BSC企业集团战略管理的利器 .docx

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1、精品名师归纳总结BSC ：企业集团战略治理的利器依据罗伯特 . 西蒙斯的理论：完善的战略治理把握体系应当包括信念系统、边界系统、诊断把握系统与交互把握系统四种杠杆。这四种杠杆在战略实施中只有同时应用、互为补充，才能发挥最假成效。据此，对于我国众多的企业集团来说，建立真正完善的战略管理把握系统并进一步成为战略中心型组织可谓任重而道远。中国集团公司治理把握体系重的常见问题：1、 纵向不一样问题（1） 集团公司总部如何为业务单位增加价值？即：集团总部功能如何定位？它扮演什么角色？一般的，集团总部应当扮演组合治理者、资源重组者、协同效应治理者与才能培育四种角色。（2） 公司的业务组合规律是什么？它必需

2、解决各项业务组合的平稳、各项业务的吸引力之间的战略匹配度等问题。（3） ）业务多元化的性质与程度如何？即业务多元化是相关多元化仍是非相关多元化，相关多元化的战略匹配程度如何？（4） 公司总部对子公司如何进行把握？是接受战略把握型仍是财务把握型？一般的企业集团都接受战略把握型，对于超大型高度非相关多元化的企业集团才接受财务把握可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结2、 横向不和谐问题只有集团总部和战略业务单位心往一处想，整个组织才能劲往一处使。但组织特有的层级结构不仅加大了纵向协同的难度，而且各业务单位由于追求各自利益，形成行政割据。在争取资源方面，在相互协作方面在单位难以从集团角度考

3、虑问题，相互之间冲突很多合作较少。在同一个业务单位内，也经常存在销售部，财务部，生产部。技术部等部门之间的不和谐性。如销售业绩上不去，销售部可能埋怨财务部定的回款条件苛刻或生产部不能按时供货或产品质量不如对手或技术部开发不出好产品，而财务部埋怨销售部不能按时回款，生产部埋怨销售部为了自己业绩将交货时间订得太短，技术部认为自己开发产品很多，怨销售部无能卖不出去。凡此种种，皆因业务单位或其各部门没有从整体战略来考虑问题，显现了横向不和谐的现象。平稳计分卡是建立战略中心型组织的有效工具1、 平稳计分卡从企业愿景与战略动身，在财务、客户、内部治理、学习与成长四个方面对企业进行全方位的量化绩效考核，将战

4、略变成详细的行动。因此，平稳计分卡已经包括了信念把握系统（愿景）和诊断把握系统（针对预期战略的考核指标）。2、 平稳计分卡揭示了战略实施的内在因果关系：企业具备什么样的战略技能、信息系统和文化氛围 （学习和进展的角度） ，才能建立产品领先， 运营杰出或客户亲热等流程方面的核心才能（内部治理角度），从而制造差异化或成本优势，将特定价值带给客户，让客户中意（客户角度），连续而实现股东价值最大化（财务角度），最终实现公可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结3、 利用平稳计分卡的因果关系，企业可描画出战略实施的的图。就象行军打仗一样，企业在利用战略的图在实施战略可以做到一目了然、心中有数。这

5、样利用平稳计分卡与战略的图，我们就可以将战略变成可操作性的语言，与全部员工进行沟通。4、 整合组织以聚焦战略， 集团平稳计分卡可描述公司愿景和战略。 如：集团愿景、业务如何组合、资源如何配置及对业务单位的战略指导原就等，这表达了战略性边界 把握系统的内涵。总部职能部门计分卡与战略的图可描述如何帮忙业务单位实施战略的服务内容。各业务单位计分卡与战略的图可描述与集团战略协同的自己的竞争 战略。公司上下都用总的战略规律整合在一起。5、 平稳计分卡指标从公司落实到部门、个人，并与浮动薪酬、才能治理挂钩，将战略变成每个人的日常工作。6、 利用平稳计分卡与战略的图，将预算与战略联系起来，并确定实施战略的投

6、资组合方案与行动方案。 公司定期进行业绩审核 （每月） 、战略审核（每季） 、在审核中 进行战术学习与战略学习， 通过争论与对话， 不断矫正预期战略， 产生新战略（应急战略） ， 这也表达了交互把握系统的机制， 实现了动态的战略治理。 同时，通过 实施平稳计分卡， 可将集团整合成战略中心型组织，将全部员工的努力聚焦在战略上，实现公司价值最大化和企业愿景。下面以某大型医药集 团公司主营中药的某业务单位为例， 说明集团公司如何通过战略性业绩治理建立把握体系。 该单位有两类产品： A类为支柱业务， 是目前集团的主要利可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结公司将加大投资，培育 B为将来的支柱

7、产品。集团的中药产业远景：推动中药产业现代化和 国际化，让中药产业成为国际性大产业。年初，集团为加快 A和 B两类产品的业务进展，加大勉励力度。大幅度提高销售额与业务单位经营者 的薪酬挂钩比例。运行一年后，集团的销售收入的确有确定的增长， 但是各项业务的进展显现了问题： 与竞争对手相比， A类产品成本相对偏高， 经调查是选购成本 过高，库存原材料与产成品过多所致。 B 产品销售不利：都是按销售额的百分比提成，B 产品提成是 A产品的 10 倍。但销售人员对 B产品的销售仍是不如A产品有 动力，同时仍发觉，研发人员和销售人员流失严肃。上述问题的关键是绩效治理体系和集团战略脱节。以为追求销售额，损

8、害了长期利益和竞争优势。解决方法是明晰战略，分解目标，利用平稳计分卡建立战略绩效治理体系。第一，我们对集团的战略，进行了详细分析，确定了公司的业务组合与投资重点等资源配置方案及业务单位的竞争战略，并绘制了各自的战略的图。确定了集团对业务单位的战略治理重点。 A、B 产品在集团的战略位置、治理重点的差别如下表所示。A业务处于成熟期，关留意点是行业位置、利润率的提升。B 业务处于成长期，重点应当是不计费用，快速占据市场。将上述业绩指标从上至下层层分解，结合跨部门流程制定各岗位业绩指标，将业绩责任落实到个人。至此由集团战略动身，建成了充分表达战略的绩效指标体系（诊断控可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结个人。仅建立业务单位的平稳计分卡，仍不能保证体系的有效运行。为此，我们又帮忙拟定了集团及总部职能部门计分卡与战略的图，在企业内部从上到下沟通了愿景与战略， 明确了信息收集方法、指标考核方法、与考核挂钩得浮动薪酬体系等，详细的制定了结合战略的图的预算流程与战略绩效治理流程， 制定了每月业绩审核与每季度战略审核指导书等。可编辑资料 - - - 欢迎下载