PMP项目管理计划总结 .docx

《PMP项目管理计划总结 .docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《PMP项目管理计划总结 .docx（9页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精品名师归纳总结项目治理方案子方案及组成部分12 个子方案 3 个基准项目整合治理项目范畴治理项目时间治理项目成本治理项目质量治理项目人力资源治理项目沟通治理项目风险治理项目选购治理范畴治理方案需求治理方案进度基准成本绩效基准质量治理方案人力资源方案沟通治理方案风险治理方案选购治理方案进度治理方案成本治理方案范畴基准过程改良方案变更治理方案配置治理方案项目治理方案包括：.项目所选用的生命周期以及各阶段将采纳的过程.项目治理团队进行“裁剪”的结果，包括：项目治理团队所挑选的项目治理过程。每个所选过程的执行水平。对这些过程所需的工具与技术的描述。 将如何利用所选过程来治理具体项目，包括这些过程间的

2、依靠关系和相互影响，以及这些过程的输入和输出.如何执行工作以实现项目目标.一份变更治理方案，用来明确如何对变更进行监控.一份配置治理方案，用来明确如何开展配置治理.如何保护绩效测量基准的庄重性.干系人的沟通需求和适用的沟通技术.为处理未决事宜和制定决策所需开展的治理层重点审查，以便审查相关内容涉及程度和时机把握。更新项目治理方案的一些过程：规划风险应对。指导与治理项目执行。实施质量保证。组建项目团队。治理项目团队。治理干系人期望。实施选购。监控项目工作。实施整体变更掌握。掌握范畴。掌握进度。掌握成本。实施质量掌握。监控风险。治理选购。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结范畴治理方案

3、所属过程含义内容可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结制定项目治理方案在进行项目范畴治理的5 个过程之前，项目治理团队应先进行规划工作，是制定项目治理方案过程的一部分，产生一份范畴治理方案，可以是正式或非正式的，特别具体或高度概括的用来指导项目范畴的 定义 、记录 、核实、治理 和掌握可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结需求治理方案所属过程含义内容可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结收集需求 描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和治理需求。生命周期各阶段间的关系，并记录在需求治理方案中如何 规划、跟踪 和汇报 各种需求活动配置治理活动 ：如何启动产品、服务或

4、成果的变更，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更。配置识别 ：挑选与识别配置项，为定义与核实产品配置、标志产品和文件治理变更和明确责任供应基础。配置状态记录 ：为能准时供应关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息，包括已批准的配置识别清单、配置变更恳求的状态和已批准的变更的实施状态配置核实与审计：能保证项目配置项组合的正确性，保证相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正的确施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现需求排序过程产品测量指标及使用这些指标的理由需求跟踪结构 ：哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名

5、师归纳总结范畴基准所属过程含义内容可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结创建 WBS是项目治理方案的组成部分项目范畴说明书： 包括产品范畴描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准工作分解结构： 定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包工作分解结构词典：对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做具体说明可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结进度治理方案所属过程含义内容可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结制定项目治理方案在进行项目时间治理的6 个过程之前，项目治理团队应先进行规划工作，是制定项目治理方案过程的一部分，编制进度治理方案，进度计 划的编制

6、方法旨在对进度方案编制过程中所用的规章和方法进行定义。一些耳熟能详的方法包括关键路径CPM法和关键链法在进度治理方案中，确定进度方案的 编制方法和工具 ，并为编制进度方案， 掌握项目进度设定格式和准就 ，记录 项目时间治理所需的各个过程及其工具与技术， 应包括合适的 掌握临界值可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结进度基准所属过程含义内容可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结制定进度方案 是从进度网络图分析中得到的一种特别版本的项目进度方案。该进度方案在项目治理团队认可与批准之后，称为进度基准，项目治理方案的一个组成部分标明基准 开头日期 和基准 完成日期可编辑资料 - -

7、 - 欢迎下载精品名师归纳总结成本治理方案所属过程含义内容可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结制定项目治理方案在开头成本治理的3 个过程前，项目治理团队需先行规 划，是制定项目治理方案过程的一部分， 形成一份成本治理方案，为规划、组织、估算、预算和掌握项目成本统一格 式，建立准就。 项目所需的成精确程度： 应依据活动范畴和项目规模，设定活动成本估算所需到达的精确程度如：精确至100美元或 1000 美元，并可在估算中预留肯定的储备金计量单位： 对不同的资源设定不同的计量单位组织程序链接： WBS为成本治理方案供应了框架，使成本估算、预算和掌握之间能保持和谐。用做项目成本账户的 WB

8、S组成部分被称为掌握账户，每个掌握账户都有唯独的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统掌握临界值： 为监督成本绩效明确偏差临界值，通常用偏离基准方案的百分数表示可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结本治理过程及其相关工具与 技术，通常在定义项目生命周期时即已选定， 并记录与成本治理方案中， 成本治理方案可以是正式非正式的、 特别具体或高度概括的绩效测量规章： 制定绩效测量所用的挣值治理规章：定义WBS中用于绩效测量的掌握账户。挑选所 用挣值测量技术加权里程牌法、固定公式法、完成百分比法。规定完工估算 EAC的运算公式及

9、其他跟踪方法报告格式： 定义各种成本报告的格式与频率过程描述： 对 3 个成本治理过程分别进行书面描述可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结成本绩效基准所属过程含义内容可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结制定预算是经过批准且按时间段安排资金的完工预算 BAC，用于测量、监督和掌握项目的总体成本绩效， 它是每个时间段的预算制和，通常用 S 曲线表示， 在挣值技术中， 成本绩效基准又称为绩效测量基准PMB估计的支出估计债务应急储备总资金需求 =成本基准 +治理储备可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结质量治理方案所属过程含义内容可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名

10、师归纳总结规划质量 说明项目治理团队将如何实施执行组织的质量政策，它是项目治理方案的组成部分或子方案，为整体项目治理方案供应输入，可以是正式或非正式的，特别具体或高度概括的。风格与具体程度取决于项目的具体需要，应当在项目早期就对质量治理方案进行评审，以确保决策是基于精确信息的，这样做的好处是削减因返工而造成的成本超支和进度延误质量掌握质量保证连续过程改良方法可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结过程改良方案所属过程含义内容可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结规划质量是项目治理方案的子 方案，具体说明进行过程分析的各个步骤， 以便识别增值活动过程边界： 描述过程目的、过程的

11、开头与终止、过程的输入输出、所需数据、责任人和干系人过程配置： 过程的图形表示，其中会标明界面，用于帮助分析过程测量指标： 与掌握界限一起，用于分析过程的效率绩效改良目标： 用于指导过程改良活动可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结人力资源方案所属过程含义内容可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结制定人力资源方案 是关 于 如何定 义 、配备 、 治理、 控 制以及 最 终遣散 项 目人力 资 源的指南角色和职责：角色： 说明某人负责项目某部分工作的一个名词，如土木工程师、现场联络员、商务分析师和测试和谐员。应当清晰的界定和记录各角色的职权、职责和边界。职权： 使用项目资源

12、、做出决策以及签字批准的权力，如以下事项都需要由具有明确职权的人来做决策。挑选活动的实施方法、质量验收以及如何应对项目偏差等。当个人的职权与职责相匹配时，团队成员就能最好的开展工作职责： 为完成项目活动，项目团队成员应当履行的工作才能： 为完成项目活动，项目团队成员所需具备的技能和才能。假如项目团队成员不具备所需的才能，就不能有效的履行职责。一旦发觉成员的才能与职责不匹配，就应主动实行措施，如支配培训、招募新成员、调整进度方案或工作范畴项目组织机构图： 以图形方式展现项目团队成员及其报告关系。 基于项目的需要， 项目组织结构图可以是正式或非正式的， 特别具体或高度概括的， 如一个 3000 人

13、的灾难应急团队的项目组织机构图， 要比仅有 20 人的内部项目的组织机构图详尽得多人员配备治理方案： 作为项目治理方案中的人力资源方案的一部分， 人员配备治理方案描述何时以及如何满意项目对人力资源的需求，基于项目的需要，人员配备方案可以是正式或非正式的，特别具体或高度概括的。应当在项目起见不断更新可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结人员配备治理方案，以指导连续进行的团队成员招募和进展活动。人员配备治理方案的内容因应用领域和项目规模而异， 但都用包括：人员招募： 在规划项目团队成员招募工作时，需要考虑一系列问题，如组织内部招募仍是从组织外部的签约供应商招募？ 团队成员必需集中在一起工

14、作，仍是可以远距离分散办公？项目所需各级技术人员的成本分别是多少？组织的人力资源部门和职能经理们能为项目治理团队供应多少帮忙？资源日历： 人员配备治理方案需要按个人或小组来描述项目团队成员的工作时间框架，并说明着魔活动何时开头。可用于人力资源治理的一种绘图工具是资源直方图这种柱形图显示，在整个项目期间每周或每月需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数。可在资源直方图中画一条水平线，代表某特定资源最多可用的小时数。假如柱形图超过该水平线， 就说明需要采纳资源平稳策略，如增加资源或修改良度方案。人员遣散方案： 事先确定遣散团队成员的方法与时间，对项目和团队成员都有好处。一旦把团队成员从项目中遣散

15、出去， 项目就不再负担与这些成员相关的成本，从而节省项目成本，假如已经为职工支配好向新项目的平滑过渡，就可以提高士气，人员遣散方案也有助于减轻项目过程中或项目终止时可能发生的人力资源风险。培训需要： 假如估计到团队成员不具备所要求的才能，就要制定一个培训方案，并将其作为项目的组成部分。培训方案中也可说明应当如何帮忙团队成员获得相关证书，以提高他们的工作才能，从而使项目从中受益。认可与嘉奖： 需要用明确的嘉奖标准和事先确定的嘉奖制度，来促进并加强团队成员的优良行为。应当针对团队成员可以掌握的活动和绩效进行认可与嘉奖，如，因实现成本目标而获奖的团队成员，就应当对费用开支有适当的打算权。在嘉奖方案中

16、规定发放嘉奖的时间，可以确保嘉奖能适时兑现而不被遗忘，认可与嘉奖是建设项目团队过程的一部分。合规性： 人员配备治理方案中包含一些策略，以遵循适用的政府法规、工会合同和其他现行的人力资源政策。安全： 应当在人员配备治理方案和风险登记册中规定一些政策和程序，来包含团队成员远离安全隐患。沟通治理方案所属过程含义内容可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结规划沟通是项目治理方案的一 部分或子方案， 基于项干系人的沟通需求。需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、具体程度。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结目的需要沟通治理方案可以是正式

17、或非正式的、特别具体或高度概括的发布相关信息的缘由。发布所需信息的时限和频率负责沟通相关信息的人员有权发布秘密信息的个人或小组将要接收信息的个人或小组传递信息的技术或方法：备忘录、电子邮件和 / 或新闻稿等为沟通活动安排资源：时间和预算在下层职工无法解决问题时的问题升级流程，用于规定问题上报时限和上报路径随项目进展，对沟通治理方案进行更新与优化的方法通用术语表项目信息流向图、工作流程兼有授权次序、报告清单、会议方案等沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结风险治理方案所属过程含义内容可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总

18、结规划风险应对 描述如何支配与实施项目风险治理，是项目治理方案的子方案方法论： 确定项目风险治理将使用的方法、工具及数据来源角色与职责： 确定风险治理方案中每项活动的领导者和支持者，以及风险治理团队的成员，并明确其职责预算： 安排资源，估算风险治理所需的资金，将其纳入成本绩效基准，并建立应急储备的使用方案时间支配： 确定在项目生命周期中实施风险治理过程的时间和频率，建立进度应急储备的使用方案，确定应纳可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结入进度方案的风险治理活动风险类别： 供应一个框架，确保在同一细节水平上全面、系统的识别各种风险，并提高识别风险过程的成效和质量。组织可使用预先预备好

19、的分类框架，它可能是一个简易分类清单或风险分解结构RBS，RBS是按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构，用来显示潜在风险的所属领域和产生缘由风险概率和影响的定义：需要对风险的概率和影响划分层次，来确保实施定性风险分析过程的质量和可信度。在规划风险治理过程中，应当依据具体项目的需要来“剪裁”通用的风险概率和影响定义，供实施定性风险分析过程使用。概率影响矩阵： 应当依据风险可能对项目目标产生的影响，对风险进行优先排序， 进行风险优先排序的典型方法是，使用查询表或概率影响矩阵，依据概率和影响的各种组合，把风险划分成高、中、低级别，以便进行相应的风险应对规划，通常由组织来设定概率影响

20、矩阵修订的干系人承担力：可在规划风险治理过程中对干系人的承担力进行修订，以适应具体项目的情形报告格式： 包括风险登记册的内容和格式，以及所需的其他风险报告的内容和格式，用于规定将如何对风险治理过程的结果进行记录、分析和沟通跟踪： 应当规定将如何记录风险活动，这些记录可用于本项目或将来项目，可用于总结体会教训，仍要规定是否需要以及应当如何对风险治理过程进行审计选购治理方案所属过程含义内容可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结规划选购描述如何治理从编制选购文 件直到合同收尾的各个选购 过程，依据每个项目的需要， 选购治理方案可以是正式或 非正式的， 特别具体或高度概括的，它是项目治理方案

21、的子方案拟采纳的合同类型。 风险治理事项。是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评判标准。假如执行组织设有选购、发包或采办部门，项目治理团队可单独实行的行动。 标准化的选购文件。如何治理多个供应商。如何和谐选购工作与项目的其他工作：制定进度方案与报告项目绩效可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可能影响选购工作的制约因素和假设条件。如何确定选购工作所需的提前时间，以便与项目进度方案相和谐。如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度方案等过程联系在一起。如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，以便与进度方案编制和进度掌握过程相和谐。 如何识别对履约担保或保

22、险合同的需求，以减轻某些项目风险。如何指导卖方编制和保护工作分解结构如何确定选购 / 合同 的形式和格式如何识别预审合格的卖方用于治理合同和评判卖方的选购测量指标变更治理方案所属过程含义内容制定项目治理方案定义治理项目变更的过程，用来明确如何对变更进行监控当项目需要变更的时候，如何进行变更配置治理方案所属过程含义内容可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结制定项目治理方案 定义配置项，定义需要正式变更掌握的内容，并为这些配置项和内容规定变更掌握过程，用来明确如何开展配置治理如何治理配置， 配置治理系统 ：整个项目治理系统的一个子系统，它由一系列正式的书面程序组成，用于 识别并记录 产品、成果、服务或部件的功能特性和物理特点。掌握对上述特点的任何变更。 记录并报告 每一项变更及其实施情形。支持 产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括 文件和跟踪系统 ，并明确了为 核准和掌握 变更所需的批准层次可编辑资料 - - - 欢迎下载