pmp重点难点总结.docx

《pmp重点难点总结.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《pmp重点难点总结.docx（13页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精品名师归纳总结PMP 考试得一些设定：总共 200 道题。其中在改卷前会随机抽掉25 道不计分,剩下得 175 道题答对 60%,既答对 106道题,即可及格。也就就是说,不管运气如何,200 道题做对 131 道,可以保证通过考试。其中：启动过程组占 11%有 22 道题,规划过程组占 23%有 46 道题,执行过程组占 27%有 54 道题,监控过程组占 21%有 42 道题,收尾过程组占 9%有 18 道题,职业道德占 9%有 18 道题。1-2、项目治理框架：项目有特殊性、暂时性、渐进明细得特点。三种组织类型：职能型组织：项目成员有“两个老板”。关键词“共担职责”。项目联络员。 矩阵

2、型组织：弱矩： PM 相当项目和谐员。柔弱决策力。平稳矩。强矩。项目型组织： PM 拥有最高权限。“无家可归”。组织资源利用率差。公司领导不对项目结果负责。公司得资源最大利用化就是项目组合。3、项目治理过程项目生命周期就是一个项目从开头到终止得全过程,大致分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、终止阶段。通常次序排列且不相互交叉。项目得每个阶段理论上都需要五大过程组。记录治理系统：储备合同、项目记录以便将来PM 参考。项目目标 - SWOT分析：机会、威逼,优势、劣势,积极、消极,外因、内因。防止镀金。4、项目整合治理项目可交付成果得审查需要展现项目全部文档,包括体会教训。可编辑资料 -

3、- - 欢迎下载精品名师归纳总结“工作授权系统”强调时间与次序,用于批准谁在什么时间按什么次序做什么工作。另一个作用就就是防止镀金。属于事业环境因素。项目挑选时要考虑现实性、性能、成本等。项目优先级与排序使用加权系统。项目变更得三大起因：外部大事、项目内部、项目元素。向客户或发起人报告信息时,肯定没有任何有关技术得信息。 PM 需要对变更先进行影响评估之后,才会提交正式得变更恳求。治理标准与方法都就是需要得到客户得接受与认同之后才会流行。制定项目治理方案得主要依据就是组织过程资产。在进行项目下一个阶段前,肯定要对上一个阶段进行可交付成果与项目绩效得评估。在矩阵式组织中,假如要进行人员调派,第一

4、件事就是审查资源直方图。“用户配置治理”就是与产品有关得,可以用于团队间得沟通。主要关注变更得结果与对象。“配置掌握”重点关注可交付成果及各个过程得技术规范,而“变更掌握”就着眼于识别、记录与掌握对项目及产品基准得变更。在监控过程组中,除了“实施整体变更掌握”外得全部子过程,都有“变更恳求”这个输出。 在“实施整体变更掌握”中就是输入。“治理项目团队”与“治理干系人期望”中也有“变更请求”这个输出。5、项目范畴治理制定项目方案之前必需要定义好项目范畴。假如客户以不符合要求拒绝接受可交付成果,一般就是工作说明书（SOW）得描述不严密。组织分解结构（ OBS）显示了工作包与组织单位间得关联。“核实

5、范畴”强调核实与接受可交付成果。“范畴掌握”分析范畴偏差得缘由与程度。职能经理就是资源,不会参与项目规划中得任何工作。WBS就是面对可交付成果得。创建过程中可以获得小组认同。接受期望不肯定能提高客户得中意度。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结6、项目时间治理关键路径法（ CPM）,基于单点估算方法,活动历时确定,只使用最可能得估量值,用来运算最早、最晚开头与终止时间,以及活动时差与路径时差。属于“确定”型进度模型。方案评审技术（ PERT）,规划模型,对每项活动都采纳3 个时间估量值,活动历时有概率设定。属于“概率”型进度模型。关键链法,就是确定型与概率型得结合,属于“混合”型进

6、度模型。图形评审技术（ GERT）或条件网络图,网络图答应有分支与回路,答应对网络规律与估算活动时间有概率处理,属于“系统动态”模型。项目网络图展现了：活动之间规律关系。项目任务得执行次序。各活动得历时。当转变某活动历时,整个项目历时如何转变。紧前关系绘图法（ PDM）：也称前导图与单代号网络图。含4 种规律关系（ FS/FF/SF/SS）,只有一个开头一个终止,无开口与回路。里程碑连续时间为零。估算活动连续时间得工具有：类比估算（依据历史参数得相像性,整体比较得出估算值,属于专家判定法。成本低,精确度差）、参数估算（利用历史数据与其她变量间得统计学关系,估算历时与费用。由小见大,一般使用乘法

7、）、三点估算（活动历史得概率估算法,正态分布法简化而来,用三值加权平均来运算。（最乐观 +最悲观 +4* 最可能） /6=平均值。（最乐观 -最悲观 /6 ） =标准差。正负 1 个标准差大致就是 68%, 2 个就是 95%, 3 个就是 99%）。总时差打算关键路径与进度表敏捷性。自由时差与关键路径无关,只影响后续活动最早开头时间。自上而下属于专家判定得一种。关键路径可以有多条。越多风险越大。编制方案时普遍时间限制：不早于某日开头。蒙特卡罗分析用于分析可能得进度完成时间分布。甘特图（横道图）表示工作方案进度或实际进度。帕金森定律：工作总就是拖延到它所能答应得最迟完成那一天。主观因素就是没有

8、压力就没有动力,客观因素就是没有鼓励就没有动力。项目猜测报告假如超出项目预算,可使用历时压缩、快速跟进及评估挑选。进度掌握不考虑依据客户需求变更进度方案。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结进度方案变更最可能情形就是：人员流失。7、项目成本治理估算成本得工具与估算活动连续时间一样,都有：类比估算、参数估算、三点估算。自下而上得估算, PMI 最推崇得。质量成本（ COQ）一般由外部组织承担,而不由项目承担。可能被用来进行方案活动得费用估算。挣值治理（ EVM）综合了范畴、进度方案与资源,客观测量项目绩效与进展得一种治理方法。SV（进度偏差） = EV（挣值） - PV（方案价值）

9、0 表示项目进度落后于方案。反之。CV（费用偏差） = EV（挣值） - AC（实际成本） 0 表示项目成本超出预算。反之。SP（I 进度绩效指数） = EV（挣值） / PV（方案价值） 1、0 表示进度落后于方案。反之。CP（I 成本绩效指数） = EV（挣值） / AC（实际成本） 1、 0 表示成本超出预算。反之。EAC（完工估算） = AC实际成本 +（BAC完工预算 - EV挣值）典型偏差、绩效保护现状：EAC（完工估算） = BAC完工预算 / 累计 CPI ETC（完工尚需估算）在成本预算过程中考虑项目进度方案,可以将费用按其拟定发生得日历期限汇总。运算项目就是否能在预算范畴内

10、完成时,需要“剩余得项目工作价值”信息。8、项目质量治理QP（质量规划）、 QA（实施质量保证）、QC（实施质量掌握）。属性抽样：结果就是“就是或非”、“有或无”等。变量抽样：数量化得规模测量,打算流程得才能。独立大事：发生概率互不影响得大事,它们发生得概率等于其自身发生概率得乘积。 排斥大事：不行能同时显现得大事,其概率相加等于1。掌握图：七点法就。就是否失控。掌握上下限一般为3得位置。用于检测任何类型得结果变量,通过对产品得抽样检查,帮忙确定结果就是否符合要求、偏差就是否可接受、一个过程就是否稳固,以及就是否具有可猜测得绩效结果。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结标杆参照：借

11、鉴本公司或外公司其她项目得好得做法,取长补短,产生改进得方法,或供应一套度量绩效得标准。试验设计（ DOE）：确定哪些因素会对产品或过程产生影响得统计学方法。可以同时系统转变全部重要因素,并显示对结果得影响。统计抽样：用抽样检查取代全部检查。因果图（石川图、鱼骨图）：显示不同缘由如何导致潜在得问题或结果。强调结果、根本缘由。 直方图：显示影响质量得各种变量发布情形得柱状图,帕累托技术得基础。帕累托图：按问题发生频率由大到小绘制得直方图。二八原理得详细应用。强调多数问题就是由少数缘由引起得概念。有哪些,谁最大。趋势图：反映一个过程从过去到现在得趋势变化,好或坏,进行趋势分析,猜测将来情形。散点图

12、：确定两个变量间就是否存在可能得联系,特点就是2 个变量都已知,瞧其就是否有关联。客户中意得质量就是：符合需求、适于使用。戴明理论：目标不变、连续改进与学问积存。戴明环- PDCA循环。严格把关、预防胜于检验。 朱兰理论：适用性。定义了质量与等级得区分与联系、质量三元论。克鲁斯比理论：四项基本原就：定义符合要求、质量源于预防、执行零缺陷、非一样费用衡量。田口玄一理论：应用统计技术进行质量治理,通过缺失函数判定产生未满意目标产品得费用。只要过程在掌握之内,就不要调整。详细成果测试已经完成,客户不信任该检测,说明质量方案定义不够充分。kaizen就是一种旨在不断提高改善质量得方法,强调递增式改进。

13、全面质量治理提出质量人人有责。质量工作由上层治理者领导。实施质量掌握就是验证过程、树立信心。9、项目人力资源治理5 阶段：形成、震荡、正规、表现、终止。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结冲突来源：进度、项目优先级、资源、技术观点。共7 个,这 4 个要记住,仍有行政、成本、个性风格 3 个来源。解决冲突得 6 种方式：撤退、回避（最无效得）。圆滑、安抚。妥协（双输）。强迫（最差得）。合作。直面冲突、解决问题（双赢,PMI 推崇）。马斯洛需求层次论：生理、安全、社会、自尊、自我实现。赫兹伯格鼓励理论：保健卫生因素（工作环境）、鼓励因素（工作本身）。关键在两者转换得问题。麦格雷戈 X

14、Y理论： X 人性本恶,要奖惩结合。 Y 人性本善,用成就责任来鼓励。 期望理论：鼓励 =效价 * 期望值。资源日历：显示项目资源得可利用时间,就是客观得可供应情形。资源直方图：整个项目按时间得资源需求量以及工时支配,就是主观需要情形。责任安排矩阵（ RAM）：显示工作包与人之间得联系。RACI 图就是一个典型例子,执行、负责、询问、知情。谈判技术中“关注利益,而非立场”可用于解决冲突。有效团队建设结果可以改善项目绩效。薪酬不就是项目经理掌握得范畴。领导力：确定方向、调动鼓励、统一意志。领导风格：民主、独裁、放任。10、项目沟通治理沟通渠道 = N（ N-1） / 2 。信息表达得总影响 =

15、语言（ 7%） + 副语言（ 38%）+ 非语言（ 55%）。项目经理 75%90%时间在沟通。体会教训总结会重点：项目得胜利因素与失败因素。问题登记薄三要素：问题、负责人、解决期限。工作绩效信息与绩效报告得区分就是前者就是原始数据,后者就是加工过得数据。开会就是为了满意 PM 得信息需求。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结德尔菲技术：组织专家就某一专题达成一样看法得一种信息收集技术。不需要面对面。11、项目风险治理已知得风险：识别、分析、方案。未知得风险：无法事先防范治理,设立应急预备。 已知得未知：可识别得不确定性,例如：“返工”。 未知得未知：只有发生了,才能知道得。风险三

16、要素：风险大事、风险概率、风险影响。风险治理针对三要素：识别、分析、应对。“风险取向”或者“效用函数”：风险追赶者（接受风险）、风险中立者、风险厌恶者（回避风险）。工具与方法：沟通、头脑风暴、德尔菲、访谈、根本缘由识别。风险得预期值（ EMV）公式： EMV = 概率（ %） * 影响值。敏锐性分析：工具就是龙卷风图。特点有二：处理单个变量（假定其她条件不变,某一因素得影响范畴）。只能显示影响范畴,不能显示预期发生得概率。决策树分析：把一系列大事分解为更小与更简洁得情形。阐释假如观看决策与相关大事间得相互作用。蒙罗卡洛分析：模拟工具,通过足够多得次数反复运算,获得概率分布曲线。访谈确定三点值,

17、通过三点估算,正态分布。模拟项目整体费用时,以WBS 为基础。模拟项目进度时,以PDM 为基础。路径聚合与模拟：指在进度得某一节点上有数个并行得活动加入或者集合,任何一个并行路径都有可能导致项目延误,在这节点可能发生重大风险。负面风险应对：回避（对风险大事本身实行措施）、转移（将风险转移给第三方）、减轻（对风险概率与影响实行措施）、接受（被动接受不实行任何措施,主动接受指制定应急储备金）。正面风险策略：开拓（针对本身）、共享（与第三方合作）、提高（增加概率扩大影响）、接受（不作为）。二次风险与残余风险都应积极应对。 发起人就是项目风险得首要承担人。 已知得未知风险发生：应急应计策略。 未知得未

18、知风险发生：实行权变措施。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结分析假如不够预备,就需要为项目建立“概率- 影响级别评定矩阵”。已识别得风险要先记录再分析。观看清单上得风险要存档记录与监控查瞧。12、项目选购治理合同类型：总价合同：卖方承担很大得成本风险,在范畴未明确定义得情形下,双方都有很大得风险, 因此卖方最关怀项目得范畴与成本估算。成本补偿合同：买方依据卖方得成本实际使用情形,支付费用,买方风险大。因此买方关注 卖方得成本就是否真实,所以卖方得成本需要常常被审计。其中,成本加固定费用合同：可规避 财务风险、无法精确告知分包商要承担得工作合同。成本加固定比例费用合同：风险极高得项

19、目。工料合同（单价合同）：依据项目范畴得变化,特别敏捷,最为科学被国际采纳。如：询问服务。特别当范畴不能确定得时候。治理选购得人就是“选购治理员（合同治理员）”,不肯定就是 PM。谈判得目标就是保护双方关系。谈判时 PM 可以不就是代表,但须参与。EPV与 NPV得区分就是前者考虑了风险。先询问再做打算。投标人会议作用就是保证卖方对选购取得一样熟悉。不要求出席者能代表其公司。SWOT分析：客户或发起人进行针对个体分析得一种技术。13、职业道德与社会责任公平、责任、敬重、诚恳。一、 总价合同（ Fixed Price FP ： 为既定得产品或服务得选购设定一个总价,采纳总价合同,买方必需精确定义

20、要选购得产品或服务。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结1、固定总价合同 Firm Fixed Price-FFP ：选购得价格在一开头就被确定,并且不答应转变（除非工作 范畴发生变更）,因合同履行不好而导致得任何成 本增加都由卖方负责。在FFP 合同下,买方必需精确定义要选购得产品或服务,对选购规范得任何变 更都可能增加买方得成本。2、总价加鼓励费用合同 Fixed Price Incentive fee-FPIF： 合同总价固定,但买卖双方事先商定合同得最高限价（ Ceiling Price、目标成本（ Target cost与, 卖方得目标利润 Target Fee,假如卖方

21、能低于目标成本完成合同,节余部分由双方按肯定得比例分成。 假如卖方得实际成本高于目标成本,超出部分按比 例从卖方得利润中扣除,但不管卖方得实际成本有多少,买方最多支付不超过最高限价得金额。适用范 围：主要用于执行期长、合同金额教大且产品能清 楚定义得选购。3、总价加经济价格调整合同 Fixed price with Economic Price adjustment-FP-EPA ：它就是一种答应依据条件变化（如通货膨胀、某些特别商品得成 本增加或降低）,以事先确定得方式对合同价格进可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结行最终调整得特别得总价合同。适用范畴：卖方履约要跨过相当长得周期

22、或买卖双方之间要保护多种长期关系。二。 成本补偿合同（Cost-Reimbursablecontracts ： 向卖方支付为完成工作而发生得全部合法实际成本（赐予成本补偿）,外加一笔费用做为卖方得利润,适用范畴：当工作范畴在开头时无法精确定义从而 需要在以后进行调整,或项目工作存在较高得风险, 采纳该合同可以使项目具有较大得敏捷性,以便重 新支配卖方得工作。1、成本加成本百分比合同 CPPC:为卖方报销卖方实施合同工作发生得答应成本,同时卖方获得肯定 得酬金,通常依据商定得百分比以成本为基数运算。酬金因实际成本得不同而异。2、成本加固定费用合同 CPFF:为卖方报销履行合同工作所发生得一切可列

23、支成本,并向卖方支付一笔固定费用,该费用以初始项目成本估算得某一百分比运算。费用只能针对已完成得工作来支付,并且可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结不因卖方得绩效而变化,除非项目范畴发生变更, 费用金额保护不变。3、成本加鼓励费用合同（ CPIF）：为卖方报销履行合同工作所发生得一切可列支成本,并在卖方达到 合同规定得绩效目标时,向卖方支付预先确定得激 励费用,在 CPIF 合同中,假如最终成本低于或高于原始估算成本就买方与卖方需要依据事先商定得成 本分摊比例来共享节省部分或分担超出部分。4、成本加嘉奖费用合同（ CPAF ）：为卖方报销履行合同工作所发生得一切合法成本,只在满意了

24、合 同中规定得某些主观得绩效标准得情形下,才能向 卖方支付大部分费用。三、 工料合同 T&M: 也称单价合同,即只规定了卖方所供应产品得单价,依据卖方在合同执行中实际 供应得产品数量运算总价, 工料合同 就是兼具成本补偿合同与总价合同得某些特点得混合型合同,它 与成本补偿合同得相像之处在于,它们就是开口合 同,合同价因成本增加而变化,适用范畴：短期服 务与小金额。工作范畴未明确就要立刻开头工作时, 增加人员、聘请专家以及寻求其她外部支持。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结一、总价合同（ Fixed Price FP： 为既定得产品或服务得选购设定一个总价,采纳总价合同,买方必需精

25、确定义要选购得产品或服务。1、固定总价合同 Firm Fixed Price-FFP： 选购得价格在一开头就被确定,并且不答应转变（除非工作范畴发生变更）,因合同履行不好而导致得任何成本增加都由卖方负责。在FFP合同下,买方必需精确定义要选购得产品或服务,对选购规范得任何变更都可能增加买方得成本。2、总价加鼓励费用合同 Fixed Price Incentive fee-FPIF：合同总价固定,但买卖双方事先商定合同得最高限价（ Ceiling Price、目标成本（ Target cost与,卖方得目标利润Target Fee,假如卖方能低于目标成本完成合同,节余部分由双方按肯定得比例分成。

26、假如卖方得实际成本高于目标成本,超出部分按比例从卖方得利润中扣除,但不管卖方得实际成本有多少,买方最多支付不超过最高限价得金额。适用范畴：主要用于执行期长、合同金额教大且产品能清晰定义得选购。3、总价加经济价格调整合同 Fixed price with Economic Price adjustment-FP-EPA：它就是一种答应依据条件变化（如通货膨胀、某些特别商品得成本增加或降低）,以事先确定得方式对合同价格进行最终调整得特别得总价合同。适用范畴：卖方履约要跨过相当长得周期或买卖双方之间要保护多种长期关系。二。成本补偿合同（ Cost-Reimbursable contracts：向卖方

27、支付为完成工作而发生得全部合法实际成本（赐予成本补偿）,外加一笔费用做为卖方得利润,适用范畴：当工作范畴在开头时无法准确定义从而需要在以后进行调整,或项目工作存在较高得风险,采纳该合同可以使项目具有较大得敏捷性,以便重新支配卖方得工作。1、成本加成本百分比合同 CPPC为: 卖方报销卖方实施合同工作发生得答应成本,同时卖方获得一定得酬金,通常依据商定得百分比以成本为基数运算。酬金因实际成本得不同而异。2、成本加固定费用合同 CPFF为: 卖方报销履行合同工作所发生得一切可列支成本,并向卖方支付一笔固定费用,该费用以初始项目成本估算得某一百分比运算。费用只能针对已完成得工作来支付,并且不因卖方得

28、绩效而变化,除非项目范畴发生变更,费用金额保护不变。3、成本加鼓励费用合同（ CPIF）：为卖方报销履行合同工作所发生得一切可列支成本,并在卖方达到合同规定得绩效目标时,向卖方支付预先确定得鼓励费用,在CPIF合同中,假如最终成本低于或高于原始估算成本就买方与卖方需要依据事先商定得成本分摊比例来共享节省部分或分担超出部分。4、成本加嘉奖费用合同（ CPAF）：为卖方报销履行合同工作所发生得一切合法成本,只在满意了合同中规定得某些主观得绩效标准得情形下,才能向卖方支付大部分费用。三、工料合同 T&M:也称单价合同,即只规定了卖方所供应产品得单价,依据卖方在合同执行中实际供应得产品数量运算总价,工料合同就是兼具成本补偿合同与总价合同得某些特点得混合型可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结合同,它与成本补偿合同得相像之处在于,它们就是开口合同,合同价因成本增加而变化,适用范畴：短期服务与小金额。工作范畴未明确就要立刻开头工作时,增加人员、聘请专家以及寻求其她外部支持。可编辑资料 - - - 欢迎下载