提山的期望理论。19强化激励模式是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。20分配公平感足指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。21对织织的分配公平最早进行研究的是美国心理学家亚当斯，他于1965年提出了著名的公平理论，也叫社会比较理论。22程序公平感是指员工对用于作出报酬决策的方法是否公平的感受。23绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门，内外环境，义务和各种制度，行为的总和。24组织长远的目标便是企业绩效管理体系开发和设计的推动

16、力。25组织战略是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向，工作重点和资源布置优先次序的总纲。26著名管理学家SPRobbins认为，组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。27绩效计划是整个绩效管理体系的第一环节，是整个绩效管理过程的起点。28绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见，形成契约的过程。29绩效计划包括三方面的内容：关键绩效指标，工作目标设定的能力发展计划。3l绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。32一般来讲，绩效

17、指标应至少具备这样几个特点：增殖性、定量化、行为化33增殖性指的是绩效指标对组织是具有增值作用的，该增值作用是指绩效指标的管理是否可以产生“1+12”的产出效果以及对组织有贡献行为的鼓励作用。34定量化是指绩效指标应能用数量的方式来表示，用数量的方式表示就是为了能够被衡量。35行为化是指绩效指标的工作内容是否被付诸行动，是否被执行，表现结果是工作做了没做，任务完成了没有。36绩效指标被“污染”指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。37绩效评估的功能：管理功能、开发功能38一般情况下，绩效评估以一年l2次为宜，

18、如果绩效评估太频繁，有可能使管理者和员工过多的关注在评估上，而非绩效上。39德是指一个人的操行。40能是完成某一具体工作所需要的能力和素养。41勤是指员工的工作勤奋和努力状况，是一种工作态度，主要体现在员工日常工作表现方面。42根据与工作绩效直接相关和间接相关的因素，可以将绩效评估的内容分为任务绩效和周边绩效。任务绩效是指员工工作产出直接相关的绩效因素，也就是对员工工作结果的评估，通常可以用工作的数量，质量，时效，成本，他人的反映等指标来进行评价。周边绩效是指对员工工作结果造成影响的绩效因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常可采用行为性的描述来评价。43绩效评估

19、主体指的是对评估者作山评估的个体。44讲座法是培训时将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。45角色扮演是情景模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法。46行为示范是指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法。47首因效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估这个方面的评价都比较高，第一印象如果不好，则对其各方面的评价都比较低。48所谓“晕轮效应”是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者的某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。49

20、所谓绩效反馈就是通过正式面谈的方式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。50根据反馈的内容和态度，一般将绩效反馈分为三类：正面反馈，负面反馈和中立反馈。51(掌握人名)美国加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学家亨得利文辛格对批评作了大量的研究，他发现七个要素能够有效地促进建设性的批评。52明星型员工的特点是能力强，不安于现状，想升职，想跳槽。53潜力型员工潜力十足，能力不错，但发挥不是很稳定。54领袖型员工基本上都是非正式组织的核心人物，也有人称这类员工为地下主管，他们的特点是兴风作浪，意见相左。55抱怨型员工事事觉得不满意，极易把情绪传染其他同仁，会使其他

21、同仁的情绪也变得消极怠慢。56抗拒性员工因循守旧，又不易改变的惰性，他们抗拒变革并影响他人。57文盲型员工的特点是不知道努力方向，业绩差强人意，业务报告一团糟，没有自己的主见，盲从他人。58绩效改进计划的原则：一，绩效改进计划要有针对性 二，绩效改进计划要有时间性 三，绩效改进计划要获得参与人员的认同59六西格玛管理的重点在测量产品质量和改进流程管理两方面，推动流程改进和节约成本。60所谓标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品，服务，过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。这种方法是美国施乐公司于20世纪70年代末首创。61人力资源规划是指为了达

22、到企业的战略目标与战术目标，科学的预测，分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得必须的人力资源的规划。62所谓参考作用是指通过对绩效评估结果的分析，发现那些绩效评估结果优秀的员工的共同特征，把这些特征作为单位招聘的标准，能够更好的甄选到单位需要的高绩效员工。63基本薪酬是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入，64激励薪酬是指企业根据员工，团队或者企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入。65间接薪酬就是给员工提供的各种福利，这一块与员工个人的工作和绩效并无直接的关系，往往具有普遍性。66年资晋升制就

23、是按工作年限晋升。67考试晋升制即依据考试成绩决定晋升。68功能晋升制把员工实际工作成绩作为晋升与否的主要依据。69能力晋升制式根据员工各种能力的大小来决定晋升的制度。70综合晋升制式兼顾年资，功能和能力多方面因素，把他们全部作为晋升依据的一种制度。71强迫选择量表法式第二次世界大战后由美国国防部开发研制的一种评估工具。它最独特的地方是要求评估者从以四个行为选择项为一组的众多选择组群中选择出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项。72配对比较法，也叫对偶比较法或两两对比法，与排序法类似，也是一种相对的绩效评估方法。73具体来说，360度反馈主体选择的原则应该包括最近相关，有机结合和经济可

24、行等原则。74工作标准法，也成为劳动定额法，即制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以评估员工绩效。75自我报告是利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法。76短文法是指评估者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处及缺点的例子。77关键绩效指标法式目标管理法与帕累托定律的有机结合。78目标管理是管理大师彼得德鲁克在1954年提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。79哈佛商学院的罗伯特卡普兰和诺朗诺顿研究所长戴维诺顿提出一种全新的组织绩效管理方法：平衡计分卡。实际上，该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务，客户，流程，学习与成长四个角度

25、来审视自身业绩。80企业内部的业务包括以下三个方面：革新过程，营运过程，售后服务过程。811973年，麦克里兰在美国心理学杂志发表论文，提出用资质取代传统智力测量。82麦克里兰提出的自治是指在特定的工作岗位，组织环境和文化氛围中，由优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人性质。83基于研究的思路，这种思路对应的应用方法可称之为归纳法，归纳法有具体的行为作依据，开发出的资质模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。84基于战略的思路，这种思路对应的方法可称之为推导法。85基于文化价值的思路，这种思路对应的应用方法可称之为修订法，修订法式建立资质模型的一种简便方法。三、多选题 1、绩效层次：从管理学

26、的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效、组织绩效三个层次P62、坎贝尔认为员工的绩效有三个主要决定因素：陈述性知识、程序性知识或技能和动机P83、卡迪、多宾斯和沃德漫(Cardy，Dobbins和Waldman，1994)提出影响员工绩效的因素应分为系统因素和个人因素。P84、有效的绩效管理体系的特点：战略一致性，明确性，可接受性、效度，信度Pl215、绩效管理的理论基础体系划分为：一般理论基础和直接理论基础两个层次其中控制论、系统论、信息论是绩效管理的一般理论基础P336、系统具有集合性、层次性和相关性等特征P367、激励理论，大致可归纳为四种模式：需要激励模式，动

27、机、权衡激励模式、强化激励模式 P458、根据企业在市场上所处的地位不同，分为主导企业、前沿企业、衰落企业和垂危企业。P659、战略平衡计分卡(BSC)将传统的财务指标和非财务指标结合，从四个角度评价绩效，包括学习与成长、内部运营、客户价值、财务方面四部分P7810、绩效指标的设计原则：战略相关性、高效度、高信度P8811、管理人员绩效评估的内容：决策、理解和掌握专业知识、影响他人，信息收集及传播、人际关系、自我管理P11411512、绩效改进计划的内容：基本信息、问题描述、提出意见、明确目标13、一般而言，产生关键绩效问题的原因主要有三个方面：员工、管理者和环境P17514、企业中的薪酬一般

28、由三个部分组成：基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬P18615、一般而言，产生关键绩效问题的原因主要有三个方面：员丁、管理者和环境P17516、六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两个方面，推动流程改进和节约成本六西格玛管理的基本思路是以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入系统概念中去，再运用系统方法提出解决问题的方案其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优化，改善输出变量的特性。P17717、企业中的薪酬一般是由三个部分组成的：一是基本薪酬；二是激励薪酬：三是间接薪酬基本薪酬是指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的

29、经济收入；激励薪酬是指企业根据员工、团队或者企业自身绩效而支付给他们的具有变动性的收入：间接薪酬就是给员工提供各种福利，这一块与员工个人的工作和绩效并无直接的关系，往往具有普遍性P18618、行为尺度评定量表法(BARS)也称行为锚定等级评定量表法，是将行为评估与评级量表结合在一起的方法，用量表对绩效作出评级，并以关键行为事件根据量衰值作出定位；行为观察量表法(BOS)BOS以个别的和随机的方式应用关键事件，而不安维度和有效性水平进行分组评估者评估某种行为发生的频率，被评估者最后得分就是各项关键事件的加权分总和；混合标准量表法(MSS)这种方法要求评估者说明被评估者的工作行为与每一关键事件相比

30、是更好、相近或更差这不仅要求对被评估者的工作水平有准确的估计，而且对评估者绩效评估的一致性也有一定的要求P20119、360度反馈主体选择的原则有，最近相关原则：评估主体应是与评估客体紧密联系，密切相关，处于观察评估客体工作表现的理想位置。有机结合原则：结合不同评估主体参与优缺点，合理选择评估主体，设置评估内容和评估重点，确定评估权重，形成评估主体的有机组合体系；经济可行原则：一般而言，绩效评估主体的涉及面越广，绩效评估的信度与效度越高但任何一项活动的开展都需要付出相应的成本，伴随着信度与效度的提高，评估成本也随之提高同时，多评估主体的引入，易造成评估结果的混乱和冲突，评估信息的失真P228四

31、、名词解释1、绩效是一个多维度的概念所谓绩效，主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为P72、影响员工绩效的因素应分为系统因素与个人因素系统因素一般指个体不能控制的因素，如组织的生产设备、市场环境等；个体因素则类似于坎贝尔提出的影响员工绩效行为的因素P83、绩效管理是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期的考察和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为P134、工作分析，又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务范围的描述和研究过程，及制定职务说明和职务

32、规范的系统过程P395、组织公平感是指组织或单位内人们与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受P476、分配公平感是指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。P48 7、程序公平感是指员工对用于作于报酬决策的方法是否公平的感受P488、绩效管理体系是指绩效管理中涉及的组织部门、内部环境、义务和各种制度、行为的总和P559、绩效计划是整个绩效管理体系的第一环节，是整个绩效管理过程的起点P7310、绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样绩效的标准，并达成一致意见、形成契约(绩效计划书)的过程P7411、关键绩效指标(KPl)，是企业宏观战略目标决策经

33、过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体化指标，是对结果绩效的评价方式P7812、工作目标设定能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基层员工的表现。P7813、绩效指标是对绩效进行评价的纬度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。P8814、指标的“缺陷”在制定绩效指标时需考虑的第一点是是否存在指标体系的缺陷P8915、指标的“污染”绩效指标不仅会存在缺陷，还存在桩“污染”的状况P8916、绩效辅导就是指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的

34、直接后果等信息；同时帮助管理者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的田难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共事过程P9617、绩效评估就是要在绩效周期结束的时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和在绩效指标体系和在绩效实施过程中能够说明披评估者绩效表现的数据和事实，对桩评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被评估者是否达到绩效指标的要求，井以此作为人力资源决策依据P10318、“任务绩效”是指与员工工作产出直接相关的绩效因素，也就是对员工工作结果的评估，通常可以用工作的数量、质量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价“周边绩效”是指对员工工作过程中的一些表现，通常可采用行

35、为性的描述来评价P11419、角色扮演是情境模拟的一种方式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法行为示范是指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法P13420、绩效反馈就是通过正是面谈的方式，评估者（主要指上级）向被评估者(主要指下级)告知绩效评估结果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。P14821、绩效反馈面谈是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流或互相磋商以解决问题P15522、绩效改进计划就是指为了提高和改善员工现有

36、绩效的一系列具体行为和措施P17223、标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行为方式，对企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程P17724、企业的人员招聘与录用是指企业为了发展需要，吸引具有劳动能力的个体过程P18325、薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接和间接的经济收入，简单的讲，它相当于报酬体系中的货币报酬部分薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程P18526、激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程P18927、关

37、键事件法是一种由工作分析专家，管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法P199 28、行为尺度定量表法(又译为“行为锚定等级评定量表法”或“行为刻度评定量表法”)由史密斯和肯德尔于1963年提出，是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合即用具体行为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。P21029、排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某种评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。P21830、 360度反馈，也称为全视角评估或多元反馈评估，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法，包括上级、下级、自己

38、、同事等，有时是指包括顾客(包括外部顾客和内部顾客)P22331、工作标准法，也称为劳动定额法，即制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以评估员工绩效P23332、不良事故评估法，即通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行评估以确定虽工的绩效水平P23333、 KPI，全称为关键绩效指标，是对传统绩效评估理念的创新，是将企业宏观简略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量，反映、评估企业业务运作状况的、可量化的关键性指标，通过KPI的牵引使员工个人工作目标，职能部门工作目标与公司战略发展目标之间达到同步P24134、目标管理是管理大师彼得德鲁克在1954提出井倡导的

39、一种科学的优秀的管理模式，被广泛应用于绩效评估，即将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法P24735、资质，也称作素质、胜任力等自从资质的概念被提出后，资质的研究就成为全球的焦点麦克里兰提出的资质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质P27436、绩效实施是紧跟绩效计划之后的环节，是员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程P93五、简答题1、绩效管理的内涵(1)绩效管理是双向的管理活动(2)绩效管理主要是对员工行为和结果的管理(3)

40、绩效管理是周期性和持续性的活动P132、绩效管理体系的构成(1)绩效计划(2)绩效实施(3)绩效评估(4)绩效反馈(5)绩效评估结果的运用 P173、有效的绩效管理体系的特点(1)战略一致性(2)明确性（3)可接受性(4)效度(5)信度P194、工作分析要素(1)工作名称的分析(2)工作任务的分析(3)工作指责分析(4)工作关系分析(5)工作强度和工作环境分析(6)工作对员工的知识、技能，体力，心理素质等条件的需求分析P395、绩效管理的具体意义具体表现在这几个方面(1)职位描述是绩效目标和绩效指标的来源(2)职位的工作关系决定了绩效的评估关系(3)工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式P41

41、6、目标管理理论主要思想(1)企业的任务必须转化为目标(2)目标管理是一种程序(3)每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献(4)管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理而不是由他的上级来指挥和控制(5)企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标P427、目标设置理论首先，目标的具体性本身就是一种内部激励因素，它提供了绩效标准，提供了与组织活动相关的计划和管理控制的基础，有助于确定所使用技术的性质。其次，目标越容易似乎可能桩接受，但是，目标设置理论假定在员工能力不变，目标的可接受性不变的条件下，目标越困难，绩效水平越高第三，

42、当人们获得了在朝向目标的过程中做得如何的反馈时，人们会做的更好，他可以作为评估变革和组织发展的基础，为决策提供指导P448、目标一致性理论(1)评估指标与评估系统目标的一致性(2)评估指标与评估目的的一致性(3)评估目的与系统目标的一致性P479、组织公平感理论的内容和如何提高组织公平感组织公平感是组织或单位内人们对个人利益有关的组织制度政策和措施的公平感受(1)员工参与机制(2)反馈机制(3)申诉机制(4)监督机制( 5)绩效信息搜索机制P4910、绩效管理体系的组织环境分析 (1)组织目标和战略(2)组织规模(3)组织文化(4)组织结构P5711、组织文化对绩效管理的重要性首先，我们强调组

43、织的文化和价值现，而组织文化和价值观会细分为员工的行为标准，那么，该行为标准就是用来规范员工绩效的精神，准则和行为指导其次，提供员工沟通平台，创建非正式交流空间再次，促进统一价值观的形成，营造相互信任的文化氛围P6112、绩效管理体系的影响因素分析(1)企业利益相关者(2)行为特征(3)竞争对手，可比较的绩效标杆P6313、绩效计划的作用(1)指向作用(2)操作作用(3)弥补作用P7714、绩效计划的内容、(1)关键绩效指标(2)工作目标设定门)能力发展计划P7715、绩效指标的含义绩效指标是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准，绩效指标至少具备三个特点：

44、 (1)增值性(2)定量化(3)行为化P8816、绩效指标的设计原则(1)战略相关性(2)高效度(3)高信度P88 17、绩效实施的重要性(1)绩效实施是绩效计划实现的保证(2)绩效实施可以对绩效计划进行调整(3)绩效实施是绩效管理的主要环节P9518、绩效辅导的主要内容(1)工作的进展情况怎么样(2)员工和团队是否在达成目标和绩效标准的轨道上运行(3)如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面(4)那些方面的工作进行得好(5)那些方面的工作遇到了困难或障碍(6)面对目前的情况，要对工作目标和达成目标的行动做出那些调整(7)主管人员可以采取哪些行动来支持员工P9619、绩效评估功能

45、(1)管理功能薪酬管理，晋升和辞退，激励(2)开发功能。职业发展计划，组织发展P10420、绩效评估原则(1)公平公正原则(2)公开透明原则(3)制度化原则C4)弹性原则(5)可行性原则P10721、管理人员绩效评估内容(1)决策(2)理解和掌握专业知识(3)影响他人(4)信息收集及传播(5)人际关系(6)自我管理P11522、绩效评估主体的选择要遵循以下原则(1)熟悉被评估者的工作表现(2)了解被评估者的工作内容和工作性质(3)有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观的提供评估结果(4)有助于绩效评估有直接上级评估，同事评估，员工自我评估，下级评估 P12423、评估主体培训内容(1)绩

46、效管理观念和意识培训(2)绩效管理知识和理论的培训(3)绩效评估技巧和方法的培训P13024、绩效评估的谬误与改善对策(1)首因效应。首因效应是指评估者对被评估者的第一印象的好坏，对评估结果影响过大，如果第一印象好对被评估者各方面的评价都比较高第一印象如果不好，则对其各方面的评价都比较低。对策；为了避免这种误差，评估者在评估时，要有意识的克服先入为主的印象，评估时不带自己的主观色彩，应从实际情况出发，作出恰当的评价，消除评估者的偏见P14625、晕轮效应所谓晕轮效应，是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看中被评估者的某种特性，造成以偏概全，产生评估误差P14626、近因效应人们对近期发生的

47、事情往往印象比较深刻，而肘远期发生的事情印象比较淡薄27、刻板印象指评估这对桩评估者的看法往往会被受到评估者的性别，种族，身高，地位及其所属社会团体等影响尉策；评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到对披评估者的评估结果，选择信度与效度均高的评估方法，选择与工作紧密相关的评估因素对评估者进行相关培训P14728、趋中倾向，评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了避免大高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向。P14729、宽容化或严格化倾向这是与趋中倾向相反的一种现象，即在评估过程中，一些评估者给所有的被评估者的等级都很高或相反，正如有的教师喜欢给高分而有的则喜欢给低分一样P14730、绩效反馈及其作用首先，绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公平和公正其次，使评估者了解到自己工