寿险营销业务人员管理规定(试行)(共66页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上中国太平洋人寿保险股份有限公司寿险营销业务人员管理规定（城市地区）（2006年7月修订）专心-专注-专业目 录第一章 总 则第一条 为进一步加强寿险营销队伍建设，提高营销队伍的整体素质，培养种子队伍，建立一流的寿险公司，特制订本规定。第二条 本规定是全司寿险营销业务人员管理的基本规定，各分公司制订的任何规章制度不得与之相悖。本规定的执行情况将作为对分公司经营等级评定的重要内容之一。第三条 本规定所称公司、分公司是指中国太平洋人寿保险股份有限公司及其所属的省会城市、直辖市和计划单列市分公司。各级分支机构是指中国太平洋人寿保险股份有限公司所属的分公司、中心支公司（地市级机

2、构）、支公司（城区或县级机构）。第四条 本规定所称寿险营销业务人员（以下简称业务人员）是指持有中国保险监督管理委员会颁发的保险代理从业人员基本资格证书，并与公司签订人身保险个人代理合同的寿险营销员。第五条 本规定下发后各级分支机构可就规定中未细化的操作事项制订实施方案。特殊情况需要对本规定任何内容进行调整的，须以书面形式报总公司审批，经总公司书面同意后方可执行。第二章 寿险营销组织第六条 公司的寿险营销组织分为：寿险营销营业区（以下简称营业区）、寿险营销业务部（以下简称业务部）和寿险营销业务室（以下简称业务室）三层架构（基本结构见附件一）。各级营销组织在上一级营销组织的管理和规范下拓展业务。第

3、七条 营业区是寿险营销组织的最高单位，直接归营销部管理。当业务总监转岗、离职或因其他原因不能履行职责时，由公司直接管理。营业区的称谓为：分公司（中心支公司、支公司）名称寿险营销所在地地名或序号（第）营业区。第八条 业务部是寿险营销组织的基本团队，由业务经理负责。每一业务部下辖3个（含）以上业务室。当营业区尚未形成时，业务部由公司直接管理。业务部的称谓：一、营业区已形成：营业区名称序号（第）+业务部。二、营业区未形成：分公司（中心支公司、支公司）名称寿险营销所在地地名或序号（第）业务部。第九条 业务室是构成业务部的基本单位，由业务主任负责，下辖业务员或行销主管至少3人。业务室称谓为：业务部名称序

4、号（第）业务室。第三章 业务人员的职级与组织归属关系第十条 业务人员的职级业务人员分为组织发展和个人发展两个系列。一、组织发展系列组织发展系列设业务员、业务主任、业务经理和业务总监四档，共分8级（见附件一）。职级依次为业务员、主任、高级主任、资深主任、经理、高级经理、资深经理、总监。其中主任、高级主任、资深主任统称为业务主任，经理、高级经理、资深经理统称为业务经理。组织发展系列中业务主任及以上职级统称为业务主管。二、个人发展系列个人业绩较好但又不适合或不愿意按组织发展系列晋升的业务人员，在经历业务员职级后可申请按个人发展系列晋升。个人发展系列设业务员、行销主任、行销经理和行销总监四档，共分6级

5、（见附件一）。职级依次为业务员、主任、高级主任、经理、高级经理、总监。其中主任、高级主任统称为行销主任，经理、高级经理统称为行销经理。个人发展系列中行销主任以上职级统称为行销主管。三、组织发展系列与个人发展系列的转换业务人员可根据自身实际情况进行个人发展系列和组织发展系列的转换。业务人员由组织发展系列转入个人发展系列时，符合条件者（即提出申请之日的前六个月月均FYC和个人继续率达到晋升行销主任的条件）可晋升为“行销主任”，但不得跨级晋升。个人发展系列转入组织发展系列时，符合相应条件者（即提出申请之日的前六个月月均FYC和累计增员指标达到晋升主任的条件）可对应“业务主任”职级进行套改，但不得跨级

6、晋升。第十一条 业务人员的增员关系一、业务员（增员人）推荐新人（被增员人）办理入司手续后，与新人（被增员人）之间形成增员与被增员关系。二、当增员人晋升为业务主任时，其增员及间接增员可跟随调动至新业务室。三、当直接推荐人离职、转岗或其他原因不在业务职级时，所有间接增员可作为间接推荐人的考核指标（间接增员）并在间接推荐人晋升时跟随调动至新业务室。四、自行应聘上岗、内勤人员推荐或公司统一招聘的人员，可由公司根据情况指定推荐人，或视为“公司推荐”。五、在推荐人没有晋升前，其直接或间接推荐的人员的归属以增员关系进行确定。第十二条 业务人员的育成关系一、业务主管（育成人）直属的业务员或行销主管晋升为业务主

7、任（被育成人）后，双方形成一代室育成关系。若之后，被育成人直属的业务员或行销主管也晋升为业务主任，则其与上级育成人形成二代室育成关系。业务主管（育成人）直属的业务主任晋升为业务经理（被育成人）后，双方形成一代部育成关系。若之后，被育成人直属的业务主任也晋升为业务经理，则其与上级育成人形成二代部育成关系。业务主管（育成人）直属的业务经理晋升为业务总监（被育成人）后，双方形成区育成关系。若之后，被育成人直属的业务经理也晋升为业务总监，则其与上级育成人形成二代区育成关系。二、由于被推荐人（业务员）晋升为业务主任而导致推荐人的职级档次低于被推荐人时，被推荐人晋升后的室育成关系归原上级主管，由该上级主管

8、计提室育成津贴和室育成回计。但如推荐人在6个月内（注：“6个月”时限按整月计，例如，被推荐人经3月底考核后在4月份晋升为业务主任，推荐人最迟经9月份考核，在10月份晋升，可算为“6个月内”，下同）也晋升到业务主任，原被推荐人的室育成关系划归该推荐人，并由其计提室育成津贴，但室育成回计仍归原上级主管。同处于业务员（行销主管）职级的推荐人和被推荐人同时经考核晋升为主任，视同在6个月内追平职级。三、由于被育成人（业务主任及以上职级人员）晋升而导致育成人的职级档次低于被育成人时，双方的原育成关系不变，育成津贴按原标准发放；被育成人高一级的育成关系归原上级主管，由该上级主管计提相应的育成津贴和育成回计。

9、但如原育成人在6个月内晋升到与被育成人同一职级档次的，被育成人高一级的育成关系划归原育成人，并由其计提高一级的育成津贴，但高一级育成回计仍归原上级主管。处于同一职级档次的育成人和被育成人同时经考核晋升为高一职级档次业务主管，视同在6个月内追平职级。四、由于育成人降级或转为个人发展系列而导致其职级档次低于被育成人被育成时的职级档次时，双方的育成关系终止，相应的育成津贴和育成回计停止发放。五、当被育成人的职级档次低于其被育成时的职级档次或被育成人转为个人发展系列时，双方的育成关系中止，育成津贴和育成回计停止发放。六、育成人和被育成人任何一方离职、转岗或因其他原因不能履行主管职责时，育成关系终止，育

10、成津贴和育成回计停止发放。七、两名业务主管多次建立同一种育成关系的，该育成关系的存续时间应累计计算，即根据累计的时间按相应年度的标准计提育成津贴；育成回计只计第一次。同一业务主管多次跨职级档次升降，育成回计也只计第一次。八、直接育成人（一代育成）和间接育成人（二代育成）与被育成人之间形成一代育成关系和二代育成关系。若一代育成人降级或转任至个人发展系列或离职，则一代育成关系终止但二代育成关系仍然存在。九、业务人员推荐的同业人员入司后直接任业务主管的，如推荐人处于相应的业务主管或以上职级档次，可形成育成关系，享受相应的育成津贴（但不享受育成回计）。第十三条 业务人员的组织隶属关系一、业务主管推荐的

11、各级业务员（行销主管）直接隶属于其本人管理。各级业务员（行销主管）推荐的业务人员直接隶属于推荐人的直接主管管理，待推荐人晋升为业务主管后调整管理关系。业务主管直属的业务人员在晋升为行销主管后，仍直接隶属于该业务主管管理。由公司出面招收或公司管理人员推荐的业务人员可由营销部根据实际情况指定主管，指定后不得再行改动。二、业务员晋升至业务主任时直接隶属于业务部经理，与原业务主任不再有隶属关系。业务主任晋升至业务经理时直接隶属于营业区（若营业区尚未形成，则直接由营销部管理）。业务经理晋升至业务总监时直接由营销部管理。三、业务员晋升为业务主任时，由其直接或间接推荐入司且尚未晋升为业务主管的业务人员均划归

12、其管理。业务主任晋升为业务经理时，其任业务主任期间直接或间接育成的其他业务主任（尚未晋升为业务经理或以上职级）及所辖业务室，均划归其管理。业务经理晋升为业务总监时，其担任业务经理期间直接或间接育成的其他业务经理（尚未晋升为业务总监）及所辖业务部，均划归其管理。四、业务总监降为业务经理后，其本人及辖属人员归原区育成人管理；若原区育成人已不在业务总监职级，则归上一代区育成人管理，依此类推；若无法找到任何仍在业务总监职级的直接或间接区育成人，则由营销部根据实际情况调整管理关系。业务经理降为业务主任后，其本人及辖属人员归原部育成人管理；若原部育成人已不在业务总监或业务经理职级，则归上一代部育成人管理，

13、依此类推；若无法找到任何仍在业务经理或以上职级的直接或间接部育成人，则归上级主管管理；若无上级主管，则由营销部根据实际情况调整管理关系。业务主任降为业务员后，其本人及辖属人员归原室育成人管理；若原室育成人已不在业务主管职级，则归上一代室育成人管理，依此类推；若无法找到任何仍在业务主管职级的直接或间接室育成人，则归现上级主管管理；若无上级主管，则由营销部根据实际情况调整管理关系。业务主管转个人发展系列的，组织归属关系视同其本人降级为业务员。五、业务主管（不含业务总监）转岗、离职或因其他原因不能履行职责时，其辖属人员归相应的育成主管管理；若育成主管已不在相应职级，则归上一代育成主管管理，依此类推；

14、若无法找到任何仍在相应职级的直接或间接育成人，则归上级主管管理；若无上级主管，则由营销部根据实际情况调整管理关系。业务总监转岗、离职或因其他原因（不含降级）不能履行业务总监职责时，由公司直接管理。第十四条 业务人员异动一、行政调动1、分支机构不得随意调整业务人员的任何组织关系，确因实际情况需要调整的，应在本人同意后报总公司个人业务部批准，经总公司书面同意后方可调整。2、若公司业务发展需要，分支机构将业务主管调至新网点开拓业务的，该被调动主管辖属人员的组织归属关系与其离职转岗时的情况相同。业务主管调至新网点开拓业务，可根据其调动前职级给予职级恢复，并保留续期佣金。3、若业务主管离职或转岗导致团队

15、无人管理，则可视情况对零散人员进行归并，归并前应征得团队中各业务人员本人同意，且原则上归并人数不得超过六人。超过六人应采取“分散归并”原则进行归并。零散人员归并至新团队后，主管可对其计提管理津贴。二、个人变动个人变动是指：由个人提出申请，要求变动其本人在营销团队中的隶属关系。因住所、户口迁移到离原住所、户口所在地三小时以上车程（“三小时”的具体解释由分公司营销部根据当地情况自行把握）的地区，在业务人员提出申请，提供住所、户口迁移完成证明，并经分公司营销部审批同意时，可办理个人变动手续。因其它原因提出的“个人变动”申请，分公司营销部原则上不应批准。个人变动后，调出团队的业务主管一年内仍可对其计提

16、管理津贴。调入团队的业务主管自变动当月起将其个人业绩计入本团队的考核与竞赛指标，满一年后方可对其计提管理津贴。若申请变动的为业务主管，则变动后其本人原有的隶属关系、育成关系及组织归属关系不再保留，其辖属人员的组织归属关系与其离职转岗时的情况相同。分支机构每月“个人变动”人数超过总人数2%的，必须书面向总公司说明情况。三、团队变动1、由于经理离职或转岗导致团队无人管理，经个险部确认确应进行架构调整的，可进行“团队变动”操作。2、团队变动至新部门，新主管与归并团队间无育成关系，不享受育成津贴和育成回计，但可根据归并团队FYC情况计提管理津贴。3、零散团队达三个（含）以上时，应采取“分散归并”原则进

17、行归并。4、零散团队进行归并时，分公司应根据团队实际制订过渡方案（过渡方案的制订办法详见寿险营销业务人员管理规定管理流程操作手册），报总公司审核批准后方可执行，并在考核期内达成全部指标方可进行操作。四、离职人员的重新录用1、业务人员与公司办理了正式解约手续后再次申请入司，经确认无恶意内部增员情况可重新被录用。2、重新录用人员的职级、续期佣金和原组织关系不予恢复。3、离职半年（含且整月计）内重新入司的业务人员，原则上须回归原团队。本人不享受新人财务支援。其推荐人不享受任何增员奖金，辅导人不享受辅导奖金。五、转岗1、若业务人员转为内勤岗位，则其组织关系和利益不再保留，但其续期佣金可予保留。2、内勤

18、人员转为外勤系列，可保留其原个人展业所销售保单的续期佣金，但不得套接主管职级，若因特殊原因（机构筹建）需直接套接职级则应向总公司书面说明情况，经总公司同意后方可进行套接。第四章 增 员第十五条 各级分支机构应根据年度业务发展计划及业务发展需要制订当年的增员计划。增员规模与方式应与当地市场情况、自身管理能力相适应，但寿险营销队伍的有效规模不得低于总公司当年下达的计划要求，以确保寿险营销业务持续、稳定、健康地发展。第十六条 增员对象符合以下条件的中华人民共和国公民属于增员范围：一、年龄在18周岁以上，具有完全民事行为能力，身体健康、五官端正；二、具有高中及以上学历；三、持有效身份证件；四、无刑事犯

19、罪处罚记录，无违反有关金融保险法律、行政法规、规章而受到处罚的记录。第十七条 增员对象须提供的资料一、填写中国太平洋人寿保险股份有限公司寿险营销业务人员入司申请表（见附件二，以下简称入司申请表）；二、提供保险代理人资格证书原件；三、本人最高学历证明、身份证的原件和复印件，经核对无误后公司留存复印件；四、近期一寸免冠报名照两张；五、填写中国太平洋人寿保险股份有限公司寿险营销业务人员经济责任保证合同书（见附件三）并提交担保人相关资料；六、公司认为必须的其他材料。第十八条 增员程序一、营销部召开说明会就公司性质、业务体制、业务人员的工作性质、待遇等进行介绍；二、审核入司申请表和有关材料；三、组织面试

20、；四、组织基础培训（保险代理人资格考试培训和业务基础知识培训），培训结束后进行考核；五、培训考核合格者统一报名参加保险代理人资格考试，通过考试者与公司签订人身保险个人代理合同（签订人身保险个人代理合同的当天为入司日期），并履行下列手续：1、填写中国太平洋人寿保险股份有限公司寿险营销业务人员入司登记表（见附件四，以下简称入司登记表）；2、业务人员入司后应由2名保证人提供保证（一般其中1人为与公司签订人身保险个人代理合同的在职业务人员，其推荐人为自然保证人，另一担保人为其直系亲属），并签订中国太平洋人寿保险股份有限公司寿险营销业务人员经济责任保证合同书（见附件三）。保证人在当地应有确定住所、正当职

21、业以及相应的保证能力（有固定收入且收入不低于当地最低生活水平）。原则上保证人应具有当地户口，如确有困难应至少有1人具有当地户口。若原保证人失踪、死亡或因其他原因不能履行保证责任，被保证人须重新指定保证人；3、收取一定数量的重要凭证保证金； 4、核发保险代理人展业证书；六、进行政历调查，了解被增员对象的主要政历情况；七、业务人员录用的决定权属各级营销部。第十九条 增员要求一、不增兼职人员；二、对工作内容和报酬不作不实宣传；三、不增有刑事犯罪记录或违反金融保险法律及行政法规记录的人员；四、未经公司允许不得以公司和个人的名义刊登增员广告。第二十条 公司对业务人员应建立个人资料库。内容包括：保险代理人

22、资格证书、入司申请表、入司登记表、人身保险个人代理合同、中国太平洋人寿保险股份有限公司寿险营销业务人员经济责任保证合同书、身份证复印件、最高学历证明复印件和其他证件，以及历年业绩、职级变动、培训和奖励处罚情况记录等。第五章 业务人员职责第二十一条 各级业务员职责一、履行人身保险个人代理合同约定的事项；二、遵守中国太平洋人寿保险股份有限公司寿险营销业务人员管理规定（以下简称基本法）；三、完成相应的培训、勤务等活动率指标及业务指标：1、严格完成当地公司规定的开发新客户量及拜访量；2、严格按要求填写工作日志；3、完成基本法规定的业务考核指标。四、按要求参加公司组织的培训及其他活动；五、为客户提供优质

23、的服务：1、售前咨询；2、在规定时间内及时送达保单；3、在规定时间内做好续期收费；4、根据客户要求协助做好保单保全工作；5、配合公司做好理赔及给付工作。六、推荐新人，并按要求进行陪访与辅导；七、完成上级主管布置的其他工作。注：行销主管除履行业务员职责外，还应在展业规范、业务实绩和客户服务等方面起表率作用。第二十二条 业务主任职责一、业务员职责；二、业务室管理职责：1、带领属员完成公司基本法的职涯目标及晋升考核指标；2、督促属员完成活动率指标；3、带领属员参加晨会；4、做好增员选才工作，保证本室人员的有效增加；5、执行活动管理，检查属员的拜访量、开发新客户量及工作日志；6、做好陪同作业、辅导、培

24、训和激励工作；7、做好本业务室的客户服务工作。三、协助业务部经理做好其他工作；四、推动公司政策的落实。第二十三条 业务经理职责一、业务员及业务主任职责；二、业务部管理职责：1、带领属员完成公司基本法的职涯目标及晋升考核指标；2、规划年度各项业务指标，订立人力发展、提升人均及具体业绩发展目标；3、根据市场动态，制定年、季、月工作计划；4、组织好晨会和其它有关会议；5、做好增员选才工作；6、做好本业务部的客户服务工作；7、对业务主任的管理工作给予指导和检查；8、辅导和训练属员展业、增员及组织发展技巧；9、对属员提出晋升、降级、奖励、处罚的意见；10、建立业务部分工协作的工作关系。三、协助业务总监做

25、好其他工作；四、推动公司政策的落实。第二十四条 业务总监职责一、业务员、业务主任及业务经理职责；二、营业区管理职责：1、带领属员完成公司基本法的职涯目标及晋升考核指标；2、贯彻公司的各项政策，根据营销部的要求，编制营业区工作计划，并定期向营销部汇报本营业区的业务发展情况；3、负责营业区的管理和业务推动工作；4、做好本营业区的客户服务工作；5、对属员提出晋升、降级、奖励、处罚的意见；6、建立营业区分工协作的工作关系。三、完成公司交办的其他任务。第六章 业务人员的从业规范第二十五条 业务人员有下列情况之一，公司将视情况给予嘉奖：一、代表公司参加社会公益活动并为公司争得荣誉；二、为维护国家和公司利益

26、或保护国家、公司财产见义勇为；三、为公司发展提出合理化建议并被采纳；四、业绩优秀、无投诉且在公司长年服务；五、服务品质优良，为公司赢得良好声誉。第二十六条 若业务人员发生下列情形之一，公司有权采取不同程度的处罚措施：扣除佣金或其他报酬待遇、降级、取消晋升资格、扣留保证金、解除人身保险个人代理合同等，造成公司经济损失的，应承担赔偿责任。业务人员违反国家法律法规者依有关法律程序处理。一、违反国家法律、法规，受到刑事处罚；二、违反代理人从业守则；三、违反公司制度和规定；四、发现曾受刑事处罚或犯有经济案件的历史纪录；五、伪造保险单、收据以及其他保险凭证或文件；六、挪用或侵占保险费，或滞缴保险费数额较大

27、、时间较长；七、以欺骗、不实说明等不正当手段强迫、引诱或者限制投保人、被保险人投保或转换保险公司，严重损害投保人和被保险人利益；八、对客户作不正确的或误导性的宣传，受到保险监管机关、行业组织查处；九、向投保人收取保险费以外的额外费用；十、泄漏涉及客户个人隐私的信息；十一、未受公司委托，私自收取到期或未到期款项；十二、未按公司规定及时向客户送达各类有关资料，或办理其他与客户有关的手续，致使客户利益受损；十三、同时代理两家及以上保险公司的保险业务，代理再保险业务或兼做保险经纪业务，经教育无效；十四、串通投保人、被保险人或受益人欺骗公司；十五、策划、鼓动业务人员脱离本公司；十六、未经许可而以公司名义

28、招募人员；十七、被投诉、举报（理由成立），且对本行业、公司或客户造成不良影响；十八、其它有损公司形象和利益的行为；十九、以不正当手段争抢业务（如回佣等）；二十、泄漏公司秘密及业务信息；二十一、未履行展业时初步核保的责任，经手保件发生短期非意外伤害死亡，经查明有过失责任；二十二、编造假业绩或恶意集中、分散业绩，骗取公司的佣金、津贴；二十三、将本团队业绩挂靠在下一代育成主管名下，使上一代育成主管的收入减少，从而达到个人目的；二十四、保险监管机关、行业组织及公司认定的其他情事。第二十七条 业务人员发生下列情形之一，公司应立即解除人身保险个人代理合同；造成公司直接经济损失的，应予以赔偿；公司在其全额赔

29、偿损失前，可暂不返还重要凭证保证金：一、具有二十八条中第一、四、五、六、七、八、九、十三、十四、十五、二十二、二十三项所述的行为；二、具有二十八条中其他条文所述行为，情节严重；三、两次（含）以上犯有二十八条所述行为。第七章 业务人员的报酬待遇第二十八条 业务员的报酬新人入司当月即为业务员A，当其任意一次参与维持考核未达考核指标则降级为业务员B。业务员B仅享受初年度业务佣金和续年度业务佣金。一、佣金1、业务员A的初年度业务佣金初年度业务佣金（FYC：First Year Commission）是指业务人员承揽的趸缴业务或期缴业务在收取第一保单年度保费后所应支领的报酬。初年度业务佣金按月发放，佣金

30、率视各险种的缴费方式、缴费期限确定，具体标准以总公司下发的文件为准。计算公式为：初年度业务佣金初年度业务保费初年度业务佣金率2、业务员B的初年度业务佣金业务人员入司后参与维持考核，未达成业务员维持考核指标，则降为业务员B，其初年度业务佣金按以下标准领取。计算公式为：初年度业务佣金初年度业务保费初年度业务佣金率80%3、续年度业务佣金续年度业务佣金是指业务人员承揽的期缴业务，按公司要求为客户提供售后服务，在续年度保费到帐（发放佣金时仍在职）时所应支领的报酬，续年度业务佣金按月发放，佣金率视险种的缴费方式、缴费期限确定，具体标准以总公司下发的文件为准。计算公式为：续年度业务佣金续年度业务实收保费续

31、年度业务佣金率二、增员奖金为了鼓励业务人员的增员活动，公司根据被推荐人入司后十二个月内实发FYC情况，向其推荐人（业务员A或以上职级）发放的奖励。增员人任职业务员B职级期间，增员奖金不予发放。其中，实发FYC是指业务员A及以上职级人员的初年度业务按100佣金率，业务员B的初年度业务按80佣金率计算所得的结果。本文中凡涉及津贴奖金计算考核指标部分所述的“FYC”，如无特别指明，均指实发FYC。三、有效增员奖为鼓励有效增员，公司在业务人员达到对应条件时向推荐人发放的一次性奖励，包括新人达标奖励和新人晋升行销主管奖励两项。四、绩效津贴为表彰业绩优秀的业务员，公司在每季度末根据其任业务员A期间FYC的

32、情况结算绩效津贴，并于该季度末的月份及其后两个月发佣日平均发放。第二十九条 行销主管的报酬一、佣金同业务员A二、增员奖金同业务员A三、有效增员奖同业务员A四、绩效津贴为表彰业绩优秀的行销主管，鼓励绩优人员的长期留存，公司在每季度末根据其行销主管期间FYC及续期佣金的情况结算绩效津贴，并于该季度末的月份及其后两个月发佣日平均发放。第三十条 业务主任的报酬一、佣金同业务员A二、增员奖金同业务员A三、有效增员奖同业务员A四、绩效津贴同行销主任五、室管理利益为鼓励各级业务主管做好业务室的管理工作，关注有效人力的沉淀，培养绩优业务人员，公司向业务主任发放的管理津贴。该项管理津贴由三部分组成，第一部分按其

33、所辖全体业务人员（含本人）当月FYC一定比率进行发放，第二部分按业务室有效人力（不含本人）当月FYC一定比率进行发放，第三部分按辖属行销主管当月FYC的一定比率进行发放。其中第三部分计提24个月，即业务人员晋升行销主管后24个月，降级后重新晋升的行销主管计提时间累计计算。六、室育成津贴业务主管（育成人）直属的业务人员晋升为业务主任（被育成人），自晋升当月起，公司根据被育成人及其下辖业务室当月FYC的一定比例向其一代育成人和二代育成人支付室育成津贴。七、室育成回计业务主管（育成人）直属的业务人员晋升为业务主任（被育成人），自晋升当月起的9个月内，被育成人所辖业务室（含育成后新增人力）FYC、有效

34、人力FYC、行销主管FYC回计入分出团队，育成人按回计后的业务室FYC计算主任津贴。其中“被育成室行销主管FYC”指任职24个月内行销主管的FYC。第三十一条 业务经理的报酬一、佣金同业务员A二、增员奖金同业务员A三、有效增员奖同业务员A四、绩效津贴同行销主任五、直辖室管理利益业务经理直辖室管理利益按“资深业务主任”标准计提六、室育成津贴同资深业务主任七、室育成回计同资深业务主任八、部管理利益为鼓励各级业务经理做好业务部的管理工作，关注有效人力的沉淀，培养绩优人员，公司向业务经理发放的管理津贴。该项管理津贴由三部分组成，第一部分按其下辖全体业务人员（含本人及直辖业务室）当月FYC一定比率进行发

35、放。第二部分按业务部（不含本人及直辖业务室）有效人力当月FYC的一定比率进行发放，第三部分按辖属（不含直辖业务室）行销主管当月FYC的一定比率进行发放。其中第三部分计提24个月，即业务人员晋升行销主管后24个月，降级后重新晋升的行销主管计提时间累计计算。九、部育成津贴各级业务经理（育成人）直属的业务主任晋升为业务经理（被育成人），自晋升当月起，公司根据被育成人及其下辖业务部每月FYC的一定比例向其一代育成人及二代育成人支付部育成津贴。十、部育成回计各级业务经理（育成人）直属的业务主任晋升为业务经理（被育成人），自晋升当月起的9个月内，被育成人所辖业务部（含育成后新增人员）FYC、有效人力FYC

36、、行销主管FYC回计入分出团队，育成人按回计后的业务部FYC计算经理津贴。其中，“被育成部行销主管FYC”指任职24个月内行销主管的FYC。第三十二条 业务总监的报酬一、佣金同业务员A。二、增员奖金同业务员A。三、有效增员奖同业务员A。四、绩效津贴同行销主任。五、直辖业务室管理利益同资深业务主任六、室育成津贴同资深业务主任七、室育成回计同资深业务主任八、直辖部管理利益同资深业务经理九、部育成津贴同资深业务经理十、部育成回计同资深业务经理十一、区管理利益为鼓励业务总监做好业务部的管理工作，关注有效人力的沉淀，培养绩优人员，公司向业务督发放的管理津贴。该项管理津贴由三部分组成，第一部分按其下辖全体

37、业务人员（含本人及直辖业务室、直辖业务部）当月FYC一定比率进行发放。第二部分按营业区（不含本人及直辖业务室、直辖业务部）有效人力当月FYC的一定比率进行发放，第三部分按辖属（不含直辖业务室及直辖业务部）行销主管当月FYC的一定比率进行发放。其中第三部分计提24个月，即业务人员晋升行销主管后24个月产生的FYC，降级后重新晋升的行销主管计提时间累计计算。十二、区育成津贴业务总监（育成人）直属的业务经理晋升为业务总监（被育成人），自晋升当月起，公司根据被育成人及其所辖营业区每月FYC的一定比例向其一代育成人和二代育成人支付区育成津贴。十三、区育成回计业务总监（育成人）直属的业务经理晋升为业务总监

38、（被育成人），自晋升当月起的9个月内，被育成人所辖营业区（含育成后新增人力）FYC、有效人力FYC、行销主管FYC回计入分出团队，育成人按回计后的营业区FYC计算总监津贴。其中，“被育成区行销主管FYC”指任职24个月内行销主管的FYC。以上报酬项目的具体发放办法及标准见业务人员报酬项目细则（城市地区）（详见附件五）。第八章 业务人员的考核第三十三条 本规定所称“考核”，包括业务素质考核及综合素质考核两方面。业务考核主要指对个人或团队的业绩、人力、育成、保单继续率等业务指标进行量化考评；综合素质考核主要指对业务人员遵纪守法、社会公德、文化素质、展业及团队管理能力等多方面进行综合考评。第三十四条

39、 业务人员的主要考核指标一、个人月均FYC考核期内个人累计FYC考核期所含整月数二、团队月均FYC考核期内本团队全体业务人员（含本人）达成的FYC考核期所含整月数注：被育成团队自晋升起的9个月内，育成时所带出人员的FYC按相应比例回计入育成团队（限于育成后双方在同一职级档次）的维持考核指标，但不计入晋升考核指标。回计的具体比例见下表：育成后的月份比例第13个月75%第46个月50%第79个月25%三、累计直接增员业务员A：到考核期末（而非本考核期内），被考核对象自入司起累计推荐的业务人员，且到考核期末，被推荐人必须至少经过一次维持考核并仍在业务员A（含行销主管）职级。四、辖属业务员A：指业务主

40、任在考核期末直接管理、至少经过一次维持考核且仍在职的业务员A（含行销主管），不含本人。注：业务主任辖属的业务员或行销主管晋升为业务主任，自晋升起的9个月内，晋升时所带出的业务人员回计入原业务主任的维持考核指标（指“辖属业务员A”指标），但不计入晋升考核指标。五、有效人力：指三个月累计FYC达到2100/1680元（城市地区/）的业务人员。六、辖属业务室：指业务经理在考核期末直接管理的业务室（含直辖业务室）。注：业务经理辖属的业务主任晋升为业务经理，自晋升起的9个月内，该业务主任及其晋升时所带出的业务室回计入原业务经理的维持考核指标（指“辖属业务室”指标），但不计入晋升考核指标。七、辖属业务部：

41、指业务总监在考核期末直接管理的业务部（含直辖业务部）。注：各级业务总监辖属的业务经理晋升为业务总监，自晋升起的9个月内，该业务经理及其晋升时所带出的业务部回计入原业务总监的维持考核指标（指“辖属业务部”指标），但不计入晋升考核指标。八、累计直接育成室：指到考核期末（而非本考核期内），被考核对象自入司起累计直接育成的业务室，且到考核期末，被育成人仍在业务主任职级。九、累计直接育成部：指到考核期末（而非本考核期内），被考核对象自入司起累计直接育成的业务部，且到考核期末，被育成人仍在业务经理职级。十、累计直接育成区：指到考核期末（而非本考核期内），被考核对象自入司起累计直接育成的营业区，且到考核期末

42、，被育成人仍在业务总监职级。十一、个人/室/部/区继续率：考核期末个人/室/部/区的保费继续率。团队保费继续率，指的是考核期末该团队在职业务人员的保费继续率，即在计算基础中不包括该团队已离职业务人员（截至考核期末）的续期业务。计算公式如下：累计保费继续率分母中截至当月末仍生效的保费当月前推24个月所有保单的保费【示例】假设某业务员A本次维持考核的考核期为2006年7-9月，则其个人继续率为“P中截止2006年9月仍有效的期缴保单保费合计/P”。P为2004年10月-2006月9月生效的新保期缴保费合计。第三十五条 业务人员的考核期及晋升、降级办法一、本规定中，业务人员的考核期包括维持考核期和晋

43、升考核期。业务人员在维持考核期内，不符合相应职级的任一维持条件，则应降低一个职级；业务人员在晋升考核期内，达到相应职级所有晋升条件的，可在晋升考核期结束后申请晋升。二、业务人员不得跳级晋升；若业务人员业绩连续低下、管理混乱、辖属人员违规违纪严重、或使公司声誉受到影响，营销部可对其连续降级直到解除人身保险个人代理合同。三、新设立的县级及以上营销网点，可给业务人员一段适应期（一般在半年），在适应期内，对业务人员的考核及晋升要求可适当放宽（须经总公司书面同意），但适应期过后应严格按照管理规定进行考核。四、各职级业务人员的维持考核期和晋升考核期如下：1、新业务员入司后，第一个维持考核期为6个月，若提前

44、达到维持考核标准，则视同已经过一次维持考核，之后维持考核在自然季末进行。注：如在入司后第1-3个月达到业务员A三个月维持指标，则视同已经过一次维持考核；如在入司后第4-6个月累计达到业务员A三个月维持指标的两倍，则视同已经过一次维持考核。2、业务员A/B的维持考核期在每自然季末进行，考核期为3个月，截至当季末，若任职未满2月者，并入下一自然季，并按归并后考核月数进行考核。3、业务员B晋升业务员A的考核期为3个月，按月滚动。若任职未满3个月，其非业务员B职级的FYC不计入考核指标。4、业务员须在业务员A职级连续任职满3个月后，方可参加晋升行销主任考核。晋升行销主任的考核期为3个月，按月滚动，每月

45、末进行考核，达成考核指标可晋升行销主任。5、业务员须在业务员A（含行销主管）职级连续任职满6个月后，方可参加晋升业务主管考核。晋升业务主任的考核期为6个月，按月滚动，每月末进行考核，达成考核指标可晋升业务主任。6、各级业务主管的晋升维持考核在每自然季末进行，考核期为6个月。截止当季末，若任职未满4月者，并入下一自然季，并按归并后考核月数进行考核。7、各级行销主管的晋升维持考核在每自然季末进行，考核期为3个月。截止当季末，若任职未满2月者，并入下一自然季，并按归并后考核月数进行考核。第三十六条 业务人员晋升与降级程序一、晋升：营销部通知被考核人达到某职级晋升考核要求，由本人提出晋升申请，上级主管

46、签署意见，营销部审批并公布。二、降级：营销部确认降级后，通知被考核人考核结果并公布。三、同业人员加入我司后的职级套接办法见附件六。注：维持与晋升考核的具体标准见业务人员维持晋升考核示意图（城市地区）（附件七）。第九章 业务人员的福利待遇第三十七条 业务人员福利待遇由短期保障和长期服务津贴构成，其中短期保障包括意外身故、意外医疗、疾病身故及住院费用。第三十八条 业务人员的福利待遇办法按公司相关规定办理。（见附件八）第十章 附则第三十九条 本规定下发后，于2006年7月1日起正式实施。实施的方法以公司下发文件为准。第四十条 本规定中业务人员的报酬标准和考核标准分为、两类，各司处应根据本规定确定的类别执行不同的标准。第四十一条 本规定由中国太平洋人寿保险股份有限公司个人业务部负责解释。本规定的修订以中国太平洋人寿保险股份有限公司的文件为准。附件: 1、寿险营销组织基本架构图2、中国太平洋人寿保险股份有限公司寿险营销业务人员入司申请表3、中国太平洋人寿保险股份有限公司寿险营销业务人员经济责任保证合同书4、中国太平洋人寿保险股份有限公司寿险营销业务人员入司登记表5、业务人员报酬项目细则6、同业加盟寿险营销业务人员职级套接办法7、寿险营销业务人员晋升维