2022年朝向战略型企业.docx

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1、朝向战略型企业小河川行舟，用不着舵手；江面宽敞，风平浪静，可以随心所欲， 任我游弋；但急流险滩、风高浪急、迷雾重重，就必需高瞻远瞩，识别方向，盯牢目标，躲开险滩，把好舵盘；方向不清的，会迷途难返或南辕北辙；速度过快的，可能撞上冰山礁石；舵盘不稳的，可能会在大风浪中翻船；君不见，泰坦尼克号一时方向把握不好，撞冰山而沉大海， 成千古之悲壮； 经营企业者， 无异于驾船于大海之上； 过去，我们可能是行使在小河川之上，由于我们的市场相对封闭、狭窄，因 此，我们靠体会直觉就可以游刃有余；但现在，我们好像驶到了风高 浪急的大海，就如张锐敏先生所感受到的：我们是在迷雾中前进；这 时，我们需要的就不仅仅是士气和

2、豪情，更重要的是需要驾御大海的战略；我把我们近 20 年的企业成长比如为从小河沟行船， 途中经受了湖泊险滩，一些大企业如海尔已进入国际竞争或全球竞争的大海；如今， 无论企业大小， 都在经受猛烈的市场竞争的考查， 有人将此称之为企业进展的“生存检验”是再恰当不过的：企业在成长过程中要经受一次次的生存检验，生存下来，就是生命力的表现；就犹如人生一样， 要经受多少疾病、 车祸等意外大事的生命考查， 人的寿命实在是人生与疾病、意外事故、与自己的意志等斗争取胜的结果；这其中仍有上 天赐予的幸运； 而国内企业的经营甚至比国外的企业要面对更为复杂的环境，它既要在风高浪急的商海上驾御航程，同时，仍要处理可能遇

3、到的暗箭和水雷； 也可能正由于如此， 我们的企业好像显得手足无措、首尾不能相顾；一些企业在埋怨暗箭和水雷，只期望生在另一片 海面； 一些企业只是盯着眼前的几艘小船相互嘶咬；一些企业上下一片纷乱， 忙于救火； 也有一些企业在政府划的圈子里正满意洋洋的高歌，不知治理和成本为何物；该冷静下来摸索将来进展的时候了；如 果我们期望明天我们仍能生存， 假如我们期望将来几年我们仍能健康的成长，我们就必需站在更高更远的视角摸索企业的进展；中国企业将进入战略时代，这是一个合理的预言；在战略时代，我们的企业应当成为战略型企业； 这是相对于战术型企业而言的； 所谓战术型企业，是注意短期的、眼前的局部的利益为导向的，

4、它们是 近视的，缺乏整体的、长期进展考虑的企业；它们就眼前的问题而思 考问题，就眼前的利益而争取最大利益；它们注意推销而不是营销； 它们注意占据市场地盘大小， 而不注意为消费者的价值制造； 它们注意打价格战，由于它们缺乏耐心和资源建立核心才能和连续竞争优势；它们是在靠体力在赚钱， 由于它们缺乏创新和制度文化的竞争优势；战略型企业是什么？战略型企业是与战术型企业在目标、运作模式上相对立的企业； 它是注意长期的目标和利益， 注意整体的资源整合和价值制造的企业，它是有方案的、有韬略的、高瞻远瞩的企业； 它是能进行战略型学习摸索和行动的企业；格拉夫领导下的英特尔、 韦尔奇领导下的通用电器、 柳传志领导

5、下的联想、 张锐敏领导下的海尔、李东生领导下的 TCL 是战略型企业的典范；这样高的目标和境域可能使得不少企业望而却步，战略型企业成为可望而不行及； 有没有一些简洁的路径或工具可以成就一个战略型企业？回答可以说是有，也可以说没有；有，是说，战略治理有一系 列的操作工具和程序方法； 战略的筹谋始于对于商业环境的把握， 要对于产业的进展和竞争环境以及企业内部的资源状况有深刻的明白和透彻的熟悉，在这一点上，仅仅依靠体会和直觉可能是不够的，科学的市场调研分析， 对于信息全面准时的把握， 以及对于企业经营治理中问题的揭示， 是做到“知己知彼” 的关键；明白环境， 明确目标， 才能确立企业经营的战略定位；

6、 有了正确地战略定位， 才可能合理地运用资源； 这是制订策略的前提； 制订策略方案本身是一个制造性的过程， 同时也是将企业的战略意图完善、 变成可操作的行动方案以及宣扬沟通而统一行动步骤的过程； 有了战略方案， 只是实现了战略治理的第一步， 更为艰巨的仍在于将战略方案化为详细的战略行动，并落实到详细的职能部门和工作岗位上， 以及与每个人的工作的职责和鼓励制度挂钩； 仍必需实行有效地监督掌握， 以准时地检查和修正方案的执行过程； 难的不在于做一两次战略规划， 难的在于要将战略方案和实施过程制度化； 难的在于在每一个战略环节都必需发挥创新的企业家精神； 难的在于要在诸多的冲突中进行布满风险的挑选；

7、难的仍在于必需充分调动全体治理人员和员工， 在可能是利益冲突的情形下有效地推动战略的实施； 这一切打算了成就战略型企业没有简洁的程序可以遵循；任何的工具或模型都只能是概念性的、框架性的，它必需与详细的市场环境和企业状况紧密结合，制造性地进行战略计划，并强有力地、策略性地推动战略实施，战略才可能是有效的，我们的组织只有在这个意义上才是战略型企业；同时，我们仍必需强调企业高层领导作为战略领导人的核心作用； 他们的战略眼光、 学习才能和学习的愿望、丰富的学问体会和信息、良好的商业感觉、领导力 和战略行动推动的才能等等， 都是战略型组织中最为重要的资源；甚至可以说， 一个企业能否成为战略型企业， 首要

8、的是看企业的领导人是否情愿并有才能成为战略型领导人；在我鼓吹所谓的战略型企业的时候， 肯定会有不少企业家站起来， 提出他们的反对看法： 我们现在首要的问题是生存下去， 近期没有利润，我们就活不下去，何谈长远利益？！此话有理，但并不全面；显 然，我的意思并不是让我们的企业在近期内不食人间烟火，而耐心等待价值制造的将来的利润； 战略正是要寻求一个近期与远期利益的平稳；我们所想说的是这样一个事实： 你现在获得的利益其实是你过去几年经营的结果； 而你现在所正在做的功夫， 奠定了今后两年或三年以后利润的基础；假如这个判定是正确的，那么，你就没有理由只考 虑当前的利益； 现在的行动打算了你的将来， 这就是

9、有必要进行战略摸索和行动的理由；19 品牌策略与企业经营古代到近代的商业经营，主要靠的是好的产品和声誉；所谓“有口皆碑”，消费者口口相传，质量信誉高于一切；因此，大家看，药王“同仁堂”靠的就是长期坚持用料（药材）精良，加工质量上乘， 信誉第一，童叟无欺；仍有闻名的全聚德、瑞蚨祥、陆和升等，其特色的产品服务加上持之以恒的良好信誉，是过去企业做“品牌经营”成就百年老店的根本； 现代一些企业也继承了这一思想； 如方太的老总茅理翔先生针对品牌经营就曾提出：品牌是“产品、厂品和人品” 的结合；仅有好的产品是不够的， 仍必需有优良的企业文化和优秀的企业家与员工品行； 尽管关于品牌有很多不同的概念定义， 但

10、我认为，这是一个很好的关于品牌经营的现代诠释；但现在有不少企业所谓的做品牌或者停留在简洁地做产品形象标 识上、或者是通过媒体炒作以求得“一夜成名” 、或者是追求短期销售业绩等等；我总认为，这有些类似于国内人在信教上的态度：过于 功利主义或暂时抱佛脚；我们的“教徒”求菩萨保佑或是为了升官发 财或为了健康生子、保佑平安，有着明显的短期功利目的；而西方人的宗教信仰就往往显得非常真诚， 好像目标就是成为上帝的臣民， 以净化灵魂，修德养性；这种信仰因此往往是长期的、执着的行为；西 方发达经济的大企业做品牌的行为与此也非常相像；这不是说这些企业不是功利的， 而是说， 他们在品牌经营上有着执着的追求和深刻的

11、内涵， 广告和形象识别系统等只是其外表形式， 制造价值才是其追求的核心；而我们一些企业就往往陷入一味追求形式之中，有着“舍本 逐末”的倾向；这样的品牌经营可能获得一时的“名气”，但最终只能成为过眼烟云的“品牌泡沫” ；泡沫者，或表里不一，或锦表其外， 败絮其中也；一旦人们识破真相，就弃之惟恐不及；很多人看到品牌的好处或做品牌经营可能产生的庞大经济价值，但却很少系统地考虑其中的复杂性和风险； 复杂性是由于， 做品牌显然是一个复杂的系统工程；企业可能有几千名员工，几十种产品，每天生产成千上万件产品， 工序流程更是复杂多变； 品牌就可能就是一个或几个；而每一个员工、每一个产品、工序流程等等都可能破坏

12、品 牌的价值或声誉， 加上猛烈的市场竞争， 因此要建立并长期保护一个品牌的形象和价值就必需约束员工的行为、掌握产品或服务的质量、 长久地保护和制造品牌供应的价值承诺，这无疑是难上又难的事情； 而要损害一个品牌的价值就是极简洁的过程； 这就相当于在消费者无所不在的监督下实施长期的承诺； 在这个意义上， 品牌实在是企业背上的一个“金十字架” ，其“金”光闪闪，但没有不断的努力，就迟早可能会被市场送下“地狱”而以失败告终；做品牌经营的系统工程在我看来可以用一个简洁的等式来表达：“品牌 = 体力 + 脑力+ 制度 + 信誉”；“体力”是要求企业身体力行，做好企业流程的每一个基本功， 这需要付诸于每时每

13、刻的详细行动和努力；“脑力”就是靠智力或创新来制造品牌的价值，在产品技 术、生产工艺流程、营销和战略等方面的创新，是制造和维系品牌竞 争力的核心要素；同时，仍由于品牌是对于消费者的长期价值承诺， 因此，没有“制度”的保证，所谓的“品牌”就可能是流星飞逝；制 度之于品牌犹于高层建筑的基础， 缺了它， 品牌的大厦就好象建立在流沙之上， 时刻有倾倒的危急； 此外，尽管我们在以上的品牌等式中， 将“信誉”放在最终，但它却可能是品牌经营中最为重要的部分；我 们看到一些企业由于信誉缺乏而使得企业毁于一旦；信誉对于企业品牌经营的意义不言而喻！ 信誉之于品牌就如酒的醇香， 窖藏的岁月越久，其香味就愈发深厚迷人

14、；品牌因此是凝结了企业的“产品、厂品和人品”的历史与辉煌，它是树立在消费者心中的一座丰碑；没有信誉的企业在这里找不到它的位置，因此也谈不上品牌经营；在国内令人眼花缭乱的品牌宣扬背后， 不难看出我们在相对短的经营历史下品牌的肤浅性和浮躁性； 缺乏价值制造可能是其中最为关键的问题；为了困惑消费者，我们的品牌中不少采纳的是“洋名”，让人难辩是“洋货”仍是国货；而外资企业在中国市场上使用的却是地道 的“本土化”品牌名；殊不知，中国人穿上西服让人看上去总觉得与 我们的品性和气质有些“不对劲” ，倒是唐装更适合于我们；为了快速成名天下，我们不惜血本争夺中心电视台“标王”和进行铺天盖地 的广告“轰炸”，而最

15、终被炸晕炸死的往往不是消费者而是厂商自己； 为了卖出产品，我们说自己无所不能，有病者治病，无病者防病；其 实，它的价值何在，我们的厂商自己既不清晰也不信任；一个品牌缺 乏真实的和消费者可以感知的价值，就这个品牌就只能是“花拳绣腿”，中看而不中用；价值是什么？价值是厂商为消费者制造的利益减去成本； 消费者情愿为这一供应的利益支付肯定的价格，由此构成厂商的收益； 而成本就不仅仅包括厂商为原材料、零配件和人工等支付的费用，同时，仍包括消费者猎取这些产品或服务过程中的麻烦、 问题等；价值制造明显不是一朝一夕就能实现的，而是一个长期的、 需要付出艰苦的努力和聪明的过程；假如不能制造价值， 就我们的品牌就只是一具空壳，广告推广造就的也就只能是“营销泡沫”；