CPA战略简答题总结-第三章-1教学文案.docx

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1、精品名师归纳总结第三章一、进展战略进展战略可分为一体化战略、密集型战略和多元化战略1、 一体化战略（1） 一体化战略分类：一体化战略可以分纵向一体化战略（又可分前项一体化战略和后向一体化战略）和横向一体化战略。（2） 纵向一体化战略分类：纵向一体化战略：可分前项一体化战略和后向一体化战略。（3） 纵向一体化优缺点：优点： a、有利于节省与上下游购买或销售的成本b 、掌握稀缺资源 c 、保证关键投入质量d、获得新客户缺点：增加企业内部治理成本（4） 前项一体化战略适用条件：a、企业现有销售商的销售成本较高或者牢靠性较差而难以满意企业的销售需要。 b、企业所在产业的增长潜力较大。c、企业具备前向一

2、体化所需的资金、人力资源等。 d、销售环节的利润率较高。优点（实施前向一体化优势： ）：前向一体化战略通过掌握销售过程和渠道,有利于企业掌握和把握市场,增强对消费者需求变化的敏锐性,提高企业产品的市场适应性和竞争力。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（5） 后向一体化战略适用条件：a、企业现有供应商的供应成本较高或者牢靠性较差 而难以满意企业对原材料、零件等的需求。b、供应商 数量较少 而需求方竞争者众多。c、企业所在产业的增长潜力 较大。d、企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等。e、供应环节的 利润率 较高。f 、企业产品 价格的稳固 对企业而言非常关键,后向一体化有利于掌

3、握原材料成本,从而确保产品价格的稳固。优点： 后向一体化有利于企业有效掌握关键原材料等投入的成本、质量及供应牢靠性。（汽车、钢铁等产业采纳较多）（6） 纵向一体化战略的风险（次重点）：a、不熟识新业务领域带来的风险b 、纵向一体化,特别是后向一体化,一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强,增加了企业在该产业的退出成本。2、密集型战略（1） 市场渗透战略增长方法：扩大市场份额开发小众市场保持市场份额市场渗透战略：增加现有的产品或服务的市场份额,或增加现有市场中的经营业务（2） 市场开发战略：将现有的产品或服务打入新的市场的战略。（3） 产品开发战略：在原有的市场基础之上,通过技术改进与开发研制新

4、的产品。（4） 多元化战略：是指企业进入与现有的产品和市场不同领域。实行多元化战略的缘由： （ 1）在现有产品或市场中连续经营不能达到目标。（2） 企业由于以前在现有产品或市场中胜利经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（3） 与在现有产品或市场中的扩张相比,多元化战略意味着更高的利润。多元化战略的分类： 相关多元化和非相关多元化。多元化战略的优点：（1） 分散风险 ,当现有产品及市场失败时,新产品或新市场能为企业供应爱护。（2） 能更简单的从资本市场获得融资 。（3） 当企业在原产业无法增长时找到新的增长点 。（4） 利用未被 充分利用 的资源。（5） 运用盈

5、余资金。（6） 获得资金或其他财务利益 ,例如累计税项亏损。（7） 运用 企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉 来进入另一个产业或市场,而在另一个产业或市场中要取得胜利,企业形象和声誉是至关重要的。多元化战略的风险：（ 1）来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的, 多元化经营往往意味着原有经营的可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结产业要受到减弱。（ 2）市场整体风险 。市场经济中的广泛相互关联性打算了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。（ 3）产业进入风险 。企业必需不断的注入后续资源。另外,企业必需相应的不断调整自己的经营策略。（ 4）产业退出风险 。假如企业深陷一个错误的

6、投资项目却无法做到全身而退,那么很可能导致企业全军覆没。（ 5）内部经营整合风险。多元化经营、多重目标和企业有限资源之间的冲突,企业多元化经营的战略目标最终由于内部冲突而无法实现。3、收缩战略（ 1）收缩战略：又称为撤退战略,是指企业缩小原有的经营范畴和规模的战略。（ 2）收缩战略的方式：紧缩战略和集中战略 往往集中于短期效益,主要涉及实行措施禁止利润下滑,以期立刻产生成效转向战略（更多的是涉及企业经营方向或经营策略的转变）舍弃战略（企业（子公司）产权变更）4、 进展战略可挑选的途径：外部进展（并购） 、内部进展（新建） 、 战略联盟。5、并购战略（1）并购的类型（按并购双方所处的产业分类）横

7、向并购前向并购纵向并购后向并购多元化并购并购方与被并购方处于同一产业。并购方沿着产品实体流淌方向所发生的并购,如生产企业并购销售商。沿产品实体流淌的相反方向所发生的并购,如加工企业并购原料供应商。处于不同产业、在经营上也无亲密联系的企业之间的并购。按被并购方的态度分类友善并购敌意并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件,在双方看法基本一样的情形下实现产权转让的一类并购。并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。按并购方的身份分类按收购资金来源分类产业资本并购金融资本并购杠杆收购 非杠杆收购并购方为非金融企业。并购方为投资银行或非银行金融机构。收购方的主体资金来源是对外负债。 收购

8、方的主体资金来源是自有资金。（ 2）并购的动机可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（3）并购协同效应的三个层次a、并购后两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化,从而使企业获得“聚焦效应”。 例如,并购后,两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配,可以产生这种效应。b 、并购后企业内部不同的“作用力”发生转移、扩散、互补,从而转变了公司的整体功能状况 。例如,公司内部的转移定价。信息、人员、产品种类、先进技术与治理、分销渠道、商标品牌、融资渠道等资源优势互补与共享都是这种效应的表达。c、并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡,转变了作用力的性质和力气。 例如,在

9、公司内部的技术转让、消化、吸取以及技术创新后的再反馈中,可以产生这种效应。（4）并购失败缘由： a、决策不当 b 、并购后不能很好的进行企业整合（企业文化的整合是最基本、最核心,也是最难的工作）c 、支付过高的并购费用d 、跨国并购面临政治风险6、企业战略联盟（1） 战略联盟分类：合资企业相互持股投资功能性协议（是一种契约式的联盟,又称为 无资产性投资的战略联盟,在企业之间打算某些领域进行合作。其中常见协议： 技术沟通协议、合作讨论开发协议、生产销售协议和产业和谐协议等。）（2） 企业战略联盟动因： 和谐降低成本促进技术创新防止经营风险防止或削减竞争实现资源互补 开拓新的市场7、新建（内部进展

10、）（1）内部进展动因： a、开发新产品的过程使企业能深刻明白产品和市场b、不存在合适的并购对象。 C、保持统一的治理风格和企业文化。d、为治理者供应职业进展机会。e、代价和风险较低f 、可以有方案的进行,简单从企业资源获得财务支持,并且成本可按时间分摊。 h、可能是唯独合理、实现真正技术创新的方法。可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结8、成本事先战略（1）成本事先战略的优势：（2）成本事先战略的风险：（3）实施成本事先战略的条件：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结9、差异化战略（1） 实施差异化战略的优势：a、形成进入障碍 b 、降低顾客敏锐程度c、增强讨价仍价才能 d、抵挡替代品的威逼（2） 实施差异化战略的风险：（3） 实施差异化战略的条件：实施条件市场情形：实施条件资源和才能：10、集中化战略（又可分集中成本事先战略和集中差异化战略）（1）优势：（2） 条件：可编辑资料 - - - 欢迎下载精品名师归纳总结（3）风险：可编辑资料 - - - 欢迎下载