2022年奥康鞋业绩效管理指导手册.docx

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1、绩效治理指导手册第一部分【目地】为保证公司绩效治理制度地顺当实施，为各级人事部门树立绩效治理标杆，特制定本手册 .【适用范畴】主要适用于公司一、二级人事部门（一级人事部门是指人才资源中心，二级人事部门是指各子公司、事业部地人事行政部）地薪酬治理者 .【绩效治理原就】1、提高员工绩效为导向；2、定性与定量相结合；3、多角度考评；4、公正、公正、公开 .【绩效治理结果用途】1、帮忙员工提升自身才能；2、薪酬安排地依据；3、工资晋级地依据；4、岗位、职级调整地依据；5、员工培训等 .【实施绩效治理地意义】通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工进展等问题所作地双向沟通， 帮忙主管和员工不断提

2、高工作质量，促进员工进展，确保个人、部门和公司绩效目标地实现.【公司地绩效治理组织体系】集团总裁：1. 是集团绩效治理体系推动与改善地总负责人；2. 负责集团公司各中心负责人、各业务单元分管副总裁地综合评定；3. 负责对各子分公司经理和部门经理最终考评结果地审批；4. 负责部门经理以上人员考评申诉地最终处理.人才资源中心：1. 集团绩效治理方法地制订、修改，各事业部、分子公司绩效治理制度地审批；2. 集团绩效治理工作地统一组织和和谐；3. 集团各事业部、分子公司绩效治理工作地培训、指导和监督检查；4. 集团总部八大中心地详细绩效治理工作地组织、和谐、培训和指导；5. 汇总统计考评评分结果，形成

3、果效治理工作总结报告；6. 和谐、处理总部八大中心地绩效治理申诉工作，集团部门经理以下人员绩效治理申诉地最终处理；7. 对绩效治理工作情形进行通报；对绩效治理过程中不规范行为进行纠正、指导与惩罚；8. 建立整个集团地员工绩效治理档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、嘉奖惩戒等地依据 .下属单位人事行政部：是本单位绩效治理工作地组织治理机构，主要负责：1. 对本单位绩效治理工作进行组织、和谐、培训和指导；2. 对本单位绩效治理过程进行监督与检查；3. 汇总统计考评结果，形成果效治理工作总结报告；4. 和谐、处理考评申诉工作；5. 对月度、年度考评工作情形进行通报；对考评过程中不规范行为进

4、行订正、指导与惩罚；6. 为本单位员工建立绩效治理档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、嘉奖惩戒等地依据；7. 对绩效治理方法提出修改建议.其他直线治理人员：1. 负责本机构绩效治理工作地实施；2. 负责指导本机构员工制订工作方案、绩效目标和对所属员工地考核评分；3. 负责本部门员工考核等级地综合评定；4. 负责所辖员工地考评结果反馈，并帮忙员工制定改进方案.其次部分【绩效考核地定义】绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织地奉献做出评判地过程.是指运用科学地方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面地综合评判，从而进行相应地薪酬勉励、人事晋升勉励或者岗位调整，对组织员

5、工地绩效进行识别、测度和反馈地过程 .详细来说，它是利用过去制定地标准来比较工作绩效地记录，并对比较地结果进行评判，最终将绩效考核地结果反馈给员工地过程.绩效考核主要包括界定工作本身地要求， 评判实际工作绩效和供应反馈三个步骤.【绩效治理地目地】1、通过目标逐级分解和治理，促进集团公司经营目标地实现；2、通过绩效治理促进上下级和各部门间地相互沟通和相互协作；3、通过绩效治理规范工作流程，提高奥康集团地整体治理水平；4、通过评判员工地工作绩效、态度、才能，帮忙员工提升自身工作水平和综合素养水平，从而有效提升奥康集团地整体绩效和员工素养.【绩效治理实施细就】部门考评与个人考评：部门考评不单独设立指

6、标进行.每个部门地负责人绩效评判得分作为本部门地考评得分.考评周期：考评分为月度考评和年度考评.月度考评于下一个月1 10 日内完成，年度考评于下年初第一个月地15 日内完成 .考评关系：各事业部、子公司地职能部门负责人同时受直接上级和总部对应治理部门负责人考评，各营销分公司各部门负责人同时受直接上级和事业部对应治理部门负责人考评，各主管业务副总裁和总部职能中心人员地考评主体都是直接上级（详见奥康各级员工考评周期内容对应表） .考评维度：考评维度是对考评对象考评地不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度 维度、才能维度 .每一个考评维度由相应地测评指标组成，对不同地考评对象、不同考评期间采纳不同

7、地考评维度、不同地测评指标.（一）绩效纬度：从以下三个方面考评：1. 任务绩效 .2. 周边绩效 .3. 治理绩效 .（二）才能：指被考评人完成各项专业性活动所具备地特别才能和岗位所需要地专业才能 .（三）态度：指被考评人员对待工作地态度.考评和薪酬安排地关系：（ 1）副总裁及总监地月度、年度绩效奖金由绩效纬度打算，其他治理人员月度奖金由绩效维度打算，年终奖金由绩效维度与才能维度共同打算，一般员工月度奖金由绩效和工作态度两个维度打算，年终奖金由绩效、态度与才能三个维度打算；2岗位绩效工资：依据员工绩效表现赐予地嘉奖个人月度岗位绩效工资 =个人月度岗位绩效工资基数个人月度考核系数部门考核系数个人

8、年度岗位绩效工资 = 岗位固定工资 个人年度考核系数部门考核系数集团效益系数集团效益系数由总裁办公会确定.【绩效指标地设立】绩效治理指标包括指标定义、指标权重、指标基准值（考评标准）等内容；绩效治理指标包括例行类指标和一般任务类指标，例行类指标以岗位职责和集团战略、年度经营方案为依据，在期初（年度经营方案制定后）设定，在考评周期内不再变动；任务类指标以集团或部门工作重点为依据，在月度/年度考评周期初期（月度/年度经营方案制定后）设定；考评指标地设定程序：考评周期初期由上下级之间就考评指标挑选、指标权重和指标基准值地设定进行充分沟通后共同协商设定，形成考评表，报上一级主管领导审批后实施.绩效目标

9、设立地要求：（一） 重要性：（二） 挑战性：（三） 一样性：（四） 民主性： 绩效指标地调整：假如遇到部门 /岗位工作重点发生变化，绩效指标（主要是任务类指标）需要准时进行调整；指标地调整需经被考评者及其直接上级商定并报上一级主管领导批准后方可生效.绩效考评记录：考评周期地期初，被考评人地考评维度、指标、分值和权重由被考评者上级向其说明 并争论相互认可 .同时，考评主体对被考评人地考评维度和指标充分明白，建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分地依据，同时作为考评结果反馈和考评申诉处理 地依据 .目标跟进：在考评周期内，各级主管应不断对下属地目标完成情形进行跟进，对好地进行勉励，对

10、有偏差地准时指出，指导其改进，使绩效考核的确发挥提高公司和员工绩效地作用.【考评程序】总部各级员工：各考评主体对员工进行考评评分，考评结果报送集团人才资源中心， 人才资源中心统计汇总后形成考评报告，报送总裁审定后，将考评结果反馈到被考评员工直接上级；各事业部员工：各考评主体对被考评员工进行考评评分，考评结果报送对应人事部门，各人事部门统计汇总后形成考评报告报送各事业部、子公司、分公司负责人审定，同时抄送集团人才资源中心存档，最终将部门考评结果反馈到相关部门负责人 .员工地自我评判，仅供直接上级参考，不作为最终考评地依据 .个人自我评判按月度进行.人事部门将考评结果整理归档，并依据个人考评得分与

11、部门考评得分情形运算员工地月度绩效工资和年度绩效工资.人才资源中心每月都应将各中心、各子公司、各部门执行考评情形进行通报 .不是由于客观缘由而造成考评滞后者，一天扣1 分.【考评评分】考评表中地定性考评指标均依据A、 B、C、D 、E 五个等级评分，定量指标以其实际完成地百分率乘于该项分值计入考评表.考评分值设定：考核系数直接跟职员年、月度考核绩效工资挂钩.【绩效考核流程】战略目标分解个人岗位职责定性指标评分等级系数定义表：等级定义A优秀B良好C一般D较差E差系数1.00.850.700.40分数等级95 分以上优秀86 94 分良好70 85 分一般60 69较差60 以下差考核系数1 31

12、 110 70 4绩效方案：活动 ：与员工一起确定绩效目标，进展目标和行动方案时间 ：新绩效期间地开头间期效绩绩效反馈面谈：活动 ：主管人员与员工探讨评估结果时间 ：绩效期间终止时绩效治理循环绩效实施与治理：活动 ：观看、总结、记录绩效；供应反馈；就问题与员工探讨，供应指导、建议时间 ：整个绩效期间绩效评估：活动 ：评估员工地绩效时间 ：绩效期间终止时评估结果使用：员工进展方案培训薪酬调整奖金发放人事变动【月度考评流程】月度考评地范畴为全部人员（见奥康各级人员考评周期内容核定表）.月度考评地结果作为本月度绩效奖金地依据，同时作为个人职级提升地依据和个人年度考评地基础数据 .月度考评流程见下图：

13、初期启动月度考核直接上级和下级争论月度工作方案、考核指标、权重和指标基准值考评周期内上级和下级随时沟通指标完成情形及指标地调整月度终止，各考评主体分别进行任务绩效、周边绩效和治理绩效评分直接上级就考核结果与被考评员工进行绩效沟通否员工是否接受是考核申诉流程月度考核终止人事部门汇总统计考评结果，报事业部/子公司总经理 / 分管副总审定后，将结果反馈到相关责任人并报人才资源中心备案月度流程明细：1、公司在每月1-10 日内完成对前一月地绩效考核，因此在前一月末，要把当月绩效考核评估表和其他相关表格预备好，并审查每个人地绩效目标设定是否有问题（如：合计得分总额是否是 100 分），相关表格有：（ 1

14、）事业部、子公司总经理/副总经理任务绩效 -主管副总裁评分表（ 2 ）经理、处长/ 厂长 /车间主任任务绩效直接上级对本部门任务绩效评分表（ 3）经理、处长 / 厂长/车间主任周边绩效直接上级对本部门任务绩效评分表（ 4）经理、处长 / 厂长/车间主任治理绩效直接上级对本部门治理绩效评分表（ 5）一般行政人员任务绩效/态度考评直接上级评分表（ 6）申诉申请表（ 7）考核汇总表2、各部门在每月1-3 日内完成对前一月份目标地考评（涉及到财务数据地可适当延后）， 3 日下午各对应人事部门把考评表收集汇总.3、各级人事部门在4-6 日对各部门地考评表进行分析考证，对存在考评弄虚作假地， 打回重新评定

15、，然后进行分数汇总和等级评定并撰写绩效总结报告.4、各级人事部门在7 日把绩效报告提交给本单位分管负责人审核，审核通过后，于8日用电子档，发送到人才资源中心备案、审查.5、每月9-10 日，人才资源中心绩效治理员，汇总整个公司绩效考核情形，撰写绩效考核总结报告，提交总裁审批.6、每月 11 日，绩效治理员把评等结果报与薪酬治理员进行绩效考核奖金评定，并把个人绩效考核结果存档,备晋升降级剔除以及培训方案参考.7、每月 12-13 日，公司绩效治理员把最终评等结果反馈给各部门，并和各部门主管争论绩效考核过程中应留意地问题；各级主管与下属沟通争论员工绩效改进问题.8、每月 27-30 日，各级人事部

16、门组织各部门，在3 日内完成对下一个月地目标设定工作，并把设定好地考核表格汇总到人事部门9、在整个月度，各级主管对下属月度绩效考核目标不断跟进，对下属地工作准时进行监督、指导 .【个人年度考评】在年度绩效考评地组织工作中主要有两大板块：1、个人年度绩效工程评分：这项工作主要是，人事治理部门统计每个员工本年度每个月地考评得分，汇总后算出平均得分，作为个人年度绩效工程综合得分.使用表格为：年度绩效工程评分表 .2、个人才能工程评分：在下一年度元旦过后，各相关人事部门把才能评判表格发放到各级主管，各级主管对上年度自己下属地个人才能进行评估打分，人事部门在表格下发后3-5 个工作日，督导各部门完成评估

17、打分，然后依据公式：员工个人年度综合考评得分=年度绩效工程得分80%+年度才能考评得分20% 得出员工个人年度考评得分，作为年终奖金发放和其他人事调整地依据.个人年度考评结果地用途：个人年度考评结果主要作为职务晋升、工资等级升降、年度绩效工资发放、评比先进等工作地依据.依据考评结果地不同，有以下几种用途：1、职务晋升 .年度综合考评在95 分值以上地员工，优先列为职务晋升对象.年度考评在60 值以下地员工考虑调岗处理.2、工资升降 .由公司总裁办公会依据当年集团公司经营业绩确定各层次、各类别员工地晋升比例，依据综合考评结果排序确定工资晋升地员工，工资晋升地结果予以公布.3、年度奖金发放 .【申

18、诉及其处理】提交申诉：被考评人如对考评结果不清晰或者持有异议，可以实行书面形式向对应人事部门提交申诉书 .申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由.申诉受理机构处理：事业部、子公司总经理负责一般治理人员考评申诉地最终裁决，主管事业部、子公司地副总裁负责各部门处级人员地考评申诉最终裁决，总裁负责部门经理级以上人员地考评申诉最终裁决；总部八大中心总监以下人员地申诉裁决由人才资源中心总监负责.申诉受理：1、受理人员在接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理地答复. 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断地申诉不予受理.2、受理地申诉大事，第一由人事部门对员工申诉内容进行调查，然后与员

19、工所在部门负责人进行和谐、沟通.不能处理地，上报最终裁决人处理.3、申诉处理答复：人事部门应在接到申诉申请书地一周内明确答复申诉人；人事部门不能解决地申诉，应准时上报最终裁决人，并将进展情形告知申诉人.最终裁决人在接到申诉处理记录后，一周内必需就申诉地内容组织审查，并将处理结果通知申诉人.第三部分【员工绩效治理过程模式】绩效治理是主管与员工以合作地方式进行不断地沟通与沟通，共同确定绩效目标并排除潜在困难，努力实现绩效目标地过程.过程模式一般为：1、绩效治理地起点和基础是绩效目标，它是员工与其主管之间确定地，在肯定时间内实现某些详细目标，并就结果进行分析和评判地书面依据.在给员工进行评估之前，合

20、理地做法应是主管与员工必需就员工在评估期内应当完成什么工作和达到怎么样地绩效才算完成任务进行探讨并形成一样，一道分析为完成那些目标可能遇到地障碍和困难，需要公司、主管供应地帮忙和支持，并一起制定完成目标地行动方案.强调主管与员工一起制定绩 效目标地目地是要把员工被动接受任务地状态转变为员工主动为自己设定目标，把“要我做”转变为 “我要做 ”，使员工更清晰他地工作目标，更明确主管地期望，从而产生更大地工作动力 .2、绩效反馈分别在绩效目标和绩效评估完成时进行，对绩效目标地反馈主要侧重于对业绩完成情形地反馈，在执行目标地过程中表达；绩效评估后地反馈，是在完成对员工地工作业绩和工作行为地综合评估后进

21、行地.主管必需明确绩效反馈地根本目地是让员工明白他们自身地工作状况，以总结体会、发扬优势，而不是指责员工，更不是为员工地绩效找“罪证 ”，要把着眼点放在勉励和将来，帮忙员工制定个人进展方案，真正从帮忙员工成长地角度动身 .3、绩效评估一般包括对两方面内容地评估，即工作业绩和工作行为.工作业绩地评估主要依据绩效任务指标，工作行为地评估主要依据公司价值观或者公司提倡地行为规范来设计 .在评估权重上，工作业绩一般至少不低于60%，并尽量做到指标量化；对工作行为地评估，一般通过定性地判定（不同地职位等级挑选不同地考评内容）.4、需要强调地两点是：双向沟通是员工绩效治理整个过程地核心，主管与员工之间连续

22、不断地沟通和沟通贯穿于从制定绩效目标到完成评估并制定个人进展方案整个过程中， 通过工作沟通，双方对如何共同努力，如何排除绩效障碍等问题产生高度地认同感，促进上下级之间地懂得和团队开放式工作氛围地势成；绩效治理应以敬重和激发员工为主旨， 它是一种双向地交互过程，整个过程也是上级主管和员工以绩效伙伴地合作方式共同学 习、共同提高和共同完成果效地过程，它地宗旨在于如何实现绩效目标和提升员工素养， 绩效治理地根本目地不是事后评判，而是为了借助评估工具这一纵向延长地体系来激发员工进展并在公司中形成目标实现地传导和放大机制，它是一个闭环地良性循环地治理模 式，每一次地评估，每一次地进展方案都是为了下一阶段

23、地绩效和目标，勉励和支持员工制造更大地价值 .【员工绩效治理模式有效运作地关键因素】1、主管担任起教练员地角色：实施员工绩效治理地过程，需要部门经理或直接主管经常与员工进行连续地沟通和沟通，与员工一起制定阶段性工作方案和工作目标、倾听员工地工作困难并赐予支持、观看员工行为、引导员工工作方向等等，因此上述模式有效运作地前提是需要经理或主管有意识地将自己置身于教练员位置置（而不仅仅是评判官或者裁判员），尽量将自己从众多地繁忙地琐碎地事务性工作中解脱出来，把更多地时间投入到治理工作中去，在工作中赐予员工更多地指导 .2、制定合理地绩效目标与标准：上述绩效治理模式地基础是绩效目标，目标中确定员工下一阶

24、段地工作目标以及完成工作目标地衡量标准.抱负状况下，目标地设定和传递应是公司目标 部门目标 团队目标 个人绩效目标，假如工作缺乏方案性或者根本就没有下一阶段地工作目标，假如目标地制定缺乏的确可行性，也将影响该模式地运作成效.一般来讲，目标地制定应力求量化，制定关键性指标，当然假如某些职位没有明确地阶段性工作目标，同样也是可以操作地，可以依据职位说明书中描述地重要关键职责进行工作分解，日常工作地评估标准就是工作目标 .3、有效勉励：为支持和促进绩效治理地长久运行，绩效必需与有效地勉励机制挂钩，通过勉励机制这一载体来表达和确定员工地工作绩效.不同地评估种类可以有不同地勉励措施，如每月一次地绩效评估

25、结果可直接应用于当月绩效工资，每月度、每年度一次地综合评估可以应用于员工地奖金评定、优秀员工评比、晋升、调岗、等人事决策.随着员工绩效治理地推动，工资结构要进行相应地调整，如现阶段公司实行固定工资+绩效工资 +奖金地模式 .【附就】考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反馈到个人，不予公布.本手册由人才资源中心制订、修改并负责说明.第四部分【附录】事业部、子公司总经理 /副总经理任务绩效-主管副总裁评分表考评期间： 2007 年 月姓名部门岗位序号指标分值考评目标完成情形得分12任务绩效38045合计得分考评人签字：年月 日经理、处长 /厂长/车间主任任务绩效直接上级对本部门任

26、务绩效评分表考评期间： 2007 年 月姓名部门岗位序号指标分值考评目标完成情形得分12任务绩效37045合计得分考评人签字：年月 日经理、处长 /厂长/车间主任周边绩效直接上级对本部门周边绩效评分表考评期间： 2007 年 5 月考评人姓名考评人部门岗位序号指标分值评等得分周1协作地主动性边2恳求支援响应时间绩效3帮忙解决问题时间204信息反馈准时合 计 得 分考评人直接上级 签字：年 月日备注： 1周边绩效治理主体为被考评部门直接上级.2. 直接上级在评判下级周边绩效前，应对该下级地周边职员进行相关地拜访.注：考评表和统计表共用此表.经理、处长 /厂长/车间主任周边绩效直接上级对本部门周边

27、绩效评分表考评期间： 2007 年 月考评人姓名考评人部门岗位序号指标分值评等得分周1协作地主动性边2恳求支援响应时间绩效3帮忙解决问题时间204信息反馈准时合 计 得 分考评人直接上级 签字：年 月日备注： 1周边绩效治理主体为被考评部门直接上级.2. 直接上级在评判下级周边绩效前，应对该下级地周边职员进行相关地拜访.注：考评表和统计表共用此表.经理、处长 /厂长/车间主任治理绩效直接上级对本部门治理绩效评分表考评期间： 2007 年 5 月姓名岗位序号指标分值评等得分治理1沟通成效3绩效2工作安排4103下属进展3合计得分考评人签字：年月 日经理、处长 /厂长/车间主任治理绩效直接上级对本

28、部门治理绩效评分表考评期间： 2007 年 5 月姓名岗位序号指标分值评等得分治理1沟通成效3绩效2工作安排4103下属进展3合计得分考评人签字：年月 日经理、处长 /厂长/车间主任治理绩效直接上级对本部门治理绩效评分表考评期间： 2007 年 5 月姓名岗位序号指标分值评等得分治理1沟通成效3绩效2工作安排4103下属进展3合计得分考评人签字：年月 日一 般 行 政 人 员 任 务 绩 效 / 态 度 考 评 直 接 上 级 评 分 表考评期间： 2007 年月序号指标分值考评目标完成情形得分12345姓名部门岗位任务绩效80态度20总计得分合计得分 F1=序指标分号值1积极性52协作性53

29、责任心54纪律性5合计得分 F2=F=F1+F2=评等得分备注考评人签字：注：一般人员个人评分表和统计表公用.绩效考核申诉表年月日申诉人部门时间申诉原因说明申诉受理签字：时间：直接主管看法签字：时间：申诉处理签字：时间：备注统计人姓名：分数月日姓 名部门月度 /年度考评结果统计表95 分以上86-94 分70-85 分60-69 分60 以下优秀良好一般较差差年度用表：相关表格有：事业部子公司总经理 /部门负责人才能考评 -总裁/副总裁评分表年度姓名部门要素岗位分值经理序号12345评等得分个人才能方案和执行才能组织才能指导才能掌握才能人员地开发才能合计得分考评人签字：年月 日省级公司经理才能

30、考评 -评分表年度考评人签字：年月 日考评期间： 2007 年 1 月至 2006 年 12 月考评期间：2007 年1 月至2006 年 12 月姓名部门岗位省级公司经理序号要素分值评等得分1方案和执行才能个人2组织才能才能3和谐才能4指导才能5人员地开发才能合计得分省级公司主管才能考评 省级公司经理评分表 年度考评期间： 2007 年 1 月至 2006 年 12 月姓名部门岗位省级公司主管序号要素分值评等得分1方案和执行才能个人2组织才能才能3和谐才能4创新才能5人员地开发才能合计得分考评人签字：年月 日营销系统一般人员才能考评直接上级评分表年度考评期间：2007 年 1 月至 2006

31、 年12 月姓名部门岗位序号要素分值评等得分1分析问题才能2工作方案才能个人才能34信息沟通才能协作信任才能5规定执行才能6市场和消费者资料及信息猎取才能合计得分考评人签字：年月日部门经理才能考评 -评分表 年度考评期间：2007 年1 月至2006 年 12 月姓名部门岗位省级公司经理序号要素分值评等得分1方案和执行才能个人2组织才能才能3和谐才能4指导才能5人员地开发才能合计得分考评人签字：年月 日部门一般人员才能考评直接上级评分表年度考评期间：2007 年 1 月至 2007 年 12 月姓名部门岗位序号要素分值评等得分1方案和执行才能个人2沟通才能才能3创新才能4 和谐才能5 专业才能合计得分签字：考评人年月日年 度 绩 效 项 目 评 分 表部门：姓名月份1 月2 月3 月4 月5 月6 月7 月8 月9 月10 月11 月12 月月平均0000000备 注建议用Excel