人力资源管理JS公司绩效管理体系(共12页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上JS公司绩效管理体系优化设计 姓名：贵州民族大学 学号：11 专业：2008级电子商务 科目：人力资源管理概论 导师：谢老师 JS公司绩效管理体系优化设计一、 项目背景1、公司简介JS公司创建于2003年，主要从事生产和销售家用电器为主的现代化企业。成立以来，JS公司始终坚持“不求最大，只求更精、更专、更高”的信念和追求，坚持提升研发设计能力和生产制造实力，以专业的制造和更完善的服务，为每位家庭提供时尚、科技、人性化的电器产品。目前，公司拥有1300多名职工，其中技术研究及开发人员42人、生产人员170余人、管理及其他人员95余人，其余为市场营销和服务人员。发展至今，

2、JS公司的系列产品年生产规模已经超过100万台，年销售额达1.1个亿左右。2、公司组织架构JS公司采用比较典型的直线职能组织结构，这种结构的优点是条块清晰，便于指令的上传下达，缺点是部门间的壁垒较重，沟通协调不畅。目前的组织机构有：采购部、生产制造部、质量部、营销部、售后服务部、技术部、财务部、综合事务部等，其中综合事务部负责整个公司的绩效管理以及人力资源管理，各个部门各司其职。二、JS公司绩效管理现状及存在的问题1、JS公司现有绩效考核介绍1）高层人员的考核董事会负责对高层人员进行考核，采取述职报告的考核形式，报告的内容包括德、能、勤、绩四个方面。考核周期为每年一次。高层人员都占有部分公司的

3、股份，对高层人员的考核流于形式，无实际意义。2）中层人员的考核公司于中层管理人员签订目标责任书。根据部门的职能、工作特点制定不同的考核标准，考核采取简单评议的形式，年终对目标完成情况进行绩效考核。3）基层员工的考核JS公司的基层员工分为营销人员、生产人员、后勤管理人员，对他们分别实施不同的考核方法： 营销人员：采取年薪的考核方法。公司根据上一年度的销售情况制定本年度的销售计划并分解到各区销售人员。因为各区的经济发展情况以及销售量存在较大的差别，为避免区域间的差别和销售人员为完成销售任务而进行的有损公司的短视行为，综合工作表现、销售业绩以及其他评议等方面绩效考核。考核标准由营销部制定 考核周期为

4、一月一考核、一年一总结的办法，并根据工作表现景象职位调整。 生产人员：采取计件工资制，主要根据生产数量、质量、现场文明生产情况等作为考核标准。一个标准系数为一，流水线上不同工序制定不同的系数，其他辅助工序类比制定。完成定额发放定额工资，超额部分按比例提取奖金，为完成部分按未完成比例扣除工资。存在的问题：系数制定不合理，劳动量和技术含量系数比例不科学；系数制定后不能随着流水的需要而作出相应的改变，不能起到真正激励的作用。 后勤管理人员：根据岗位职责制定标准，在基本工资外可以另拿出一定比例的工资作为绩效考核工资。根据岗位制定考核目标，考核指标与绩效考核工资挂钩。2、JS公司现有绩效管理体系存在的问

5、题部门绩效考核结果如何很好的与个人绩效考核有效结合，考核细化到个人；绩效考核标准制定不够完整，尺度不好把握；上级对下级的绩效辅导应该加强；有些处罚过于严重，管理者个人主观色彩浓厚，员工意见较大，严重挫伤了员工积极性，导致其不敢承担责任，基层工作难度较大。3、JS公司员工绩效管理体系存在问题分析 绩效管理没能完全服务于公司战略目标。JS公司考核的项点大部分不是根据企业目标按照科学的方法层级分解设计，而是对每个部门或员工每天工作内容进行约束，存在为考核而考核的现象。员工与部门的工作成果没能对企业的战略目标提供有力的支撑。另外，JS公司各领域指标相互孤立，绩效管理体系没能与战略目标有效对应起来，从而

6、导致当部分指标发生冲突时，各个部门目光短浅，忽视了公司全局。最后，脱离战略目标绩效考评也带来了短期行为，忽视公司的可持续发展。在绩效指标设计上未使用平衡计分卡等科学方法将战略目标较好地逐层分解下去，公司的战略目标难以成为一切绩效指标的出发点和归宿点。 绩效指标设计不科学。具体表现如下：a）有的指标需要几个部门合作完成，在责任区分和奖励上出现问题，部门之间推诿现象过于频繁，有的指标有关联性，部门之间通常会为自身利益牺牲非直接关联的指标。b）指标具体标准的设定上，因为缺少历史数据和行业标准，有的指标定的过高，由于追求精确，严重挫伤了部门和员工的积极性。过于精确的指标难以执行，搜索数据和计算都极其繁

7、琐，最后只能流于形式。c) 整个公司指标体系过于追求量化，缺乏行为指标，对于员工素质的提升没有导向作用。绩效管理流程不健全。JS公司原有的绩效管理流程相对简单，年初由高层定出各部门重点任务，各部门将此目标按月进行分解，同时将员工的工作内容进行提取，制定出每位员工的月度考核指标，每月依据这些指标绩效考核，依据考核结果决定全年的绩效考核奖金。显而易见，JS公司目前的流程只包含了绩效计划、绩效考核与绩效结果应用三个部分，忽视了绩效辅导与绩效实施反馈两大环节，流程简单粗放，整个工作流程只强调了绩效考核的重要性，却忽视了与其相关联的其他环节。 绩效管理过于强调负激励。 考核结果应用不全面。JS公司目前的

8、绩效管理体系将考核的结果仅仅服务于奖金，未能与培训、职业发展、晋升等挂钩，员工不清楚自己需要改进的地方，考核失去了激励意义。三、JS公司绩效管理体系优化设计1、绩效管理体系优化设计的原则简单原则。在体系优化设计中要尽量做到操作简便，逻辑清楚，在运行中持续改进，不过于追求公平性和复杂性。系统化原则。从JS公司战略目标出发建立绩效管理模式，一切管理都围绕实现公司战略目标实现这个中心来进行。绩效管理能够统筹各方面资源，形成合力，从而促成战略目标的实现。 强调执行原则。绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短。绩效管理要以尊重员工的价值创造为宗旨，要力争借

9、助纵向延伸的考核体系，在企业中形成价值创造的传导和放大机制。要提升考评者的现代经理人意识和能力素质，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。强调绩效沟通的原则。将沟通贯穿于绩效流程的各个环节，从指标选取、设计、考评等都需要沟通。2、绩效管理体系优化重点解决的问题 公司发展战略的有效实施，解决原绩效体系各领域间孤立的问题。 逐步解决指标设置不合理、不系统的问题。 解决绩效管理中沟通障碍的问题。3、绩效管理体系的方法JS公司原有的进行考核体系介乎于关键事件法和KPI结合之间，对KPI有一定程度的理解。再者，JS公司目前正处在重要的战略转型期，将中长期的战略执行提到一个前所未有的高度，战略的执行成

10、为公司生死攸关的关键所在。在绩效管理体系的优化中，结合JS公司目前实际，选择以平衡计分卡思想为基础导出关键绩效指标（KPI）的考核模式，通过目标管理的方法加以落实实施。在部门级目标设置过程中突出平衡计分卡应用，个人绩效目标设定中突出关键绩效指标设置原则。4、绩效管理体系优化步骤 确定战略目标并进行相应的沟通，在公司内部对战略目标达成共识。 确定关键因素。将战略从平衡计分卡的四个角度展开，在合理的因果假设和对业务深刻理解的基础上，确定各个角度的关键因素。 确定关键绩效指标KPI。 确定关键绩效指标的指标值。 确定权重。四、JS公司绩效指标的设计1、绩效指标体系的构架JS公司的绩效指标优化设计主要

11、分为三个层次：公司层面、部门层面以及员工层面在公司层面，分别就客户、流程、财务、学习导出相应KPI指标，该指标主要适用于对公司总经理以及副总经理的评价。在部门层次，根据公司级KPI进行指标分解。在员工层面，主要针对员工的KPI。此外，针对个人进行评价，评价指标由部门KPI分解、价值观以及能力素质评价组合形成，按岗位类别可区分为：部门经理、技术人员、一般管理人员以及操作者，各不同类别的人员考核表格应有所区分。2、 公司愿景以及战略目标JS公司的愿景：以品质提升价值，打造中国一流的电器品牌。JS公司的战略：采取持续稳健增长战略，通过与之相匹配的差异化的市场拓展战略，通过建设核心团队的人力资源战略，

12、形成公司的核心竞争力。以每年15%的速度增长，在2015年销售收入突破4亿，获得持续发展的核心竞争力，成为中国电器企业的领跑者之一。3、识别关键因素通过头脑风暴等方式对JS公司进行分析讨论后，最终确定JS公司主要关键因素如下：创造不断满足并超越客户期望的能力，设计并生产客户认可的产品。拥有稳定的忠诚客户。为此，公司必须不断地提高客户满意度、持续改造产品质量和服务。拥有以战略导向为目标的流程能力。拥有稳定高效的供应链能力，通过供应商开发、精益生产、质量保证等保障供应链的稳定。通过优良的招聘、培训、职业生涯规划系统，培养发展所需要的人才队伍，尤其在价值和软技术能上与公司文化相一致。4、JS公司四个

13、层面的战略主题1）财务层面。JS公司的财务目标战略：少开支，多赚钱。因此，JS公司的财务业绩通常通过收入增长以及提高生产率两种基本方法得到改善。与此同时，企业生命周期的每个阶段各有不同侧重的财务指标，我们一般将生命周期简化为：成长期、保持期和成熟期。 成长期的财务目标：强调在新产品、新市场、新客户和服务中获得销售额的增加，并维持适当的开支水平，以支持产品和流程开发系统。 保持期的财务目标：强调传统的财务指标，如营销收入、资本报酬率和毛利等。 成熟期的财务目标：强调现金流量，任何投资都必须有确切的现金回收期。JS公司目前处在保持期，战略定位包括全力开发新产品、开拓新市场以保持高增长，因此可选择新

14、应用占收入百分比、销售收入增加、现金周转期、成本降低率、利润增加、目标客户占有率等指标。2） 客户层面。JS公司战略的基础是差异化的价值主张，也就是向客户传达：公司提供的产品和服务比对手的更好。因此，围绕客户关系、产品特征和品牌现象，JS公司长期以来家电产品的生产和销售，致力于为每位家庭提供时尚、科技、人性化的电器产品，因此公司更加关注客户保持率、客户满意度、客户获利率、市场份额等指标。3） 内部业务流程层面。根据JS公司状况，将其初略分为四个类别：客户流程、社会流程、运营管理流程以及创新流程。基于JS公司目前战略定位，应该特别关注运营管理和创新管理。4） 学习和成长层面。在这个层面上可分为员

15、工满意度、员工保持率、信息系统能力、激励、授权与协作主要指标。员工满意度被视为员工保持率和员工生产率的推动力量；员工保持率一般用关键员工流失率来衡量；信息系统能力表示相关部门快速准确及时得到相关信息的状态；而激励、授权和协作可用员工建议采纳、改进、个人和企业一致性等指标来描述。 表1：JS公司的战略地图说明：层面战略主题战略主题说明财务层面降低成本控制各项费用，降低成本收入增长原有客户及产品销售收入增长新产品投入市场寻求新客户海外销售增长提高资产利用率降低应收账款占用以及存货占用客户层面提供优质产品和服务降低产品故障率，改善产品性能，提高可靠性改善客户关系做好新客户的售前、售中、售后服务维护好

16、原有客户特别是重点客户的关系内部流程客户流程建设加强市场调研，完善客户服务流程，提高客户满意度运营流程建设提高运营效率，扩大产能，提高供应链柔性创新流程建设按计划完成新产品开发项目并按需求预期设立新项目安全环境流程保障保证符合安全、环保要求学习与成长打造高素质团队通过培训提高员工素质、提升专业技能推进绩效管理公司全面导入平衡计分卡的绩效指标体系，提高绩效优秀的组织文化打造执行力的企业文化5、关键绩效指标的确定1）公司关键绩效指标依据JS公司的发展战略，按照平衡计分卡的结构模式，通过召开头脑风暴会议，按照财务、客户、流程、学习的先后逻辑支撑顺序依次就需要确定衡量的指标。同时，公司的关键绩效指标每

17、年根据当前处于战略的不同时期、年度重点的不同要对应调整。如表2：JS公司级KPI层面战略主题指标指标值财务提高资产利用率应收账款占用低于29存货占用低于23销售增长销售额增长35利润增长海外市场销售额增长130降低成本成本降低比率6客户高效的客户管理客户满意度大于97提供优质产品和服务电器故障率小于4.6售后服务及时率98.5内部流程客户流程建设服务投诉率小于2.5运营流程建设供应链能力需求比大于130零件合格率大于97OEE大于84 创新流程建设专利数按上级要求新产品从试产到批产事件要求负符合率大于91项目年度及时交付率大于91安全环境流程保障安全事故小于0.01环境违规事件小于0.01学习

18、与成长打造高素质团队培训覆盖率100内训课程执行率100三三制实现率大于81中层干部人均培训时间大于50小时每年改善信息系统部门指标覆盖率99%优秀的组织文化信息稿报送及时率大于982）部门关键绩效指标对各部门主要职责和对组织绩效的贡献维度的差异进行分析，并进一步明确各部门的关键绩效指标领域。部门KPI确定后，采取高层研讨会的方式，并经过深入的沟通讨论，为各指标确定考核目标。 如表3：JS公司部门职责类型部门名称主要职责关注指标客户售后服务部售前、售中以及售后服务客户类、财务类营销部市场拓展和维护客户类、财务类管理财务部资金管理、会计核算、投融资管理、预算管理财务类、运用流程综合事务部人力资源

19、规划、人员培训、绩效考核、薪酬管理、行政后勤事务、经营计划、管理制度、战略规划学习成长、内部流程运营采购部供应商开发以及管理、生产物资采购财务类、运营流程质量管理部保证质量体系正常运转财务类、运用流程生产制造部保证生产、订单供应、设备管理财务类、运用流程创新技术部技术改进、产品研发财务类、创新流程如表4：JS公司部门级KPI类别技术部采购部生产部质量管理部营销部售后部财务部综合事务部财务类部门费用达成；技术投入比率物料成本降低率部门费用达成部门费用预算达成销售收入增长；海外销售增长；应收账款占用；部门费用预算达成部门费用预算达成预算达成率；财务费用符合率部门费用达成客户类技术走访次数采购计划达

20、成率；零件一次合格率订单完工达成率质量事故成功解决率；体系贯彻一次通过率客户满意度；新客户开发率售后服务满意率；换货及时率协作部门投诉次数协作部门投诉次数内部流程类项目计划率；项目重大问题数目供应商开发计划完成率；供应商档案完整率设备停机时间；品质控制目标达成；违规排放次数；重大安全事故送检送样流程执行率客户资料完整率；销售预测准确率；报表数据准确率返回时间符合率；故障内部整改率报表数据准确率；财务分析完成率人员招聘计划达成率；绩效管理岗位覆盖率学习成长类培训计划完成率；三三制执行率培训计划完成率；三三制执行率培训计划完成率；三三制执行率培训计划完成率；三三制执行率培训计划完成率；三三制执行率

21、培训计划完成率；三三制执行率培训计划完成率；三三制执行率；专业职称普及率培训计划完成率；三三制执行率；员工建议得到认可的次数；关键内训计划达成率3）员工的关键绩效指标依据对公司各岗位的工作分析结果，结合岗位说明书，对各部门的KPI指标进行分解，确定各员工的岗位KPI指标。以综合事务部为例，为了达成综合事务部关键内训计划达成率的指标，综合事务部进行部门全员研讨，明确影响该指标达成的充要条件，同时，将这些项点与部门内各岗位的岗位职责进行匹配和对应。找出人力资源培训管理专员岗位哪些工作对综合事务部的该KPI指标有影响，譬如外部讲师调研、内部需求调研、培训现场组织、培训效果评估、评估效果应用等等。6、

22、确定指标权重针对JS公司实际的经营管理水平和发展现状，并结合平衡计分卡指标的特点，采取以定性方法为主、定量分析为辅，具体来说，就是采用经验法和打分法相结合的方法，对不同岗位（领导层、部门级以及员工级）考核行为指标和业绩指标的权重有所差异。不同岗位权重比例如下：指标类别领导级部门级员工级行为指标20%50%40%业绩指标80%50%60%步骤说明：公司高层、综合事务部和各部门负责人组成考评小组对每个指标影响力、可侧性和可控性打分，最低1分，最高2分通过公式：加权得分=影响力得分60可测性得分15可控性得分25，计算每个指标的加权得分。根据加权得分，初步计算每个指标的权重。计算公式：权重=分类权重

23、（加权得分/该类所有指标总加权得分）根据公司战略目标，公司总经理会对各权重分配可以进行微调。五、 JS公司绩效管理优化后方案的实施1、绩效计划JS公司绩效计划编制的关键过程如下：进行战略研讨与战略地图分析关键绩效指标体系设计制定个人工作计划和部门行动计划签订绩效计划表单2、绩效辅导JS公司绩效辅导主要是工作中的辅导。优化后的绩效管理体系在实施过程中，组织了公司管理层绩效辅导能力训练营，请专业老师培训部门经理和高层，使他们真正成为普通员工的绩效教练。此外，公司员工可以汇报工作进展或将工作中遇到的障碍向管理者求助，公司管理者也会及时对员工实际工作与绩效目标之间的偏差进行分析，并采取纠正措施或及时修

24、改绩效计划。3、 绩效评价在以上环节已经大体说明了绩效考核的内容，接下来谈谈JS公司绩效管理体系优化后绩效考核环节得以改善情况，主要表现在以下三个方面:考核标准更加明确，上下级对于考核标准进行反复沟通。这使得考核的过程效率提高，减少了相互推诿的现象。考核周期和方法更加合理，年度指标平时不考核，只是进行监督和提醒。重要的全年指标分解为行动计划，行动计划的几点分解到每个月度，月度对完成情况绩效考核，保证了过程监控的有效性。优化后的绩效考核是真正将指标和责任落实到个人，大大提高战略计划的执行力，引导公司员工的行为和业绩有效支撑公司发展战略。4、 绩效沟通与反馈JS公司原先的绩效考核不注重绩效的沟通与

25、反馈面谈，为了解决这个问题，优化后的绩效管理体系要求公司管理人员留足充分的时间与员工进行沟通，同时建立了必要的申诉通道，督促公司自上而下和自下而上的沟通。优化后，JS公司的绩效沟通与反馈大致可分为：公司层面和员工个人层面。公司层面：高层管理者需要不断总结和改进流程中的不足之处，同时需要将公司战略与BSC相联系。员工个人层面：公司领导者及时将员工个人绩效考核结果反馈给员工，让员工明确自己的优势和不足之处。5、 绩效考评结果应用与申诉1）绩效考核结果应用与薪酬挂钩。薪酬主要分为两部分：一是月度部门效益工资计算，二是年度奖金发放以及次年度薪酬的调整。a）月度部门效益工资计算方面的考核主体是各业务和职

26、能部门，主要通过月度质询会对部门月度可计算KPI指标及行动计划的执行进行计算打分，并按照百分制扣除的比例乘以该部门的效益工资基数进行扣罚。b）年度考核的结果直接用于年度奖金发放，具体发放是根据年度KPI的结果测算各指标的具体得分，最后分别形成领导层、部门经理以及员工的年度绩效得分，年度奖金=（年度应得奖金得分）100。连续的考核结果为员工晋升、调迁提供依据。通过考核结果与任职资格标准的比较，可以根据员工的绩效表现以及个人发展计划有组织有计划地调换，做到人适其事，事尽其功。运用于职业生涯发展及人员招聘、选拔与保留。2）绩效考核结果的申诉在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果严重不满

27、,有权在考核期间或得知考核结果3日提起申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。员工绩效申诉时，若逾期没有处理，或认为综合事务部处理方式存在严重偏差，可提出二次申诉。大致申诉流程如下： 员工 绩效考核 领导小组 综合事务部三日内对考核结果严重不满对申诉材料的审查处理十日内对申诉材料进行审核6、绩效考核制度的修订 考核人员 权重分配 考核流程 指标内容 重大修订 正常年度修订公司经营状况发生重大改变考核体系阻碍公司经营活动绩效考核体系运行中的问题 正常年度修订绩效考核领导小组1/3以上的人员修改建议重大修订六、对JS公司绩效管理体系设计的总结1、JS公司优化后的绩效管理体系主要有以下优点：指标体系紧

28、密支撑战略，集中公司有限资源于目前发展最需要的目标上。强调了工作的计划性，减少了各级管理者工作中的随意性，明确了员工个人和部门的工作权限和职责，减少了工作中相互推诿。之前的KPI体系忽视沟通与辅导，而优化后的KPI体系特别强调沟通和辅导，从制度上保证了绩效管理流程的完成性，绩效环节逐步完善。优化后的KPI体系部门业绩、公司业绩能在个体身上得到体现，因此对领导层、部门层和员工层的考核量化并直接与公司业绩联系起来，这就使得操作简单高效，考评有理有据。绩效标准的具体化，减少了考核者在考核过程中的主观色彩，降低了新绩效管理体系在实施过程中的负面影响。之前的KPI体系各指标之间是独立的，而优化后的各层次

29、指标间相互联系，让各个KPI指标之间有了比较明确的逻辑联系，进一步提高了目标的可执行性。2、 优化后的绩效管理体系也存在一些问题亟待解决如何对技术部员工进行有效的考核。在绩效考评过程中，由于条件限制，未能做到真正的公平。如何解决有效的对财务部门进行考核和企业财务数据保密之间的矛盾。综上所述，JS公司要针对新绩效管理体系在实施过程中出现的问题，不断地修正和完善。七、结束语绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理是一个持续沟通的过程，一套行之有效的绩效管理体系，可以为公司战略目标的实现提供有效的保障。没有绝对完美的绩效管理体系，任何的绩效管理体系都存在需要改进和提高的地方，为使绩效管理体系不断得到改进和提高，我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。 专心-专注-专业