公司部门绩效考核两种创新方法-奖金池分配.doc

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1、. .公司部门绩效考核两种创新方法研究摘要：绩效考核作为企业人力资源管理最重要和核心的环节，绩效考核的结果几乎决定了员工在公司开展的每一个方面。从员工角度来说，绩效考核直接决定了其绩效薪酬的评定，间接影响到其晋升、调动及自身职业开展；从企业角度来说，绩效考核让企业了解每一位员工优劣势，从而制定不同的职业培养方案，同时为人力资源储藏提供了关键依据。但是绩效考核会遇到各种问题，本文就绩效考核中遇到的档次拉开过大以及大一统指标的问题提出了两种创新考核方法，希望能够一方面为研究人力资源的学者提供新的角度；另一方面为从事人力资源的实践者提供了可行的操作方式。1.绩效考核内涵及意义1.1.绩效考核的内涵绩

2、效考核是指针对企业中每个职工所承当的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的奉献或价值进展考核和评价，决定员工一定周期内整体表现的过程。绩效考核是企业绩效管理体系中最重要的组成局部。完善的绩效管理体系一般包含4W1H，即When-评价周期；What-考核方法；How-考核流程；Why-评价结果运用；Who-考核关系。绩效考核主要涵盖What、How和Who的内容，绩效考核的主要目的是界定出每一位员工在部门或公司的工作成果的次序，因此是绩效管理体系的核心。1.2.绩效考核的意义绩效管理旨在通过客观评估员工的工作行为，使各级管理者明确了解下属的工作绩效，提高各管理单元

3、的管理绩效，促进经营目标的实现；并以此对员工的工作绩效和工作能力态度作出客观评价，激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和根本素质。绩效考核最直接的意义在于衡量了每一位员工为部门和公司的付出，了解其对于组织的奉献度。而除此之外，绩效考核对组织、对员工有更多的意义：a)了解员工的素质状况以及培训开展需求。绩效考核用统一的标准衡量方法确定员工的整体水平、优劣势等，能够公正、客观的了解员工的素质状况，从而有针对性的制定适合员工的培训开展方案，以培养员工应提升的素质和能力。b)为员工的薪酬决策提供依据。绩效薪酬是员工薪酬体系的重要构成，如何制定合理的绩效薪酬，使得员工能够劳有所得，对于优秀员工予以

4、更多的奖金，以肯定其为公司付出的努力，同时鼓励其他员工为公司更加努力工作。绩效考核结果为绩效薪酬确实定提供了科学、合理的依据，通过绩效考核，公司依此付给对组织不同奉献度的员工不同的薪酬水平。c)为员工职业生涯开展和公司人力资源规划提供根底信息。员工是否能够胜任岗位工作通过绩效考核一目了然，从而确切知晓每一位员工胜任的岗位及级别，从而为人力资源规划收集根底信息，同时根据员工特质对每一位员工进展职业生涯规划。d)提高员工个体和组织的绩效。通过绩效考核以及绩效考核后和员工进展分析提升，从而持续提高员工的个人综合素质，从而全面提升组织绩效。e)为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。同样，绩效考核结果

5、能够运用在员工的晋升、降调职及离职中，是这些职务变动的依据和来源。2.绩效考核中存在的问题然而，在企业真实的情况下对员工绩效进展考核时，往往会遇到各种各样的问题，而这些问题普遍的存在于各企业中。一般而言，绩效考核会产生以下问题：a)考核内容和指标“大一统，指标设立缺乏依据，没有基于部门职责、岗位职责和工作方案。考核内容和指标的设立照搬其他企业考核指标，没有根据企业自身特点对不同部门的性质进展修改，最终的结果可能会造成后勤部门普通员工的绩效考核结果高于业务部门优秀员工的绩效考核结果，显然大一统的绩效考核内容和指标是非常不适宜的。b)考核实际上是“有奖励无惩罚。这在国企中大量存在。如图1所示，国企

6、的绩效考核是金字塔形，除强制分布优秀的5%和良好的20-30%外，对于业绩表现不好的员工没有任何的惩罚措施，而全部归为普通表现。另一种是纺锤形，这样一种方式有奖有惩，最早被杰克韦尔奇在GE中采用，效果非常好，成功实现GE的转型，同时使得员工优胜劣汰，打造了优秀的员工队伍，提高了员工素质，这样的一种考核方式强制规定了优秀和淘汰的5%，从而极大激发了员工追求优秀、防止淘汰的斗志。目前国内大多数国企采用的是金字塔的考核方式，不能充分发挥绩效考核有奖有惩的有效鼓励作用，使得大多数员工甘于普通，不思进取。c)绩效系数层级之间相差太大，表现相近员工之间收入差距过大，造成内部的不公平。绩效系数过少，相互之间

7、档次拉开过大，造成一旦落入第一档次的绩效系数，与上一档次的绩效系数将会有很大的差距，最后表达出来的绩效工资也会相差很大，对于表现相近的员工来说，容易形成内部不公平，工作气氛的不和谐，工作效率的下降。d)绩效反响缺失，致使绩效考核无法发挥全面的作用。很多企业在员工绩效考核完毕后对于绩效结果的反响缺失，使得员工并不了解绩效考核中间的操作过程、评定为特定绩效等级的原因，以及自身做的较好以及需要完善的地方。绩效考核单纯变成了数字游戏，最终成了走过场，员工也不能从定期的绩效考核中获得成长。e)考核结果应用单一，只是单纯的绩效工资分配方式。有些企业在绩效考核完毕后，只是将绩效考核作为员工发绩效工资的一种依

8、据，而并没有和集团人力资源培训、员工晋升调岗等方面相结合，绩效考核没能完全发挥其应有的作用。3.两种绩效考核创新方法3.1.方法简述本文旨在对绩效考核中的层级档次拉开过大、考核内容和指标大一统的问题提出两种绩效考核创新方法，从而能有效的解决员工得分相近，却没有能够享受到应有的相似的绩效薪酬的问题；以及优于大一统考核指标导致业务部门考核结果不能表达业务部门优秀员工业绩的问题。第一种方法：为表达得分相近员工应具有相近的绩效系数结果，这种绩效考核创新方法主要基于员工绩效考核打分结果进展计算。同时操作方式在一定绩效薪酬总量上进展，为方便阅读，本文将之定义为“奖金池相比照例分配法。第二种方法：为表达业务

9、部门内不同能力员工的业绩，这种绩效考核创新方法主要基于员工在业务部门内工程运作的角色及工程运作的数量来进展计算。同时操作方式在一定绩效薪酬总量上进展，为方便阅读，本文将之定义为“工程制分配法。3.2.奖金池相比照例分配法在使用此方法时，首先需要确定的是奖金池的总量。一般来说，奖金池的总量与绩效薪酬总量一致，计算方式为：部门资金池=部门人员岗位工资*绩效系数即按照每一位员工岗位工资及实际的绩效系数得出每一位员工绩效薪酬，而后进展加总后得出奖金池的总量。当然，如有不合格的员工绩效为0。接着，假设每位员工的绩效得分从低到高为S1Sn，那么S1为绩效打分基准值。对应的参考系数为D1Dn，相应每个人的岗

10、位工资为A1An。设置调节系数G，那么参考系数D1Dn的计算方法为：D1=1；Dn=Sn-G/S1-G这里需要说明的是调节系数G的作用是调节D1Dn之间的差距，G越大，那么D1Dn之间的差距将会被拉大，而一般GD1。 在得到参考系数D1Dn之后，根据每一位员工的岗位工资及系数，得出基准相比照例，设为X。计算方式为：X=资金池总额/部门人员岗位工资*参考系数最后一步是根据X以及奖金池总额，计算出每一位员工的真实绩效薪酬。计算方法为：员工真实绩效薪酬=员工岗位工资*员工参考系数*X笔者根据一家国有企业某业务部门作为案例，将上述奖金池相比照例分配法进展实际计算，计算过程及结果如下表1所示。表1-一家

11、国有企业某部门奖金池相比照例分配法计算过程注：双下划线斜体表示与现在实际情况相比绩效薪酬上升。从上述计算结果可以看出，采用奖金池相比照例分配法与现有的实际情况相比，重点提升了绩效系数位于中段的员工绩效薪酬，而降低了绩效系数最高和最低员工的绩效薪酬。而从真实绩效系数一栏我们可以清晰的看到，员工真实绩效系数完全忠于绩效打分结果，同时经调节系数G=75的调节后的结果。在上表中，“奖金池相比照例分配衍生法给出了在奖金池相比照例的根底上，为了表达“高绩效高奖励、“低绩效重惩罚的原那么，拉高最高绩效得分员工的绩效薪酬，使之与实际情况相一致，同时降低最低绩效得分员工的绩效薪酬。通过差距平均化拉大处理后，绩效

12、得分中等及最高绩效得分的员工绩效薪酬均有一定幅度的提升，而绩效得分较低的员工薪酬那么有大幅度的降低，降低最多的是员工13，从原先的2600元降至562，仅为原先的20%。3.3.工程制分配法工程制分配法一般运用在业务部门，例如战略规划部、市场部、投融资部等部门，这些部门以工程为作业单位，通过工程将员工组成不同的小组，安排工程经理代理工程成员，在特定时间内完成工程。最为典型的采用工程制的公司类型为投资银行及咨询公司。采用工程制分配法的部门，一般有两种操作方式。一种是部门自主进展评定，只要不超过奖金池总量即可；一种是人力资源部为工程制业务部门定制特定的绩效评定方式，部门进展执行即可。本文所阐述的工

13、程制分配法介于两者之间，是为部门负责人和人力资源部负责人提供了一种可行的分配方案，以供参考。首先需要确定的是奖金池的总量。确定奖金池总量的方式与上述方法一一样。即奖金池的总量与绩效薪酬总量一致，计算方式为：部门资金池=部门人员岗位工资*绩效系数按照每一位员工岗位工资及实际的绩效系数得出每一位员工绩效薪酬，而后进展加总后得出奖金池的总量。当然，如有不合格的员工绩效为0。接着需要确认每一个工程的奖金额。确认工程奖金的方式如下：计算工程分配比例。通过工程分配比例，计算工程奖金额。其中工程分配比例计算方式为：工程分配比例=报告产值/全年报告产值*工程考核结果报告产值是指每一个工程最终出的报告总额，可以

14、是工程实际总额，也可以是通过与市场对标后综合得出的产值。工程考核结果那么根据多个维度对工程成果进展评定，可以采用表2的方式进展评价。表2-工程考核指标及权重计算工程分配比例后，计算工程奖金总额，计算方式如下：工程奖金总额=工程分配比例*奖金池总额第三步需要计算员工分配比例。员工分配比例按照员工担任的不同角色进展分配，在工程中有三种角色组成：工程经理、工程成员及工程支持。具体的比例根据部门的不同情况确定，表3给出一种参考分配比例。表3-不同角色工程奖金分配比例工程经理作为工程的管理者，带着团队完成工程，分配40%；工程成员共同享受40%的比例；工程支持那么给予20%。一定时期内部门的每一个工程均

15、按照上述工程制分配法进展计算每一位员工的绩效薪酬，在绩效考核时将每个工程的工程奖金进展加总，最终得出员工的绩效薪酬总量。笔者根据一家国有企业某业务部门作为案例，将上述工程制分配法进展实际计算，计算过程及结果如下表4所示。表4-一家国有企业某部门工程制分配法计算过程上表4从不同的工程数量、工程经理及工程成员参与工程数量的不同对工程制分配法进展了模拟，最终得出总薪酬变动与原薪酬变动X围的比照，可以看到采用工程制分配法按照员工参与工程数进展评定，如果一位员工参与工程数越多，担任工程经理次数越多，其工程奖金越多。这将会大大刺激部门的每一位员工争取更多、总额更大的工程，同时担任更屡次的工程经理而努力。一

16、般工程制分配法与工程经理竞聘上岗制相结合运用，能更好的反响员工的能力以及这种绩效考核方式的作用。4.两种方法优劣势讨论上述两种方法给部门绩效考核给出了创新的想法。同时也在一定程度上解决了一个或多个绩效考核中的常见问题和困惑。总的来说，两种方法的优劣势如下：表5-两种绩效考核法优劣势比拟奖金池相比照例分配法工程制分配法优势完全防止了员工绩效分数相近，但绩效档次相差过大的问题；有奖有惩，将惩罚完全的贯彻下去，解决了金字塔最底层人员堆积的问题；完全依赖于客观数字，减少了主管臆断；给予部门负责人一定的权限，对调节系数G进展调节，以增加或减少员工绩效薪酬差距。根据工程进展分配，简单易行；员工绩效薪酬完全

17、依赖于工程多寡和担任责任大小，更加合理的评价员工的业绩，同时更加客观的给出员工绩效薪酬；对员工有较大的鼓励作用，能够鼓励员工为争取更多的工程和担任工程经理的职位而努力工作。劣势此种方法最终是将低绩效员工原先应得的绩效薪酬按照相比照例分配法分配给了中等和高绩效的员工，对低绩效员工打击过大；同时对员工稳定性造成影响，员工可能会产生人人自危的感觉；计算方法过于理论化，对部门员工解释工作比拟繁琐。工程考核方式不一定能够完全客观的反映此工程的重要度和奉献度；由于采用工程经理竞聘制可能产生部门内部关系紧X，不够和谐，对部门效率也会产生一定负面影响。5.结论及意义本文对企业绩效考核中常见的问题针对性的提出了

18、两种解决方法，旨在解决绩效考核中的层级档次拉开过大、考核内容和指标大一统的问题，从而能有效的解决员工得分相近，却没有能够享受到应有的相似的绩效薪酬的问题；以及优于大一统考核指标导致业务部门考核结果不能表达业务部门优秀员工业绩的问题。结合实际案例分析，笔者认为两种创新方法有效的解决了上述问题，但是仍然留下了改良方向。主要为奖金池总量的控制、调节系数G的优化以及工程制分配法中工程考核评价的指标和权重。1文中均将奖金池总量设置为与原先绩效考核结果的绩效薪酬总量一致，是否有提升和降低的必要性，如果需要提升和降低，那么依据是什么？2文中对于调节系数G并没有深入展开测算和探讨，那么G的最优化X围在哪个区间内？不同的调节系数G对于员工绩效薪酬影响程度有多大？3工程考核评价指标及权重是否仅有上述三类？是否需要包含其他维度以便更加有效的评价工程的成功与否？以上三个主要的问题也是笔者今后研究的一个方向，以使得绩效考核方法日臻完善，一方面为绩效考核提供理论上的支撑；另一方面也为企业实践提供有效的实施方案。 正略钧策管理咨询参谋黄剑鲲、黄海龙、孙建坤、王宇. .word.