xx全面管理诊断报告(汇报稿)课件.ppt

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1、成都成都xx股份有限公司全面管理诊断报告股份有限公司全面管理诊断报告2本报告为中期报告，所有意见均非最终结论本报告旨在对xx股份有限公司的经营管理状况进行分析和诊断，不针对任何部门和个人声明声明3说明说明本次诊断目的是帮助企业梳理自身的管理体系，从中清理出本次诊断目的是帮助企业梳理自身的管理体系，从中清理出xxxx主要的管理问题，促进主要的管理问题，促进xxxx管理上的管理上的改进与提升，实现企业再度辉煌。改进与提升，实现企业再度辉煌。本报告内容仅限于本报告内容仅限于xxxx内部使用，未经内部使用，未经xxxx和北大纵横管理咨询公司共同许可，其它任何机构和个人和北大纵横管理咨询公司共同许可，其

2、它任何机构和个人不得擅自复制、传阅或引用。不得擅自复制、传阅或引用。4导读导读n项目背景nxx的发展历史和现状概述n发现的问题及初步建议-战略-组织与流程-人力资源-财务-营销-生产、质量-技术研发-采购-企业文化-信息化-其它nxx的未来发展5项目进程安排项目进程安排问卷调查独立访谈项目启动会、资料分析、内部研讨管理诊断管理诊断外部环境分析外部环境分析发展战略规划组织与流程优化启动时间 2006年1月5日周期 45 天 经营层能力分析与激励机制管理诊断与外部环境分析报告主要活动发展战略报告组织与流程优化设计报告经营层能力6通过访谈、问卷以及资料收集调阅，北大纵横项目组对通过访谈、问卷以及资料

3、收集调阅，北大纵横项目组对xx现有经营管理状况进行了全现有经营管理状况进行了全面的调研分析面的调研分析公司内部访谈：公司内部访谈：对所有中高层管理人员进行深度访谈，共35人次，其中：n高层管理人员13人次n中层管理人员22人次问卷调查问卷调查n发放问卷共计300人，回收问卷287份,其中有效问卷255份。问卷覆盖高、中、基层员工。资料调阅资料调阅调研范围调研范围7导读导读n项目背景nxx的发展历史和现状概述n发现的问题及初步建议-战略-组织与流程-人力资源-财务-营销-生产、质量-技术研发-采购-企业文化-信息化-其它nxx的未来发展8Year19331933年公司创建1997年华天集团下属子

4、公司银河(长沙)高科技股份有限公司和湖南新兴公司受让国有法人股，为公司的发展注入了新的生机。1999年收购长沙力元新材料公司40%股权，涉足高新技术产业。2002年收购华天铝业35%的股份，成为该公司第二大股东，实现产业结构调整的第二次跨越。 9799xxxx面临着前所未有的面临着前所未有的机遇与挑战，在新的机遇与挑战，在新的领导班子的带领下，领导班子的带领下，为重获行业龙头地位为重获行业龙头地位的目标奋斗。的目标奋斗。在20世纪90年代xx曾经是行业的领军企业由于种种原因在发展中经历了波折2005年以来，在行业竞争形势逐渐激烈的背景下，xx在资金、技术、管理理念等方面都取得了突破，为重获竞争

5、优势打下基础xx发展的历史回顾发展的历史回顾19931993年公司更名为成都动力配件股份有限公司，同年股票在深圳证券公司上市，成为行业首家上市公司。0206961996年通过ISO9000系列质量认证。2003年10月，公司整体搬迁至新都区龙桥镇。031995年康明斯系列缸套线建成投产，开创国内数控机床和机电一体化设备组建缸套生产加工线之先河。9519591959年成立成都柴油机厂19651965年上海大中华汽车材料厂和上海活塞厂内迁与成都柴油机厂合并成为成都配件厂05上半年缺乏资金，满缺乏资金，满足不了市场供足不了市场供货，货，xxxx陷入前陷入前所未有的困境。所未有的困境。纵观纵观xx的发

6、展史，企业曾经取得过辉煌的成绩；的发展史，企业曾经取得过辉煌的成绩；2006年，企业正面临着前所未有的历年，企业正面临着前所未有的历史机遇史机遇9xx自成立以来，取得了辉煌的成就自成立以来，取得了辉煌的成就xx前身成立于1912年，并于1993年在行业内首家上市，1997年以来依托华天集团强大实力，为进一步发展打下基础。是国内内燃机核心基础件气缸套、活塞的主要供应商之一，同时是国内唯一一家可同时批量供应缸套和活塞的生产厂家。为国内数家主要发动机生产厂家供应活塞、缸套产品，并成为云内等厂家的主要供货商，在与主机客户的长期合作中建立了深厚感情；维修市场渠道广阔，遍及全国主要省份；目前以通过代理商方

7、式运作的海外市场也存在着巨大的潜力。“成都配件”、“蓉动力”、“xx”等企业品牌与“红石”产品品牌历史悠久，成为xx宝贵的资源。拥有华天铝业、力元新材料、华天网络股份，涵盖传统、新兴产业；投资土地资源，升值空间巨大；作为上市公司，股改也可能带来新的融资机会。历史历史业务业务营销网络营销网络品牌品牌投融资投融资10但是长期以来计划经济体制下的各种机制也束缚了企业的发展但是长期以来计划经济体制下的各种机制也束缚了企业的发展用人机制用人机制激励机制激励机制思想观念的转变人才引进优胜劣汰工作主动积极性调动对外界变化的快速反应内部管理水平提升竞争机制竞争机制决策机制决策机制经营机制经营机制11从从xx发

8、展历史来看，各种财务比率在逐年呈现下降趋势，反映出公司整体的盈利能力发展历史来看，各种财务比率在逐年呈现下降趋势，反映出公司整体的盈利能力和偿债能力在不断下降和偿债能力在不断下降银河动力2002-2005上半年主要财务指标-0.4-0.200.20.40.60.811.21.41.61.822002200320042005上半年流动比率速动比率资产负债率销售利润率总资产报酬率净资产报酬率12xx在产量和产值的增长速度上都已经落后于行业内的领先者，与行业内领先者的差距在产量和产值的增长速度上都已经落后于行业内的领先者，与行业内领先者的差距在过去的在过去的10年中在逐步扩大，但年中在逐步扩大，但2

9、005年这种状况开始出现缩小的趋势年这种状况开始出现缩小的趋势主机配套出口资料来源：行业统计资料/xx内部资料0200400600800100012001995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005银河动力中原内配050001000015000200002500030000350001995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005银河动力中原内配0200400600800100012001400160018001995 1996 1997 1998 1999 2000 20

10、01 2002 2003 2004 2005银河动力滨洲活塞0100002000030000400005000060000700001995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005银河动力滨洲活塞缸套产品销量缸套产品销售收入活塞产品销量活塞产品销售收入13近年来主营业务收入、利润及利润总额连年处在徘徊停滞状态，利润总额甚至出现亏损，为了实近年来主营业务收入、利润及利润总额连年处在徘徊停滞状态，利润总额甚至出现亏损，为了实现现2010年的发展目标，年的发展目标，xx需要付出相当大的努力需要付出相当大的努力从对财务数据的分析可以看出，从2

11、001年至2005年，主营业务收入年均增长率仅为2.2%，而2004年主营业务利润和利润总额都比01年出现了下滑，利润总额在2004年出现亏损。资料来源：公司年报、内部资料北大纵横预测123.32124.93140.5140.62134.43790.3631.9425.9229.3821.6714.62131.7415.5310.217.49-15.7733.06114.34-1000100200300400500600700800900200120022003200420052010主营业务收入主营业务利润利润总额14公司虽然由于种种历史原因目前面临着很多问题，但是外部市场仍然给公司虽然由于

12、种种历史原因目前面临着很多问题，但是外部市场仍然给xx提供了较大提供了较大的发展空间的发展空间资料来源：调查问卷4.3%6.3%13.7%21.2%22.4%23.5%29.8%35.3%47.1%54.1%58.%62.7%66.3%1-6 您认为公司近几年发展滞后的主要原因有：10.2%14.5%23.1%23.1%29.8%33.7%49.4%其他资金充裕领导人深谋远虑品牌质地较好企业信誉、口碑良好产品配套市场空间广阔17 您认为公司现有的优势是什么？高层主要领导更换频繁，没有持续、稳定的发展规划技术开发能力不足，总体技术优势越来越弱，缺乏有竞争力的产品技术落后、设备老化，产品质量下降，

13、缺乏市场竞争力缺乏合理的分配和用人机制，即使有一些也得不到有效执行兼并后，集团总公司及董事会对xx的定位不准确员工队伍尤其是中高层管理人员观念、素质、能力等不适应行业高速发展的需要主要领导不懂业务，外行领导内行管理控制体系不健全，整体运营成本居高不下近几年的发展思路是收缩为主，各方面都没有投入，自然没有产出在公司层面确失战略管理、监控、调适机制企业重大项目投资缺乏科学、有效的市场分析、论证，存在很大的盲目性企业资源分散，什么都想干，结果什么都干不好其他根据行业预测，2006年-2010年 缸套市场 将以9%的速度增长，预计到2010年市场容量将达到36亿元； 活塞市场将以10%的速度增长，预计

14、到2010年市场容量将达到90亿元。 15目前目前xx正处在一个企业发展的转折点，能否有效应对、解决各种问题，关系着企业未正处在一个企业发展的转折点，能否有效应对、解决各种问题，关系着企业未来的发展前途来的发展前途公司内部各方面管理水平有待提升行业竞争日趋激烈，企业当前规模、产品结构不足以应对市场的需求和变化企业面临人才严重缺乏的问题企业技术研发能力目前在行业内并无优势xx要实现再度辉煌，必须尽快解决管理上的一系列难题，辅助以资本方面的手段支持，要实现再度辉煌，必须尽快解决管理上的一系列难题，辅助以资本方面的手段支持，才能保证企业向正确的方向，选择正确的道路，健康、稳定发展才能保证企业向正确的

15、方向，选择正确的道路，健康、稳定发展16北大纵横对北大纵横对xx管理诊断的主要结论管理诊断的主要结论定位不清定位不清市场脱节没有方向战略缺失高层变动频繁机制问题主业投入少效益差效益差缺乏核心竞争力缺乏核心竞争力品牌弱化无法形成规模研发薄弱执行力差效率低人才流失17导读导读n项目背景nxx的发展历史和现状概述n发现的问题及初步建议-战略-组织与流程-人力资源-财务-营销-生产、质量-技术研发-采购-企业文化-信息化-其它nxx的未来发展18导读导读n项目背景nxx的发展历史和现状概述n发现的问题及初步建议-战略-组织与流程-人力资源-财务-营销-生产、质量-技术研发-采购-企业文化-信息化-其它

16、nxx的未来发展19在目前发展阶段，历史机遇和风险挑战并存，能否制定清晰、合理的战略决定了在目前发展阶段，历史机遇和风险挑战并存，能否制定清晰、合理的战略决定了xx未未来的生存状态来的生存状态xx使命、愿景描述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源xx外部分析xx内部分析宏观：政治、经济、社会、技术发展分析中观：活塞、缸套行业竞争态势分析微观：xx面临机会、威胁分析xx的优势、劣势分析核心能力评价反馈战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价确定xx战略xx业绩评价201993年以来，公司的业务定位不明确，导致对主业重视不够，公司发展逐渐减缓，一年以来，公司的业务定位不

17、明确，导致对主业重视不够，公司发展逐渐减缓，一度处于停滞；在各方面的领先优势都已经处于逐步丧失的状态度处于停滞；在各方面的领先优势都已经处于逐步丧失的状态资料来源：内部资料、员工访谈 自公司上市以来自公司上市以来，在公司的经营运作，在公司的经营运作方面采用了大量的资方面采用了大量的资本运作手段，也取得本运作手段，也取得了一定的收益；相比了一定的收益；相比之下，对缸套活塞主之下，对缸套活塞主业的关注相对较少，业的关注相对较少，资源的投入也不足以资源的投入也不足以支持公司快速发展。支持公司快速发展。研发研发采购采购生产生产营销营销/销售销售服务服务财务资源成本质量人力资源生产技术发展滞后，技改、技

18、措投入不足，访谈中发现“从98年到2001年投入技改资金不到1400万1999年10月，投资收购长沙力元新材料公司40%的股权；1999年投资1900万组建成都银晨网讯科技有限公司 ； 2002年，公司出资2684.22万元收购湖南华天铝业35%的股份21企业高层变动频繁，也造成企业很难形成一个能够持续、稳定的战略思路企业高层变动频繁，也造成企业很难形成一个能够持续、稳定的战略思路高层领导频繁更换高层领导频繁更换总经理短期内不能提升业绩就被更换十年内，企业共更换总经理8位无法形成稳定持续的战略无法形成稳定持续的战略战略思路变动频繁，注重短期效应，职能部门无所适从，造成资源浪费，企业发展受到影响

19、企业效益不好导致高层领导频繁更换，又进一步导致了因战略思路变动造成的混乱，影响经营业绩，形成恶性循环，是企业近年来发展缓慢的主要原因。集团已经开始调整思路，对xx不断加强重视，把xx作为集团内高新技术板块的龙头企业，给企业配备了具有现代管理经验和理念的领军人，这种情况有望得到改善。1-6 您认为公司近几年发展滞后的主要原因有：4.3%6.3%13.7%21.2%22.4%23.5%29.8%35.3%47.1%54.1%58.%62.7%66.3%高层主要领导更换高层主要领导更换频繁，没有持续、频繁，没有持续、稳定的发展规划稳定的发展规划资料来源：内部资料、调查问卷22战略规划的制定是一个严谨

20、的过程战略规划的制定是一个严谨的过程, ,需要科学的研究方法需要科学的研究方法列举可能的列举可能的战略选择战略选择评估自身评估自身竞争实力竞争实力评估选择评估选择战略方案战略方案预测财务回报预测财务回报分析行业吸引力分析行业吸引力n 根据行业吸引力和竞争实力制定不同的战略选择方案n 筛选最佳战略方案，细化战略规划的具体内容n 预测该战略实施后5-10年的财务回报和资本需求n 行业结构-行为和业绩模型(S-C-P)n 竞争战略分析(Forces at work)n 关键成功因素分析n 成本结构分析n 对战略选择关键议题分析比较n专业化？n多元化？n一体化？n 方案优/劣势比较n 企业价值链分析n

21、 销售/资本预测价值评估n 评估企业在该行业中是否具备成功的实力n 根据企业竞争分析判断可能的战略选择方向(如联盟、退出等)n 根据对行业供需状况的判断和预测确定行业整体的吸引力n 评估行业内不同细分市场的吸引力23但是，但是，xxxx在战略规划工作的各个环节开展比较粗放，有改善和提高的空间在战略规划工作的各个环节开展比较粗放，有改善和提高的空间决策程序决策程序信息收集信息收集确定战略目标确定战略目标确定规划制定部门确定规划制定部门主要是总经理进行战略构思科学理性的分析较少，更多凭经验和主观认识提出零散，缺乏市场和竞争对手资料，依靠不成体系和没有深度挖掘的数据以及主观的印象缺乏有效的监控和纠偏

22、机制，存在较大风险战略管理部职能没有充分发挥专职分析的人员缺位目前决策相关人员由于日常事务较多，有限的时间和精力只能较少投入到战略决策上缺乏外部市场结构和环境变化的系统分析缺乏行业内竞争对手状况和动向的跟踪和分析信息收集不全面收集信息不成体系，没有进行挖掘很多信息只存于市场相关人员的笔记本中缺乏广泛的参与和纵向、横向沟通不畅没有完整的战略规划、执行、监督、反馈体系对企业而言，战略目标模糊，更多存在于领导人的脑海中，因此也没有明确的目标分解体系，员工缺乏方向感，难以实现个人目标和xx发展的有机统一决策时对许多因素未予充分考虑，在执行中不能依据客观准确的信息对战略进行跟踪监督对全面信息掌握不足难以

23、通过参与参谋决策过程提高中下层的工作主动性和积极性资料来源：内部资料、员工访谈现状问题导致结果24在信息收集方面，目前缺乏科学的信息管理体系和共享机制，相关部门的信息收集、在信息收集方面，目前缺乏科学的信息管理体系和共享机制，相关部门的信息收集、分析职能还没有完全履行分析职能还没有完全履行股东大会股东大会董事会董事会高层管理团队高层管理团队战略管理部办公室财务部质量成本管理部人力资源管理部营销中心物控中心生产技术中心研发中心客户、销售、产品信息信息反馈机制不完善，有部分信息没有从个人信息转化为企业信息各个信息中心缺乏充分的共享和交流部分信息的处理权存在交叉重叠部分信息收集存在缺漏在信息处理方面

24、，较多为信息的堆积和简单归类，缺乏深度分析原材料供应、设备信息生产信息技术、工艺信息国家政策、行业信息企业经营所需的后勤保障信息财务信息质量、成本信息人力资源、企业经营信息 为了保证管理层得为了保证管理层得到及时、准确、全面、到及时、准确、全面、系统的信息作为战略决系统的信息作为战略决策支持，策支持，xx必须尽快建必须尽快建立完善自身信息收集、立完善自身信息收集、分析、共享系统分析、共享系统产品企划部市场部产品、价格、技术信息市场信息25xx现行的战略决策模式存在一定的不合理性，在对高管层决策的支持方面的工作比较现行的战略决策模式存在一定的不合理性，在对高管层决策的支持方面的工作比较缺乏缺乏企

25、业内外部信息搜集企业内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析总经理办公会进行年度经营计划/重大行动的讨论决策专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策战略规划/战略决策的产生高层管理人员对信息进行处理战略分析工具战略设计工具战略选择工具粗略加工经验判断系统分析与科学决策系统分析与科学决策粗略分析与经验决策粗略分析与经验决策当前当前xx的的战略决策模式战略决策模式26科学合理的战略规划应该最终形成一个清晰完整、具有可操作性的战略体系科学合理的战略规划应该最终形成一个清晰完整、具有可操作性的战略体系战略目标战略目标（业务、时间、区域）（业务、时间、区域）战略

26、定位战略定位愿景愿景使命使命战略举措战略举措 经营举措经营举措回答“xx为什么要存在” ？回答“xx打算发展成为什么样”？为了完成使命、实现愿景，制定xx的三年或五年的经营方略为了完成长远的经营方略，在主打产品、年销售目标、市场占有率、年销售额增长率等方面的目标如何确定xx的产品组合和业务组合？技术研发、营销、采购与供应链如何控制？如何客观的制定公司的年度经营举措、业绩指标及其目标值；如何制定各部门年度工作计划、考核指标等是继续在缸套活塞行业纵向深入发展？还是进行横向扩张？是专注于缸套活塞行业相关领域，还是进入全新的行业？27xx目前还尚未形成完整明晰的战略体系，在战略的部分层面还有待完善目前

27、还尚未形成完整明晰的战略体系，在战略的部分层面还有待完善使命使命愿景愿景战略战略列出一系列提供产品或服务的行动，创造附加值描述公司选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用如何获得持续的竞争优势？指导战略和组织的发展描述一个未来一定时期内可能实现的、能够鼓舞组织成员的状态可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）领导者希望公司发展成什么样？为组织内所有决策提供前提描述一条持久的、企业所坚持的发展之路可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导公司为什么存在？xx：使命：推动人类动力技术进步从使命定位本

28、身来看，具有引导企业发展的重要意义但企业现实情况与之差距过大，朝此方向前进需付出相当大的艰辛努力xx：愿景：打造一流动力配件供应商-提供最好、最具创新的产品与服务-致力超越客户的期望-积极面对竞争，持续的快速成长，成为行业领先者-营造现代企业文化，构建员工不断进步和实现理想的平台xx：只有大体的中长期战略目标“重返行业龙头地位”，没有非常清晰的描述（没有明确的时间范围，没有可量化的目标值），同时没有阶段性、渐进性的目标缺乏相应的职能战略对整体战略目标的支撑和明确详细的行动方案282005年下半年以来年下半年以来xx确定了发展目标，但是从问卷调查中反映出广大员工对目标仍了确定了发展目标，但是从问

29、卷调查中反映出广大员工对目标仍了解不足，由此说明目前解不足，由此说明目前xx未来对目标的宣贯工作需要进一步提高未来对目标的宣贯工作需要进一步提高虽然绝大部分的员工都认识到了充分了解战略的重要性，但87.6的员工对企业目标都停留在一般了解和不太了解的程度上，其中基层管理人员和普通职工对公司的战略目标了解程度明显低于中高层。这表明目标宣贯的对象还较为局限在中层以上管理人员。50.%37.5%12.5%0.%8.7%73.9%17.4%0.%8.3%51.7%36.7%3.3%3.8%43.2%47.%6.1%公司领导中层干部基层管理人员普通职工非常了解一般了解不太了解完全不知道不知道,1.2%没有

30、必要,7.2%无所谓,10.%非常必要,81.7%1-3 您了解公司现在的战略目标吗？ 1-4 您认为是否有必要让公司的每位员工都充分了解企业的战略、宗旨和使命？ 29市场地位市场地位核心能力核心能力产业先见产业先见没有对自身核心能力的清晰认识没有确定未来发展中xx需要培养什么样的核心能力显现的竞争优势？战略规划体系的不完善导致战略规划体系的不完善导致xx对自身核心能力的认识、定位和培养远远不够对自身核心能力的认识、定位和培养远远不够30对对xx战略规划体系的建议战略规划体系的建议明确其在战略规划方面的主导、组织和监督地位；加强战略管理部的战略参谋职能，通过内外部分析，提出战略备选方案供高层参

31、考，最终确定科学可行的战略；战略管理部承担企业内外部信息汇总职能，各相关职能部门将相关一手资料经过分析后向战略管理部提供。高层管理团队高层管理团队战略管理部战略管理部其他职能部门其他职能部门1.1.梳理战略制定的组织构架：梳理战略制定的组织构架：总体战略目标总体战略目标/经营计划经营计划职能战略职能战略/计划计划2.2.加强战略的分解：加强战略的分解：提高职能部门人员素质及战略管理意识，加强战略分解工作，保证各职能部门都依据企业总体战略制订出清晰可行的职能战略。战略目标战略目标全体员工全体员工3.3.加强战略的宣贯：加强战略的宣贯：要保证战略目标的成功实现，必须使企业每一位员工明确自己应该做的

32、事情，因此需要向广大员工对企业的长远未来、分解后的战略和实施计划进行宣贯；通过战略的宣贯，能够使员工把自身发展和企业发展有效结合，并带动员工的工作主动性和积极性。31另外，另外，xxxx战略规划要基于企业内部的资源和能力分析，并作出相应的战略对策战略规划要基于企业内部的资源和能力分析，并作出相应的战略对策 通过xx现有的六大企业资源为平台，在进行资源整合的同时提升能力，发挥优势，弥补劣势财务资源财务资源人力资源人力资源技术资源技术资源物资资源物资资源隐性资源隐性资源市场资源市场资源生产能力生产能力财务管理财务管理能力能力市场营销市场营销能力能力研发能力研发能力其他能力其他能力战略规划战略规划能

33、力能力 各种能力的提升反过来促使xx的各项资源得以继续充实，为企业的长远发展提供支撑，寻找机会，避开威胁32导读导读n项目背景nxx的发展历史和现状概述n发现的问题及初步建议-战略-组织与流程-人力资源-财务-营销-生产、质量-技术研发-采购-企业文化-信息化-其它nxx的未来发展33组织是为实现目标对资源的一种系统性安排组织是为实现目标对资源的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系组组织织结结构构含含义义三三方方面面职能结构：职能结构：实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系层次结构：层

34、次结构：各管理层次的构成，即纵向结构部门结构：部门结构：各管理部门的构成，即横向结构职权结构：职权结构：各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系34按管理层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次按管理层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次决策层管理关系到组织的全局对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用高层和中层所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场错位的情况往往是有些本该由作业层落实的具体业务，却由管理层、甚至决策层去具体操作，如此既牵扯管理层的精力，无法高效发挥其应有的职能，另一方面也会影响具体业务的完成质量，由此还将会引发诸如考核、协作等很

35、多方面的问题；造成这种情况的原因就是对作业层、管理层、决策层的层次划分理解不到位，对职责界定不明确决策层决策层管理层管理层作业层作业层35与战略相匹配的组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体系的核心与战略相匹配的组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体系的核心内容内容职能定位：职能定位：纵向：纵向：三个层面的分工是否清晰、合理？横向：横向：各部门功能是否存在交叉或重叠？管理控制：管理控制：计划的编制和执行情况是否科学合理？ 制度控制体系的建立和执行情况是否科学合理？沟通和协调是否健全？指挥链是否合理？是否存在多头领导、越级汇报等？与战略与战略相匹配相匹配组织类型：组织

36、类型：目前的组织类型的选择是否合适？权限划分：权限划分：纵向：纵向：三个层面上决策权分配（集、分权）是否合理？横向：横向：权力资源的分配是否与职责匹配？36作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助企业实现组织目标作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助企业实现组织目标经营计划经营计划战略计划战略计划作业计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定定 义义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为35年或5年以上通常为1年或3年以下不超过1年侧重

37、关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围涉及范围计划时间计划时间作用作用37目前目前xx正在进行中长期战略规划，在作业计划中年度计划相对完善，但周、日等细化正在进行中长期战略规划，在作业计划中年度计划相对完善，但周、日等细化分解计划和执行结果管理方面的工作有待加强分解计划和执行结果管理方面的工作有待加强中长期中长期战略规划战略规划年度年度经营计划经营计划季度季度/月度月度经营计划经营计划周周工作计划工作计划日日工作计划工作计划分分解解传传递递过过程程中长期战略规划的缺失使得员工不能了解企业未来发展的目标，在工

38、作中容易产生盲目和消极的心理，不利于企业长远发展；在xx面对未来中长时期的外部环境变化时缺乏有效的应对原则和必要的应对手段资料来源：内部资料、员工访谈中长期战略规划缺乏，目前更多存在于领导者的脑海中，没有形成明确进行书面表达和论证由于缺乏战略计划的指导，年度经营计划制定往往以自身历史数据为依据，没有着眼于外部市场和竞争对手，不利于企业的发展和提高；从06年开始，经营计划改为市场订单为引导，由于市场的波动和对市场预测的缺乏，使得年度计划经常发生变动季度/月度计划基本上由各部门自己进行分解，没有衡量可执行性，造成很多完不成计划或计划随意更改的现象周工作计划没有进行分解，目前按照季度/月度计划的进度

39、比例（2：3：3：2）来完成；日工作计划缺失，从生产经营日报表反映，生产计划经常不能按时完成周、日工作计划的缺失、季度/月度计划的不严肃性使得外界的各种扰动因素将对组织日常管理构成影响，使其偏离正常指标，日常经营容易失去控制非有效的经营计划将无法对未来各种经营活动进行系统地综合与协调，不能保证企业战略目标的实现；非有效的经营计划将会使组织内部的各种利益关系以本位利益而非整体利益作为工作的唯一目标，最终使组织陷入高消耗低效能的状态保保障障支支持持过过程程38xx现采用直线职能型组织结构现采用直线职能型组织结构股东大会股东大会董事会董事会高层管理团队高层管理团队财务部研发中心战略管理部办公室营销中

40、心人力资源管理部物控中心质量成本管理部生产技术中心产品企划部市场部技术部缸套铸造厂缸套加工厂活塞铸造厂活塞加工厂表面处理车间质量检验部工艺室装备室供应部计划仓储部装备修造车间技术服务部国际业务部战略客户部北方分销部南方分销部商务部材料研发室活塞热工室缸套热工室缸套冷工室活塞冷工室专机设备室实验室项目管理办公室清欠办新的组织机构设置建立在新的组织机构设置建立在xxxx未来的长远未来的长远发展规划基础上，职能设置全面，共设置发展规划基础上，职能设置全面，共设置一级机构一级机构1111个，二级机构个，二级机构2525个。个。39直线职能制的组织架构本身存在着各种优缺点直线职能制的组织架构本身存在着各

41、种优缺点 人员调用灵活性大 专业人员容易得到晋升 有利于保持工作的连续性 有利于促进专业能力提高 有利于职能目标的实现职能部门面对的工作只是针对本部门，综合协调的事务往往上升到高层，高层管理人员常常陷于事务性工作之中，难以抽身 对环境变化反应缓慢 决策速度慢，会延误工作 部门间缺少横向协调 部门目标和企业目标可能不一致优优 点点缺缺 点点40目前目前xx采用直线职能制的组织架构存在着自身独特的优劣势采用直线职能制的组织架构存在着自身独特的优劣势机构设置符合公司长期发展目标，避免了频繁调整部门划分细致，避免了职责的遗漏对当前公司的规模和业务特点来讲，机构略显复杂，增加了部门间横向协调的工作量部门

42、划分过细，管理岗位增多，增加了人力成本的支出部门划分过细导致各部门产生本位主义，一旦产生问题容易互相推诿扯皮公司现有人力资源体系不足以支撑某些部门的职能发挥，如市场部、战略管理部优优 点点缺缺 点点资料来源：员工访谈41在部门职责设置方面存在归属、分工过细等现象（一）在部门职责设置方面存在归属、分工过细等现象（一）从职能属性和关联紧密度的角度来说，定额管理、经营计划制定和统计、信息管理不属于人力资源职能范围。企业管理与人力资源管理建议分离，以强化企业整体宏观调控能力培养和专项职能的培养。人力资源部人力资源部定额管理定额管理经营计划制定经营计划制定职责现状职责现状分析分析成本管理体系建立划归质量

43、成本管理部，而财务部只负责成本核算，容易增加部门间协调的工作量；以下为两部门成本方面职责摘录： 财务部：财务部：负责对各厂、车间的生产成本进行统计核算。 质量成本管理部：质量成本管理部： 2.1负责建立并完善公司成本管理体系； 2.2负责制定公司成本指标和成本计划，并督促实施； 2.3负责成本体系运行的测量和监控； 2.4负责收集、整理有关成本的数据、资料，定期对各种成 本进行分析并提出改进措施； 2.5 负责成本指标完成情况的检查。建议在未来完成体系修订工作后，成本管理与成本体系执行分离。质量成本管理部质量成本管理部成本管理成本管理统计、信息管理统计、信息管理财务部财务部42在部门职责设置方

44、面存在归属、分工过细等现象（二）在部门职责设置方面存在归属、分工过细等现象（二）产品规划管理职责从战略规划、市场策划中细分了出来，其具体职责描述如下： 1.1 负责制定公司产品开发的中、长期规划并组织实施。 1.2 负责产品结构的优化与调整工作。 1.3 负责产品策划及标准的制定。 破坏了战略规划的整体性，增加了协调的工作量。产品企划、产品价格管理从职能属性上属于市场部职责： 产品企划管理产品企划管理 2.2协助业务部门开拓市场，处理产品危机攻关。 产品价格管理产品价格管理 3.1负责公司产品价格体系的建立和管理。 3.2负责产品的定价与调价。 3.3负责新产品价格评审。产品企划部产品企划部产

45、品规划管理产品规划管理产品企划管理产品企划管理职责现状职责现状分析分析产品价格管理产品价格管理这种职责分工在现阶段，人才缺乏的条件下可以起到强化产品企划能力的作用，但从企业整体发展的角度，未来建议根据企业能力的发展将产品企划的职能分别归类到对应部门。43组织方面存在的另外一个问题是责权不对等，存在管理权限过大和过小的现象组织方面存在的另外一个问题是责权不对等，存在管理权限过大和过小的现象资料来源：内部资料、员工访谈3%34%20%43%权限过大，管的事情太多责权对等权限不足，有责无权无权，无责2-6 您认为目前公司的部室、分厂领导的权限与其承担的职责相比： 例如产品企划部的产品开发职能，部门承

46、担了新产品开发项目管理的职能，但是访谈中了解到，产品企划部对开发项目其他配合部门并没有考核权，造成工作组织协调的困难。权限过小权限过小例如财务上关于资金使用的权限规定，按照金额数量规定批准权利，使得高层管理人员花费较多时间和精力在一些日常事务的审批上。权限过大权限过大44从当前从当前xx的人员状况来看，各管理层级的管理幅度设置存在不合理的现象，但管理人的人员状况来看，各管理层级的管理幅度设置存在不合理的现象，但管理人员的幅度设置目前对员的幅度设置目前对xx的人员培养和未来人才储备有一定的支撑作用的人员培养和未来人才储备有一定的支撑作用262103478683456841131684辅助人员生产

47、人员技师班长工程技术人员营销人员一般管理人员中层管理人员高层管理人员人数合计资料来源：内部资料和其他高管相比较，总经理管理幅度过大高层人数过多，会引起管理信息传递的复杂化，降低决策效率，特别是会导致会议过多，而且议而不决的现象 高层领导共13名，其中向总经理直接汇报的人数就达10人除总经理外高管：中层1：3.4中层：其直接下属1：6.9（生产一线部门）班长：其直接下属1：14.8管理层级越往下，管理幅度越宽；除总经理外的其他高层管理人员管理幅度过小；除营销中心外，生产一线和非生产一线的中层与一般管理人员比例差距过大，相比之下，非生产部门人员过多，造成机构相对臃肿，从而带来效率的下降； 生产一线

48、部门基层管理人员管理幅度过宽，这样将对基层管理人员提出较高的管理水平要求；甚至如表处理车间管理人员只有厂长一名，需管理1名技术人员和25名基层员工，实际上厂长担当了中层和基层的双重管理职责。说明：说明：中层直接下属包括一般管理人员、营销人员、技术人员和班长；生产一线部门包括四个加工厂、表面处理车间和质量检测中心；班长直接下属包括技师、生产人员和辅助人员。除营销部门外，生产一线部门中层：一般管理1：0.6，非生产一线部门中层：一般管理1：2.945管理层级的设定也存在不合理的现象管理层级的设定也存在不合理的现象一线班组是最基层的管理单元，直接进行生产操作；厂长直接面对会使其花费更多精力关注具体生

49、产，而对宏观的生产总体安排布局相对关注较少，造成生产总体协调缺乏，也容易形成目前生产中产生的种种问题；与生产部门的管理层级设置相比，营销中心存在层级设置过多的现象，虽然是从企业长远发展来考虑目前这种设置，但相对目前的企业规模和运行效率方面应考虑减少一些层级；层次较多会造成信息传递的失真，从而导致下级执行层工作偏差，或上级管理者因信息失真决策失误；同时，管理层次越多，高层管理者对处于组织基层人员的影响力就会越小，从而难以实现对组织的控制。 基层员工班组长厂长战略客户部部长直销总监营销总经理大客户开发部部长普通员工生产部门生产部门营销中心营销中心层层 级级 示示 意意资料来源：内部资料46公司目前

50、的组织内部沟通需要从结构层级、权责对等方面进一步优化，以提高部门内公司目前的组织内部沟通需要从结构层级、权责对等方面进一步优化，以提高部门内部、部门之间和上下级之间的沟通顺畅程度部、部门之间和上下级之间的沟通顺畅程度18%9%29%44%组织机构设置不甚合理，职责划分不清晰对中层干部授权不够规章制度得不到有力执行沟通、协调不畅，效率低下2-1 您认为公司在组织运行中存在的问题有：（多选） 2-16 请评价公司内部上下级信息沟通情况： 34%13%22%31%上级对下级、下级对上级都很顺畅上级对下级沟通顺畅，下级对上级沟通不畅上级对下级沟通不畅，下级对上级沟通顺畅上级对下级、下级对上级都不顺畅一