企业的全面预算管理研究(3篇)(共10269字).doc

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1、企业的全面预算管理研究(3篇)(共10269字)摘要:城市轨道交通以高效、快捷、正点、舒适、环保的特点被现代城市广泛应用。轨道交通企业作为一个半公益性质的企业，票务收入远远不能覆盖高昂的建设成本、运营维护成本。本文结合轨道交通企业的行业特点，阐述如何更好的开展全面预算管理工作。关键词:城市轨道 交通 预算管理相比于城市其他交通工具，轨道交通具有占用地面空间少、运量大、无污染、高效准时的特点，能更好的解决城镇人口规模不断扩大，车辆不断增多，交通拥挤、能源危机、环境污染等问题，至2015年底，中国共有36座城市获准修建城市轨道交通线路，城市轨道交通行业的高速发展势在必行。然而，所有的轨道交通企业均

2、面临着票务收入远远不能覆盖建设成本、运营维护成本的困境，巨额的亏损需要有强有力的经营管理方法来让企业良性生存、发展下去。谈到轨道交通企业的经营管理，很多人会想到向政府申请运营补亏、加大衍生资源的开发、盘活轨道交通周边资产，加强预算管理等举措，今天我们来重点探讨轨道交通企业的全年预算管理。轨道交通企业的全面预算管理是以预算管理为基础，紧密围绕企业中、长期战略规划，事先制订计划来防范和管理风险，通过预算编制、预算控制、预算评价、预算激励四个环节，对企业各项经营活动进行计划和控制，及时发现、分析问题，制定合理的解决方案，一方面做到严格控制成本费用金额，另一方面设定合理收入指标努力提升收入，从而达到对

3、企业所有经营业务进行事前、事中及事后控制的管理目标，达到整个企业逐步减少亏损的经营目标。一、轨道交通企业全面预算管理存在的问题(一)未围绕公司中长期战略规划，对公司中长期经营进行合理预测在预算编制时仅编制一年期预算，未考虑中、长期预算。且仅侧重于对预算数据、实际执行成本、费用数据的管控、分析，没有进一步深入对公司战略发展规划、各项主要业务的流程梳理、业务计划完成情况的跟踪反馈上来。(二)预算管理与业务管理易脱节预算管理与业务管理容易脱节。以采购管理为例，尽管在年度预算审批完成后，采购部门以年度预算为依据，编制采购计划，再实施采购。但是采购业务在实施过程中，是否按照年度、月度预算要求的时间节点采

4、购到货，无部门进行跟踪管理。如果采购到货比预算提前，会造成短期库存积压，增加资金成本；如果采购到货滞后，会给运营生产带来不利影响，也严重影响预算实际执行，容易引发采购部门、需求部门、仓库之间的管理矛盾。同时，由于年度采购合同的签订，预算调整时采购计划不能同步调整。预算管理不融入业务，就容易浮在面上，实际业务发生时不能与预算管理相呼应，使预算管理不能真正发挥指引企业经营发展的作用。(三)预算执行分析易停留在数字表面现阶段的预算分析主要以比例分析法、比较分析法为主，没有很深入分析到公司业务层面。单纯的通过数据分析，只能反映出部分问题，无法深入了解问题原因，更谈不上对问题提出合理的补救措施。如：某部

5、门预算执行率很低，一种可能是预算编制时虚高，另一种可能是采购没有按预算要求采购到货，还有一种可能是该部门通过管理、技术创新，降低了成本，因此不能简单从数字上进行分析、判断。(四)预算考核指标较单一预算考核仅以“执行率”、“偏差率”等单一指标来评价，容易“一刀切”，没有考虑到不同部门职责的不同业务特性，从某种程度上，导致有些部门为了完成预算考核指标，额外增加了成本、费用，不利于节约成本。(五)预算激励未跟上在预算管理过程中，很容易只讲究考核，不考虑激励，导致在预算执行过程中，有些部门、员工为了达到预算执行率，将在新环境下可不需用或可节约的成本、费用仍然发生，不利于调动员工的主观能动性，不利于将员

6、工从“被动管”向“主动省”上转变，将部门从“被动完成”向“主动创造”上转变。二、在开展全年预算管理工作时应注意的事项(一)围绕企业战略开展预算管理工作预算编制其实是在结合企业战略目标来制定预算目标，是将企业战略在企业内层层分解和落实，是对企业战略目标的具体细化、量化。为了企业更好的持续发展，企业经营层首先要考虑好企业发展的合理短、中、长期战略规划，财务部在牵头开展预算管理工作时要以短、中、长期战略规划为依据，对企业短、中、长的经济情况进行合理预测。(二)将预算管理融入各个业务管理环节不仅在预算编制环节所有的财务预算要来源于业务预算，在预算控制环节所有业务发生、调整、取消都要及时开展对应的预算审

7、核、调整工作，还在预算评价环节将所有预算执行数据结合业务进行深入分析。还是以采购管理为例，在采购计划到签订采购合同环节，由采购部门根据预算的要求安排相关采购工作，并将相关采购工作进度纳入到预算过程管理当中，在采购合同签订到采购到货环节，采购到货时间计划由仓库结合预算编制情况、库存量情况发出指令，采购部门根据采购到货计划安排供应商进行送货。如预算发生调整时，要有采购到货计划发生调整。(三)建立预算考核指标体系数据库结合业务特点，设置丰富、多样的预算考核指标体系数据库，使预算考核指标既含共性又突出个性，使预算考核指标更加科学、合理、具有可操作性，最终达到加强预算约束性的同时，又兼顾成本节约管理。每

8、年根据当年经营管理重点，从预算考核指标体系数据库中选取适合的预算考核指标。(四)推进有奖有罚的预算激励机制预算激励预算管理的更高一个阶段，它可以调动员工的积极性，增强员工的责任感、成就感，使全面预算这个管理闭环呈螺旋上升形式更好的发展。因此，每个企业都应结合企业实际情况，推进公平、公正的预算激励机制的建立。总的来说，全面预算管理是企业管理的“龙骨”，预算管理必须和企业管理流程结合起来付诸实施，使全体员工明确责任，了解预算和战略以及经营计划之间的关系，才可能让经营目标、中长期战略规划成为现实。企业构建全面预算管理的目的不是简单的为了控制、限制企业成本、费用，而是通过发挥全面预算管理的职能，做到资源优化整合，业务流程精简，信息数据共享，管理效率提升，经营风险可控，使企业适应日益激烈的市场竞争环境，最终实现企业的经营目标、战略目标。参考文献：1胡如月.关于全面预算管理与企业战略关系的探讨J.经济与管理,20092王亚兰,程丽娜.BSC导向下的战略预算管理J.管理研究,2014第 6 页 共 6 页