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1、精品名师归纳总结一、企业战略1、战略的定义：重大的,全局性的2、美国 明茨伯格 5P:方案、计策、模式、定位、观念5P阐释第一章 -战略与战略治理可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结方案（ Plan）战略是一种方案, 是指战略是一种有意识、有估量、有组织的行动程序, 是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。依据这个定义,战略具有两个本质特点：（ 1）战略是在企业发生经营活动之前制定的,先于行动。（ 2）战略是有意识、有目的的开发和制定的方案。与其他方案相比,战略方案有打算全局性、使用时限长的特点,通常打算了企业的进展方向,其

2、目的是实现企业的基本目标。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结计策（ Ploy ）战略是一种计策, 是指战略不仅仅是行动之前的方案,仍可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略,一种在竞争博弈中威逼和战胜竞争对手的工具。战略只能称为一种威逼竞争对手的计策。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结模式（ Pattern）战略是一种模式, 是指战略可以表达为企业一系列的具体行动和现实结果,而不仅仅是行动前的方案或手段。即无论企业是否事先制定了战略,只要有具体的经营行为,就有事实上的

3、战略。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结定位（ Position ）观念（Perspective）战略是一种定位, 是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置,对企业而言就是确定自己在市场中的位置,并据此正确配置资源,形成可连续的竞争优势。战略的定位观认为,一个事物是否属于战略,取决于它所处的时间和情形,今天的战术问题可能成为明天的战略问题。战略是一种观念, 是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式, 表达了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法, 进而反映了企业战略决策者的价值观念。 这个角度指出了战略观念通过个人

4、的期望和行为而形成共享, 变成企业共同的期望和行为。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3、企业战略的结构层次：公司战略、业务单位战略、职能战略。（1） 公司战略：如何定位。最高行动纲领。最高治理层制定（CEO,董事会成员,总经理,高级治理人员,其他相关专业人员）。（2） 业务单位战略（竞争） ：产业内进展。取得竞争优势。事业部门治理层制定。（3） 职能战略：配置资源。职能部门治理层。4、企业战略的关键要素：（1）有愿景：企业前景、进展方向的高度概括。企业的核心理念+将来的展望组成。愿景是企业前进的动力（涉及到创新战略）（2） 具有可连续性：企业长期生存的生命力。（3） 有效传递战

5、略的流程：对企业产生长期影响。（4） 与猎取竞争优势有关：具备竞争优势才能赢得市场。（5） 利用企业与环境之间的联系：企业与供应商,客户,竞争对手,政府之间的联系。5、战略测试：一般应当在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。应用相关性检验包括：价值增值检验、竞争优势检验、一样性检验（环境）。学术严谨性检验包括：原创性检验、目标性检验、敏捷性检验、规律一样性检验、风险和资源检验。 二、企业的使命与目标（使命-目标-战略-方案）1、企业存在的理由（1）营利组织：股东价值最大化,为全部者带来经济价值,满意客户需求+建立市场份额 +降低成本等。（2）非营利组织：提高社会福利+促进社会政治

6、和社会变革。2、确定企业的使命和目标：使命-回答“企业为什么要存在？”使命是企业在社会经济的整体进展方向中所担当的角色和责任,也是企业的根本任务或其存在的理由。一般来说,绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的,企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述,而是企业开展活动的方向、原就和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言,它要回答“我们的企业为什么要存在的问题” 。高层治理人员负责明确企业使命。使命是企业核心价值观的载体与反映,是企业存在和进展的理由,是企业一种根本的,最有价值的,崇高的责任和任务。不仅包括对目前面临的任务,也是对过去的熟悉,反思以及对将来的期望判定。（过去、现在、将来）3、企业

7、使命的要素：（1） 反映企业定位：盈利方式,社会责任,市场定位的企业价值（2） 有导向作用：指明企业将来的进展方向（3） 说明业务范畴：生产什么产品,在哪个领域经营可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（4） 有利于界定自身的企业形象：加深客户熟悉（5） 企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对才能4、企业使命陈述：正式的书面文件作用企业监控的基础、向利益相关者传递企业的经营哲学以及理念、树立企业形象、核心价值观的反映。5、确定战略目标的 SMART 原就： specific 、measurable、attainable、relevant、time-based战略目标有具体的数量

8、特点和时间界限,通常为3-5 年或更长。三、企业战略的进展途径：理性+应急1、理性：规划在前,实施在后：企业评估确定使命+目标差距分析战略挑选执行战略2、应急：目标不明确,是在战略的实行过程中逐步形成,零散直观的。四、战略治理概述（1972,伊戈尔 -安索夫）1、与运营治理比区分点战略治理运营治理主要是职能性治理,仅凭某一领域的专长就可以发觉并解决问范畴是关于企业整体的治理,需要跨职能领域解决问题题处理的关系需要治理和转变企业与外部的关系主要治理企业内部的关系,相对比较单纯风险性战略治理具有很大的不确定性和模糊性主要处理比较确定的常规事务,比较简洁预见和量化涉及面战略治理涉及企业的变革运营治理

9、主要是在现有状态下把事情做好,而不是转变状态2、流程：战略分析（起点）战略制定 战略实施战略分析：外部：宏观环境+行业环境 +经营环境内部：内部资源 +企业才能 +企业竞争才能战略实施：组织调整=组织结构 +业务流程 +权责关系。 组织结构听从组织战略。调动资源：财力,人力,技术,信息资源。 治理变革：环境,确定治理风格,变革职责。其次章 - 战略分析外部环境外部环境分析 -企业所处的宏观环境、行业环境和经营环境。内部环境- 资源、企业才能和核心竞争力方面。一、一般宏观环境分析：政治和法律、经济、社会和文化、技术（PEST）1、政治和法律因素（特点：不行测、直接、不行逆转）政治法律因素：政治稳

10、固状况、政府行为影响、路线方针政策、各政治利益集团、法律法规、国际政治法律政治风险：全部权、经营、转移风险法律法规存在的四大目的：爱护企业、消费者、员工、公众利益（四个人）2、经济因素：社会经济结构（产业结构）、经济进展水平（三方面：规模,速度,水平。经济进展水平指标：国内生产总值、国民收入、人均收入、经济增长速度） 、经济体制（经济组织形式由国家打算）、宏观经济政策、当前经济状况（会影响一个企业的财务业绩）、其他一般经济条件（工资,供应商以及竞争对手价格变化以及政府政策）3、社会和文化因素：人口状况、社会流淌性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观4、技术因素：技术环境对于战略的影响-技

11、术上的进步能使企业对于客户市场进行更有效的分析。新技术使企业扩大经营范畴和开创新的市场。制造竞争优势。使现有产品剔除缩短产品周期。关注环保,社会责任,可连续增长。二、行业环境分析1、行业以及行业环境：行业：产品具有共同特点的一大批企业或者叫企业群体（由产品的分类导致企业的分类） 行业环境：同一行业内的企业发生影响因素的集合。2、行业生命周期：起步期、成长期、成熟期和衰退期行业生命周期的指标：市场份额需求增长率产品品种竞争者的数量所处生命周期阶段特点企业规模可能很小,关于该行业的企业如何进展有不同看法,产品类型、特点、性能和目标市场不断进展变化。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结起

12、步期市场中布满各种新创造的产品或服务,治理层实行战略支持产品上市。产品设计尚未成熟,行业产品的开发相对缓慢,利润率较低,市场增长率较高。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结成长期该行业已经形成并快速进展,大多数企业因高增长率而在行业中连续存在。治理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。需大量资金达到高增长率和扩产方案,现金短缺。设置进入壁垒,阻挡竞争者进入行业。成熟期增长率降到较正常水平,相对稳固,各年销售量变动和利润增长幅度较小,竞争更猛烈。后期一些企业因投资回报率不中意而退出行业,一小部分企业主导行业,需监控潜在兼并机会、探究新市场、研发新技术、开发具有不可编辑资料 - - -

13、 欢迎下载精品名师归纳总结同特色功能的新产品。衰退期行业生产力过剩,技术被仿照后显现的替代品充斥市场,市场增长率严峻下降,产品品种削减,行业活动水平随公司从该行业退出而下降,该行业可能不复存在或被并入另一行业。3、波特“五力模型”用以确定竞争优势和行业可达到的最终资本回报率（1） 行业新进入者的威逼 - 打算进入壁垒的因素：规模经济、客户忠诚度、资本金投入、转换成本（消费者）、对销售渠道使用权、政府政策、现有产品与规模经济无关的成本优势（2） 供应商的议价才能：如供应商的议价才能很强,就降低了公司在行业中的盈利才能： 1无替代产品,无其他供应商2. 产品服务是独一无二的,转换成本高3. 供应商

14、处于行业中少数几家公司主导,并且向大多数客户销售4. 供应商的产品对客户来说很重要5. 企业选购量占供应商产量很小的比例6. 供应商能直接销售产品占据市场。（3） 购买商的议价才能： 1购买方购买的产品占卖方很大的比例（导致企业依靠客户,要是客户转换供应商,那就死了, 风险很大）2. 购买商购买的产品对其自己的经营很不重要,缺少唯独性可买可不买 3. 转换其他卖方的转换成本低4. 购买商购买的产品或者服务占其成本的比例较高（那么他会考虑到能不能用其他成本较低的商品替代）5. 他购买的商品或服务简洁被替代6. 选购人员具有超高的议价才能7. 购买商有自性制造或者供应供应商的产品或者服务的才能。（

15、4） 替代品的威逼：购买商面临的替代品越多,购买商的议价才能越强。与现有产品在功能上越相像,消费者越简洁转换1设置价格上线 2.转变需求量 3.迫使企业投入更多的资金并提高服务质量来影响一个行业的盈利性（5） 同业竞争者的竞争强度：1. 竞争者的数量：越多,竞争越是猛烈2. 行业增长率：缓慢,新进入者争取市场份额,现有竞争者之间争取既有市场份额,竞争越来越结棍3. 行业固定成本：高,企业需要通过降低单位固定成本或者增加产量,导致在价格上相互竞争（价格战术）4 产品的转换成本：差异化差,标准化强,购买商会轻易转换供应商,导致供应商之间相互竞争5. 不确定性：一个企业不确定对手如何经营,可能出于爱

16、护自己市场位置,会制定更具竞争力的战略6. 战略重要性：企业最重要的目标是成功。实行最具有竞争力的战略达到目的。7. 退出壁垒：例如员工遣散费,机器设备的变现难4、五力模型的局限性了？（1） 分析模型是静态的,但是现实生活中市场是千变万化的（2） 该模型适用能够用来确定企业的盈利才能,但是对于非营利机构来说了？有关假设可能是错的（3） 基于抱负的假设,一旦进行五力分析,企业就可以针对一些列的因素制定战略,但是事实上了？制定战略是一个复杂艰巨的过程。（4） 假设战略的制定者很清晰的明白整个行业的信息（5） 低估了企业与供应商,客户,分销商,合资企业之间可以实行联营的政策,建立长期的合作关系以排除

17、替代品的威逼。三、经营环境与竞争优势环境分析经营环境因素：市场分析和竞争定位、消费者的消费状况、融资者、劳动力市场状况1、市场分析：（涉及到竞争）市场：具有相像需求的消费者群体a 竞争对手分析：处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手！ b 竞争性定位：每个群组在相像产品,市场类别中遵循相像的战略可连续竞争：不简洁被仿照的竞争优势2、消费者分析：消费细分,消费动机,消费者未满意的需求消费细分：市场细分（把具有盈利和明确特点的市场进行细分） +人口+的理+应用（产品服务层面） +价值（消费者对产品服务的中意度与产品价格的权衡分析） +心理（消费者的性格以及生活方式会影响购买） +品牌忠诚度 +生

18、活形状细分（将心理与社会人口特性相结合） +购买特性工业细分：消费者类型,企业规模,贸易集团以及企业的的理位置消费动机：消费者的挑选以及他们喜爱的品牌,他们最看重什么产品,消费者的目标以及消费动机的变化。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结对于消费者消费动机的明白是企业的资产和技能,是帮忙企业赢得连续竞争优势的基础,对制定新的战略以及开发新的分销渠道都有推动作用。消费者未满意的需求：未满意的需求（消费者不是每时每刻都能意识到什么未得到满意的）说明白企业拥有进入市场或增加市场份额的机会,同样的企业面临竞争对手同样抢占市场份额机会的威逼。3、融资来源：抵押条件、支付记录、贷款条件、贷款

19、额度4、劳动者市场情形 -很快很便利的雇佣到优秀人才企业信誉+就业形势 +专业人才的可获得性四、国际商业环境和国际化经营概念的分析1、国际化行为多国化战略：以国界划分市场高度分权的方式。向本的市场供应本土化的产品,从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化,但是全球化的协作才能低。跨国成长： 全球效率 +本土灵敏。一个企业在很多国家从事经营,但总部仍设在其所在的。全球化战略：猎取低成本。在全世界范畴生产和销售同一类型和质量的产品或服务。2、国际化经营的动因：寻求资源（劳动力和学问）+寻求市场 +寻求效率（对现有资源投资的结构进行合理化

20、的调整）+寻求战略性需求资产3、钻石模型分析波特：识别国家竞争优势的四个打算因素有利因素状况：物质,人力,资金,学问,基础设施钻石条件：产品或者服务必需有强大的国内市场需求相关和支持性行业的存在：国内供应商要比国外供应行更具有优势企业战略,结构以及同业竞争：企业的目标可能取决于全部者结构4、国际贸易生命周期：在于开发长期战略阶段 1、产品在高收入国家中被开发,由于这些国家具有最大的潜在需求,而且制造商能快速对国内需求做出反应。 （发达国家开发）阶段 2、创始者的出口市场中的企业开头在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。（出口,仿制）阶段 3、在生产成本低的国家,企业开头在其他国家和

21、高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务（第三国出口） 阶段 4、低成本国家与高收入国家同时竞争其高收入国家的国内业务（进口）产业结构是社会经济结构中最重要的因素。竞争对手是最直接的影响者。第三章 -战略分析内部资源、才能与核心竞争力一、战略的内部因素分析1、企业内部资源的构成：企业的内部资源条件打算了是否及如何有效利用外部环境所供应的机会,排除潜在的威逼,而获得长久的竞争优势。企业资源 +企业才能 +核心竞争力企业资源：有形资源（物质、财务） 、无形资源、组织资源。企业才能：研发才能（研发方案、研发组织、研发过程、研发成效）生产治理才能（生产过程、生产才能、库存治理、人力治理、质

22、量治理）营销才能：产品竞争才能、销售活动才能、市场决策才能。 财务才能：筹集资金的才能、使用和治理所筹集资金的才能。组织治理才能：任务分工、岗位责任、集权分权、组织结构、治理层次和治理范畴的匹配核心竞争力：能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和才能同时满意 3 个关键测试,才能称之为核心竞争力：对顾客是否有价值？与对手相比是否有优势？是否很难被仿照或复制？五种资源来建立核心竞争力：建立竞争优势的资源、稀缺资源、不行替代的资源、不行仿照的资源（特殊的实物资源、企业文化、商业、专利、公众的品牌忠诚度） 、长久的资源（资源的贬值速度慢）2、核心竞争力的辨别：功能和资源分析、识别系统分析3、评判

23、核心竞争力 -评判方法：自我评判、行业的内部比较、基准分析、成本驱动和作业成本法、竞争对手的信息基准分析：与一流的企业相比较,不同的行业也可 目的是发觉对手产品的优缺点基准对象：衡量业绩的活动基准对象：占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、最终影响企业结果的活动。 基准类型：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准。最抱负的方法是把企业和一流企业相比,无论他们是否处在同一个行业实施分析的步骤：挑选对象的过程责任安排潜在的合作伙伴沟通分析实践评判4、勉励竞争的主要因素：存在大量同质竞争者、行业增长较慢、较高的沉没成本、缺乏产品差异化、仅靠大规模取得优势、竞争对手时可编辑

24、资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结常更换、较高的战略性投资和较高的退出壁垒。二、企业内部因素的分析方法1、考察企业的核心竞争力第一要做的是资源审计 ：实物资源（成本效益、每单元资本的利润）、无形资源、人力资源、技术资源、财物资源内部、融资、股权融资、资产销售融资2、价值链分析：关注的是企业可以产生增加值的活动。对于顾客需求的深化争论的分析方法。价值链的每项活动都能给企业带来价值驱动因素：市场差异化、质量保证、链条组织波特的价值链理论：将价值链定义为顾客情愿为企业供应的产品和服务支付的价格。成本最小化,产品差异化安排资源。价值链不仅仅是机器、资金与人力资源的集合。价值链通过组织投入到产出

25、的过程来实现增加产出的价值。资源本身对于企业来说是没有价值的,企业只有通过组织这些资源来匹配价值系统,并且价值系统要确保产出的产品或服务让顾客中意,这样才能对企业产生价值。五种基本活动：进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务四种帮助活动：企业的基础设施建设、人力资源治理、技术开发、选购3、超越竞争对手 -实现差异化（1） 产品差异：特殊的,多样化（产品的质量是实现差异的关键）（2） 市场差异：巨大的转换成本（买房转变供应来源的产品和服务而产生的实际和能预知的成本）（3） 分销渠道：分销渠道的猎取掌握（例如超市的货架）（4） 技术的创新：技术进步是企业提高生产力和效率的核心。先进的技术（早

26、采纳）使得企业赢得最终的成功（5） 产品创新： 三、 SWOT 分析1、企业评估（或 SWOT 分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威逼同列在一张“十”字形图表中加以对比SWOT 分析的目的在于供应企业在市场中所处的位置分析。SWOT 分析的意义在于帮忙企业清晰的把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境供应的机会,防范可能存在的风险与威逼.一旦做出了 SWOT 分析,企业就能够确定自己在市场上的位置,从而形成了一个有益的平台,有利于企业挑选最好的战略以实现企业目标。四个要素是优势、劣势、机会和威逼。优势是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或特殊才能。劣势是限制企业进

27、展且有待改正的消极方面。机会是随着企业外部环境的转变而产生的有利于企业的时机。威逼是随着企业外部环境的转变而产生的不利于企业的时机。2、内部资源分析与外部环境分析的匹配A 内部评判：便于项目利用企业优势和可能影响企业项目的劣势（业绩分析）衡量企业的长期非财务目标：质量、新产品开发活动、相对成本、客户中意度、品牌忠诚度、治理人或雇主的才能和业绩B 外部评判：查找企业可利用的机会,帮忙治理层来猜测企业面临的威逼。四部分分析：宏观环境 类似 PEST、市场和行业环境 生命周期,五力 、客户分析（经营环境分析） 、竞争分析对于产品质量差异较小的企业,商誉是最重要的企业资源。产品的成长性：市场扩大率、销

28、售增长率产品的市场位置：市场占有率和市场掩盖率第四章 -战略挑选一、差距分析外部环境 和经营战略差距的具体内容包括：宏观环境与经营战略差距、行业环境与经营战略差距、行业竞争对手与经营战略差距内部环境 与经营战略差距的具体内容包括：才能与经营战略差距、企业业绩与经营战略差距、 主要利益相关者与经营战略差距（财务表现、市场位置、技术性能、服务质量）企业层面 的差距分析的具体内容包括：企业（总体）战略与企业的才能差距分析、企业（总体）战略与企业业绩差距分析。主要针对经营多种业务的公司二、企业战略挑选1、公司战略成长型战略内部开发、兼并收购、战略联盟（1） 一体化成长：前向一体化（产销）、后向一体化、

29、横向一体化（购买、合并、联合）（2） 密集型成长：市场渗透-现有产品现有市场、产品开发-新产品和现有市场、市场开发-现有产品和新市场（3） 多元化成长：相关多元化-以现有业务为基础、非相关-新产品新市场前向一体化战略主要适用条件包括：现有销售商销售成本较高或者牢靠性较差,难以满意企业的销售需要。企业所在产业的增长潜力较大。企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等。销售环节的利润率较高。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结后向一体化战略主要适用条件包括：企业现有的供应商供应成本较高或者牢靠性较差而难以满意企业对原材料、零件等的需求。供应商数量较少而需求方竞争者众多。企业所在产业的增长

30、潜力较大,企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等。供应环节的利润率较高。企业产品价格的稳固对企业而言特别关键,后向一体化有利于掌握原材料成本,从而确保产品价格的稳固。横向一体化战略： 企业所在行业竞争较为猛烈。企业所在行业的规模经济较为显著：企业的横向一体化符合反垄断法律法规,能够在局部的区获得肯定的垄断位置。企业所在行业的增长潜力较大。企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。产品开发战略适用于以下几种情形：企业产品具有较高的市场信誉度和顾客中意度。企业所在产业属于相宜创新的高速进展的高新技术产业。企业所在产业正处于高速增长阶段。企业具有较强的争论和开发才能。 主要竞争对手以类似价格供应更

31、高质量的产品。市场开发战略适用于以下几种情形：（1） 存在未开发或未饱和的市场。（2） 可得到新的、牢靠的、经济的和高质量的销售渠道。（3） 企业在现有经营领域特别成功。（4） 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源。（5） 企业存在过剩的生产才能。（6） 企业的主业属于正在快速全球化的产业。市场渗透略适用于以下几种情形：（1） 当整个市场正在增长或可能产生增长时。（2） 如一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域,即使在整个市场衰退时也不答应销售额下降,那么企业可能必需实行市场渗透战略。（3） 其他企业离开了市场。（4） 企业拥有强大的市场位置,并能利用体会和才能获得特殊竞争优势。（5） 市

32、场渗透战略对应的风险较低、高级治理者参加度较高,且需要的投资较低时,该战略也比较适用。稳固型战略：暂停、无变、爱护利润收缩型战略：扭转、剥离、清算（过渡性战略）2、业务层战略：成本事先（只聚焦内部措施）、差异化、集中化战略成本事先战略差异化战略集中化战略可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结优势适用条件所需资源和技能抵挡攻击对供应商的强大的议价才能形成了进入壁垒大量价格敏锐的客户产品难以实现差异化购买者不关注品牌 消费者的转换成本低规模经济降低成本的同时满意消费者的需求专心于生产力提高学习曲线将制造成本降到最低吸引品牌忠诚度和对价格不敏锐的顾客的关注产品能实现充分的差异化顾客的需求是

33、多样的企业所在的行业技术变革较快,创新成为了焦点研发产品设计才能富有制造性很强的市场营销产品在质量和技术领先发面享有声誉企业资源才能有限,只能挑选个别细分市场进行目标市场具有较大的需求空间和增长潜力目标市场的竞争对手尚未采纳同一战略可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结获得更加优惠的价格获得销售商的大力支持可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结被竞争对手仿照, 使得整个产业盈利水平降低技术变化导致原有的优势降低购买者关注价格以外的东西风险与竞争对手的产品产生了很大的差异,不在同一起跑线上采纳成本集中战略的对手可能在细分市场上取得成本优势被仿照,差异消逝产品和服务的差异对消费

34、者来说失去了意义与竞争对手的成本差距过大采纳集中化战略者在细分市场上实现更大的差异化又被仿照目标市场由于技术创新。替代品显现等缘由导致需求下降由于目标细分市场与其他细分市场的差异比较小,导致大量的竞争者进入市场新进入者进入瓜分可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结只聚焦于内部措施而忽视了市场需求波特认为差异化总会以高价胜出,但是事实上为了增加市场份缺点额,差异产品可能实行与竞争产品一样的价格。3、职能战略：生产、财务、营销、研发、HR 开发三、战略进展方法：内部进展、并购战略、联合进展和战略联盟1、内部进展的动因（1） 开发新产品的过程使企业最深刻的明白市场及产品。（2） 不存在合适

35、的收购对象。（3） 保持同样的治理风格和企业文化,从而减轻纷乱程度。（4） 为治理者供应职业进展机会,防止停滞不前。（5） 可能需要的代价较低,由于获得资产时无需为商誉支付额外的金额。（6） 可以防止收购中通常会产生的隐匿的或无法猜测的缺失。（7） 这可能是唯独合理的、实现真正技术创新的方法。（8） 可以有方案的进行,易从企业资源获得财务支持,并且成本可以按时间分摊。（9） 风险较低。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2、并购的动因：（1） 通过引进新产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势。（2） 通过收购本行业中的企业对新进入者设置更为有效的壁垒。（3） 实现多元化。（4）

36、 猎取规模经济。（5） 取得技术与技能。（6） 获得流行资源。（7） 通过形成更大规模来防止企业自身被收购。并购的分类：并购双方所处的行业不同并购分为：横向、纵向、混合并购。 并购方的态度不同并购分为：友善并购、敌意并购。并购方的身份不同并购分为：产业资本并购、金融资本并购。 收购资金来源不同并购分为：杠杆收购、非杠杆收购。并购失败的缘由：并购后不能很好的进行整合、决策不当的并购、 支付过高的并购费用可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3、协同效应的四大来源为：营销与销售协同效应、经营协同效应、财务协同效应、治理协同效应。4、对并购对象价值评估的6 种方法为：市盈率法、目标企业的股

37、票现价、净资产价值（包括品牌）、股票生息率、现金流折现法、投资回报率。5、波特的吸引力测试：进入成本（高）、相得益彰（好处）有吸引力抱负的收购：吸引力能变得高6、合营企业、特许经营、 OEM （托付制造 OR 特许经营）OEM 托付方应当具备的条件包括：优秀的技术输出才能。优秀的品牌形象。广泛的市场网络。产品开发才能。技术掌握才能。OEM 制造方应当具备的条件包括：过剩的、优秀的制造才能。真诚的合作意愿。缺乏市场开拓才能。OEM 方式实际是一种强强联合的方式,合作双方是优势互补。选购方供应设备和技术,由制造方供应人力和场的,选购方负责销售,制造方负责生产的一种现代流行制造方式。四、战略评估以及

38、挑选：评判战略成功标准：可行性标准、可接受标准、相宜性标准。战略挑选方法有：情形分析法（不确定性）、评级和评分法、决策树法。 相宜性：市场份额、市场扩张、市场紧缩可行性：资金流量、盈亏平稳、资源配置分析可接受性：财务技术方法有投入资本回报率法、现金净流量法、回收期法、将来现金流折现分析法 进行战略相宜性分析：明确评估战略相宜性的考虑因素、生命周期分析、资源和才能考虑及企业状况分析五、风险评估及其治理的概念可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1、风险的评估治理风险治理是指对风险进行识别和评估,针对风险制定、实施相应战略,并对该战略进行监控的过程。风险治理战略必需是一个 自上而下的工程

39、,以确保它在整个企业范畴内得以实施。（董事会、业务单元经理、员工个人） 评估：运筹学、概率论等来量化风险治理：风险排除、降低、转移、保留进入成熟期：成本事先 +差异化。特许经营的四种类型：制造与零售,制造与批发,服务与零售,批发与零售第五章 -战略实施一、组织结构1、组织结构的主要影响因素：企业的战略重要考虑因素 、经营环境 关键因素 、企业所采纳的技术、考虑企业的人员和文化组织结构的三个主要组成部分：复杂性、规范性、集权度2、组织结构的类型：治理层级与治理级次是反比的关系A 创业型：大多数小型企业。企业的全部者和治理者对如干下属实施直接的掌握,并由其下属直接执行工作任务。弹性较小缺乏专业分工

40、。B 职能型：企业将职权和责任分派给特的单元的治理者。优点：能通过集中某一部门内全部的某一类型活动来实现规模经济。组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关,从而提升深化的职能战略（就是：发挥专业技能提高工作效率,学习& 体会曲线）。由于工作和任务的重复性,可以提高工作效率。董事会便于监管各个职能部门。缺点：过度细分,信息沟通不敏捷,导致只注意自己部门的利益忽视了全局的利益。难以确定各项产品的生产盈亏。等级层次以及集权化的决策制定机制放慢反映速度。C 事业部：依据产品服务 市场的区来分1) 区域：的理位置。优点：区域事业部能更好更快滴实现的区决策。建立的区工厂或者办事处有利于削减成本

41、费用。有利于海外经营企业应对各种经营环境的变化缺点：治理成本的重复难以处理跨的区的大客户的事务2) 产品 / 品牌：产品的种类优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经理来予以和谐和协作。集中精力在自己的区域。易于关闭或者出售经营不善的事业部缺点:各个事业部为了争夺有限的资源而进行不必要的摩擦。各个事业部之间会存在治理成本的重复和铺张。如事业部数量大,难以和谐。治理层缺乏全局观念（这个是通病）3) 客户细分或市场细分4) M 型结构：类似于事业部制优点：便于企业的连续成长。 CEO 所在总部员工工作量会相对减轻。职权被分派到总部下面的每个事业部。对事业部的绩效进行财务评估和比

42、较缺点：为事业部安排企业的治理成本比较困难并略带主观性,常常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦。转移价格的确定 比较困难。DSBU: 战略业务单位适合于规模较大的多元化经营的企业优点： 降低了企业总部的掌握跨度,从而减低了信息过度的情形。使得具有类似使命、 产品、市场或者技术的事业部之间能更加好的和谐。 易于监控每个 SBU 的绩效。缺点：由于隔着一个SBU 的关系使得总部于事业部之间关系变得疏远。经理之间为了猎取有限的资源会进行不必要的竞争和摩擦,忽视了总体绩效。E 矩阵制：优点：经理与项目之间更加紧密,能直接参加到其产品相关的战略中来。更加有效的考虑到关键项目,加强对产品和市场的关注

43、。产品主管和区域主管之间的关系更加紧密,做出更有质量的决策。实现各个部门技术技能的相互交融。双重权益使得企业具有多重定位,职能专家就不会仅仅关注自己的业务。缺点：导致职权划分不清晰。双重权益导致权益简洁在治理者之间产生冲突。治理层可能难以接受混合型结构,从而产生危机感。和谐全部的产品和的区会增加时间成本和财务成本,导致企业制定决策的时间过长FH 型结构：分权化。企业成立控股企业。其下属企业具有独立法人资格。G 多国企业：国际事业部（本土弱,全球弱）、国际子公司（全球协作低、本土独立性和反应才能高）、全球产品企业 本土弱,全球强 、跨国企业 本土强,全球强 二、企业设计1、集权对分权可编辑资料

44、- - - 欢迎下载精品名师归纳总结A 集权的优点：和谐各个职能之间的决策报告线形式进行规范,利用治理账户与企业的目标达成一样危机情形之下易于决策缺点：治理层可能不会重视个别部门的不同要求决策时间过长级别较低的治理层,职业进展空间很小,晋升很慢可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结有助于实现规模经济适用于外部机构实施亲密监控的企业B 分权：更小的治理层,将决策权益安排到较低的层次,具有较宽的治理幅度出现出扁平结构优点：削减信息负载、提高企业的快速反映才能、为决策供应更多信息,对员工进行勉励效应,强调将非关键的活动外包出去2、环境影响静态动态机械式系统：通过正式的授权和影响来实施权力。

45、层次掌握可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结分权型机械式组织复杂简洁集权型机械式组织分权型有机式组织集权型有机式组织有机式系统：通过特的技术来实施权力。自动调剂可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3、权变理论：企业经营环境越是不稳固,企业治理就越需要敏捷和权变思想复杂性：产品技术的复杂程度高分权规模：大规模强调标准化高效率的集权环境：越是稳固的集权。不稳固的分权人力资源治理：企业员工整体的素养高低技术：研发开发技术才能越高了越是要采纳分权三、企业构型：构建模块和和谐机制构成了具体的结构构型。1、组织构型的 5 元素： 作业核心：运营 +流程顶点：高层治理人员技术结构：设计系统、流程的技术分